薪酬管理的目标,就是要在能够吸引优秀人才,薪酬数字化

近日，微博关于HR职能与难处的话题#HR做的快崩溃了#登上微博热搜，HR们的踊跃参与一下子让这份外表光鲜的职业背后的“喜乐愁怒”展露出来，成为一场网络“树洞”接力赛。

虽然在这场“吐槽大会”中招聘HR们的讨论尤其热烈，但在人力资源管理职能中，还有许多其他的职能，比如负责薪酬管理的HR们也是“有苦难言”——薪酬管理不是“算工资的”那么简单！

之前在网络论坛里出现了这么一则吐槽：

“我们公司是集团（制造业）下面的一个分厂，虽然每年效益不好（甚至亏本），但总公司那边也一直在养着我们这边的所有员工，而且每年都会固定涨薪。公司在招聘的时候给应届生的起薪特别高，高于应届生市场价500~800元/月。今年的涨薪通知张贴了出来，说为了让新人的涨薪比市场上的涨薪额高一点，就降低了老员工的涨薪率，请员工理解公司。其实我们公司根本不要求新人做什么事，主要的工作还是由老员工在完成，对新人一直是很宽容的态度。不要求做什么事却要涨更多的钱，这合理吗？”

有人回复说，“领导之所以这么做，应该就是想通过薪资，逼走老员工，想让老员工离职，出于情面或金钱，不好来直接的，所以通过这种方式，悄无声息地达到领导的目的。”且不说这样的分析是否正确，单论事情本身就反映出薪资体系设计不合理对企业可以产生极强的负面影响。

以下内容根据人力家《2021制造业人力资源数字化白皮书》整理而成，点击此处可免费下载。

01 薪酬管理的常见问题点

薪资体系设计是薪酬管理工作中的重要组成部分，薪资体系设计不合理也是常见的薪酬管理弱项。除此之外，薪酬管理不透明，实操环节工作效率低，没有充分利用数据也是薪酬管理中常见的痛点。

（1）薪酬体系设计不合理。比如：

薪酬曲线走势过于平缓，“想留的留不住、不想留的又不走薪酬水平与岗位价值之间关系混乱，甚至采用谈判工资，薪酬决策、管理难度加大。薪酬结构失衡，各类人员的薪酬单元组合比例失调。只注重了薪酬设计结果的公平，忽视了对薪酬界定的程序公平的关注，认为薪酬框架的设计与操作是公开的还是隐蔽的并不重要。

（2）薪酬管理不透明。在实际实施的过程中，管理者对薪资研究不透彻，只是简单粗略地管制，导致出现了诸多的问题。某制造企业对产品只进行了简单的类别划分，未形成统一详细的单价表，一线员工对产品的单价十分模糊。而员工的工资条上计件部分只显示金额，未显示产量和单价等，无法知晓薪酬的计算方式和构成。在派工时车间管理人出于个人情感，掺杂私心十分普遍，导致内部产生紧张的氛围。员工理所当然地认为薪酬是由领导决定的，公司是“人治”的，“想发多少就发多少”，难免带着情绪在工作，负面情绪长久累积导致人员大片流失。

（3）实操环节工作效率低。由于制造行业的工人工资与工人考勤、产品产量挂钩，常常需要配备专门的记录人员，综合计算是难点。算薪数据上游的考勤数据处理和计时、计件工资的计算涉及复杂的逻辑和数据提取。由于工艺多类型多价格不一，能力系数不同，手动整合不同类型的Excel进行取数分析，又涉及累计计税，手工匹配效率低、容易出错，月末需要投入大量人工计算薪资。

（4）没有充分利用数据。由于主客观条件的限制，决策依赖老板某些定型的感觉，而不是按定量的思维习惯来对决策内容进行分析，比如：

车间数据、薪酬数据分散，缺乏有效整合与利用产量报表统计延迟，不能及时计算计件工资，掌握生产状况。纸质或者表格的原始数据没有工具统一规整。数据可视化分析及处理能力较弱，人效报表统计费时费力数据处理与分析对HR技能要求高，每次新的报表需求，需要重新做EXCEL模版，对HR技能要求高。依靠人工制作人效报表，不仅效率低，而且呈现方式不够直观。02 关于提升薪酬管理水平的建议

当前制造业企业薪酬管理的痛点主要是线下核对上游数据、算薪等实操环节效率低下和薪酬管理缺乏科学性、决策依靠“拍脑袋”。解决这些问题的关键是实现与上游数据的线上打通，提高算薪效率与准确率，量化人效促进科学决策。

建议1：薪酬体系设计最重要的是平衡薪酬的外部竞争力与内部公平性。薪酬个税计算、工资条发放的人工操作可以通过应用系统解决，线上系统落地困难的原因多在于无法与生产环节的数据打通，无法快速计算计时、计件工资。

建议2：以留住人才为目标优化薪酬管理体系和流程。薪酬体系需要随着公司战略、外部环境、业务重心、市场稀缺度等条件的变化进行定期的调整。薪酬调整规范化，杜绝“口头谈判薪资”和“临时起意调整”。针对薪酬中计件工资不透明重点制定统一的单价衡量标准。

例如，借助工业工程的手法，结合员工的熟练程度科学测算不同产品单位的标准消耗时间，即标准生产时间，并将其折算为工时、计算出其单价（这样就能保证内部岗位之间的收入的公平性）定时汇总员工的工资，最好每星期汇总一次并张贴公布（避免员工因月底月工资过低时散布负面情绪；提醒现场管理人员注意调整员工岗位时需预防因工价的偏差而出现工资差距过大的情况。）

建议3：打通上游考勤数据，应用核心薪酬软件/系统。原有系统不满足需求的，可考虑单独使用核心薪酬模块SaaS或其他云端系统。挑选薪酬系统时既要注意考虑功能是否满足，又要注意与内部原有系统对接的可能性。比如智能薪酬的打通假勤数据直接计算薪酬，满足2021新个税计算政策，与税局打通，电子工资条与报表功能等。

建议4：数据融合，建立企业的数据看板。MES有工作计划相关数据，但没有人力成本，薪酬系统与其打通后直接可以算计件工资并进行调整——这是具有可行性的应用方向。如果暂时无法实现，可考虑至少实现计时、计件功能。利用系统自动计算生产量及计件工资、联动自动算薪建立日产量报工报表，含生产日报表、计件排行榜、计件工资明细、计件工资汇总等。系统如能满足自动根据线上数据计算生产量及计件工资等，联动HR部门自动算薪，可以节省月底薪资汇总与计算时间。

实现了数据的融合后，可以着手建立企业的数据看板，有效利用人力成本报表建立产量综合看板，方便多维度查询数据，如根据员工、班组、时间、产品、工序等维度查询数据，及时掌握生产进度及生产状况。系统自动生成人力成本报表，综合生产产量报表出具人效报表，帮助辅助决策。

建议5：加强劳动定额管理，提高劳动效率，达到降本增效的目的。定额工时的减少意味着劳动效率的提高，必定带来单位产品工资率和人工成本的降低。企业可以参考以下因素，以便科学制定定额标准：同行业其他企业定额标准、以往的行业定额标准、本企业经验测评估算、设备运转情况及操作标准、现场测定工序项目后的平均值以及典型项目和工序的定额标准等。

建议6：适当引进团队形式的薪酬模式。把团队的效率和效益挂钩，提升团队的协调和合作水平，促使成员间加强交流和相互提升。强化薪酬当中的精神鼓励因素，诸如个人荣誉、团队荣誉等。增强员工成就感、归属感等，树立先进典型营造争先创优的工作氛围。

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如何让薪酬管理留住员工的心

在人才频繁流动的今天，什么样的薪酬水平能吸引最优秀的人才、什么样的薪酬管理体系能让员工满意？……求职者、老板和HR都在努力寻找答案。事实上，每一个人的兴趣点都不同，每一个人的离职原因都千差万别，可能一个小小的原因被放大后，会促使员工产生辞职的想法，但在薪资待遇方面，对员工没有一定的保障的话，说再多的理论和说辞都不切实际。如何让薪酬管理留住员工的心，最重要的还是在薪酬设计与实施过程中把握好两点就足够了：
第一、在薪酬设计上要具有战略导向性，兼顾对外具有竞争性和对内具有公平性的原则，构建以绩效为导向的薪酬激励机制，满足不同层次员工的不同需求。
企业薪酬管理体系的最终目的是在实现企业不同时期的战略目标而对薪酬体系进行必要调整，最终实现组织内部的均衡、可持续发展。企业不同时期有不同的薪酬策略，目的是为了有利于企业发展战略的实现，一个卓有成效的薪酬管理体系就是能够受到领导层、管理层以及绝大多数基层员工的支持和认可，这样的薪酬管理体系尽管未必是成功的，但一定是受欢迎的。
薪酬管理体系对外是否具有竞争力，对企业招聘效率、员工满意度和忠诚度、员工工作效率、团队合作的默契度都会有很大影响。用正常的逻辑思考，当一个企业的薪酬水平高于市场平均水平时，你的员工离职率不会很高，当一个企业的薪酬水平低于市场平均水平时，你的员工离职率自然会很高，而且往往最先离开公司的人员往往是最出色的人才或是忠诚度不高的员工。薪酬管理体系对外具有竞争力，不意味着企业薪酬管理体系盲目虚高，因为企业生产经营必须考虑到成本，企业必须考虑到劳动力的成本压力。薪酬管理体系除了对外具有竞争力，还有就是对内具有公平性。员工对于薪酬方面是有自己的比较的，他会跟自己同等级的相比较，如果同等级的人在薪酬方面比自己高出一些，他可能会有一些心理上的不平衡，但还不至于产生不满或不公平感，举例来说这个人的这个月比我多出200元，而这200元是他全勤奖的工资，那么他不会去计较，因为他本身这个月可能请假次数多，所以全勤奖自然就没有他的份了。当员工发现跟自己同等级的人在薪酬方面比自己高出很多的时候，会产生不满或不公平感，只要有机会他会毫不犹豫选择离职，跳槽到别家公司，这是人之常情。所以企业薪酬管理体系的竞争力和公平性是相对的，企业要根据自身所处的发展阶段和薪酬可支付能力去决定企业的薪酬支付水平，既不盲目跟风攀比，又不能不考虑企业对人才的需求。
以绩效为导向的薪酬管理体系强调的是员工工资待遇的多少，不是老板决定的，而是员工自己的工作业绩决定，或是部门及公司的业绩决定，这最大程度上体现了薪酬的激励性原则。举例来说，以绩效为导向的薪酬管理体系，就是没有固定工资，或固定工资很低，员工的大部分的工资收入要考员工的个人工作业绩决定，按照员工销售完成数额的多少拿多少提成。这种薪酬管理体系只强调工作结果，但关键要科学合理设计绩效考核指标和评价体系，这是绩效薪酬管理体系成功与否的关键，否则绩效就会失灵。
马斯洛的需求层次论把人的需求分为五个层次，企业在设计薪酬管理体系过程中，需要根据员工不同的需求设计多元化的薪酬架构。举例来说，对于一线员工，谈企业发展前景多么多么好，那都是徒劳的，他们最关心的是稳定的工资收入，而刚毕业大学生，他们首先要考虑的是是否有可以施展个人能力的舞台，之后才会考虑高工资，对于处于管理层或高级职位的员工来说，他们要考虑的是职位、职称还有年终奖多少，所以好的薪酬架构是能够满足员工的不同层次的需求，这样才能增加员工的满意度，在这个过程中既实现了员工自身的需求，同时又促进了企业发展目标的实现。
第二，在薪酬管理体系实施过程中要注意与员工保持沟通，实现薪酬管理体系的“软着路”、“接地气”。
好的薪酬管理体系是否被大多数员工所接受，最重要的是在实施过程中与员工保持必要的沟通，这种沟通能够第一时间了解员工对企业薪酬管理体系是否有意见和想法，一些企业为了薪酬保密原则，不愿意与员工进行沟通交流，反而会导致员工对企业薪酬管理体系公平性的质疑，甚至不满和抱怨，或相互间私下谈论工资。与员工进行必要沟通，能够在一定程度上使员工对企业有一种归属感，员工也愿意说出自己的心里话，这对企业改进薪酬管理体系是有很大帮助的。
俗话说“留人关键在留心”，好的薪酬管理体系不仅能留住员工的人，更能留住员工的心，这说明薪酬管理体系已经实现“软着路”，而且还很“接地气”。这需要营造良好的用人环境，包括尊重人才、尊重创造、尊重知识、重用人才、关心人才的企业文化环境，这种良好的企业环境，就是以员工为中心，比如当员工过生日的时候，企业未员工举办生日会，当员工工作业绩出色的时候，召开表彰大会，评比最佳员工、组织集体旅游、提供外训机会等，当员工情绪低落的时候，作为上级能够第一时间给予适当安慰和鼓励，……这些都是企业人性化管理机制在起作用，也是在一定程度上换取员工最大的满意度和忠诚度。

如何利用薪酬制度有效留住核心员工

员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨，他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏；而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。一、薪酬制度的政策性倾斜有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工（相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。1、关注核心人才薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。2、激励关键行为不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢？根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。二、薪酬公平性—参照系的选择员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。1、外部公平注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。2、内部公平导向内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。