中小民企施工企业的痛点

01.市场拓展难。国企央企一般不愿意把工程项目承包给中小民营企业，理由有两条：一担心干了、干不好；二怕惹上麻烦。

02.资金欠缺的痛点。一表现在购买生产原材料，资金紧缺；二表现在工资发放资金不足。一般企业工资发放平均每人按7500元算起（含五险一金），如果20个员工就是15w，如果有200号员工就是150w？再加上购买原材料，一个月没有500万，日子过不下去，去拿找500万呢？

03.人才难求。俗话说，一流人进政府，二流人才进央企、国企，三流人才跑外卖，三本、专科进民企。

中小企业的真正痛点是什么?

我认为一言以蔽之 是 信用资源的缺乏。
既然是中小企业，自然在资金和资源方面是不能同大企业比拟的。每个中小企业产品不同，境况不同，强弱方面千差万别，但是最共同的弱点是信用资源的缺失。
所谓信用资源的缺失主要反映在俩个方面:
1)企业主和企业的信用状况缺乏合适的表达方式。一般需要高昂的成本进行包装，而且得不偿失。
2)社会对企业守信的奖励，和失信的惩罚不对等。信用价值没有变现的渠道。
大数据技术的出现，似乎可以用来建立中小企业的信用评价体系，弥补这一痛点。但是这其实只是一厢情愿的镜中月，水中花。 因为大数据模型是外在的，首先数据可靠性，和成本就是问题。另外更主要是这套信用评估是服务第三方的，同企业本身的信用需求不是一回事。
区块链技术的出现是解决这个痛点的唯一希望!
首先区块链带来的公共账本技术可以解决信用表达的问题。其次基于区块链的智能合约和token可以成为信用变现的直接方式。
企业自己设计自己的数字token，就是定义自己信用价值的过程!
基于区块链的数字化运营可以充分的发挥中小企业家地头力的信用优势。将自己的信用资源IP化。并且通过发行自己的数字token构建自己的商业生态。最大限度的发展和调动自己的信用资源。把自己的客户变为利益共同体。
要实现这一系列的数字化运营，需要一个简单实用的区块链平台。这就是CROS!

成长型中小企业的6大“内伤”，阻碍企业发展的“痛点”

导读：这些年，在全国调研了100多家成长型中小企业，这些企业的年营业额多数在10个亿以内，这些企业的“痛点”基本上相似。

在一家成长型民营企业，看到生产车间堆积如山的在制品库存和报废品，看到厂房四周囤积的各类呆滞库存，我们不禁要问，这家企业赚钱吗？

该企业的一位高管告诉我：公司利润还不错，每年都在稳步发展中。

浪费与损耗如此之大，还能赚到钱，是这家企业所处的行业存在暴利吗？

和这家企业的老板沟通交流，他为企业是朝阳产业欣慰，同时，也为企业存在的问题忧虑；深入了解这家企业后，发现这家企业的问题和多数成长型企业一样，存在着6大“内伤”：组织失调、人才难招、损耗巨大、异常频发、现场混乱、老板劳累。

1、内伤一：组织失调

成长型中小企业的组织结构设计，存在两个极端，一是欠编，最常见的是关键部门或关键岗位缺失，如一些制造型企业的两个关键部门如PMC、PE部门的功能与职责就很缺失。

组织欠编留给企业的“痛”是大家都很忙，一个人干几个岗位的事，从早上鸡叫忙到晚上鬼叫，老板和管理人员身心疲惫，扮演着“圣人”（剩下他一个人）的角色。

二是超编，最常见的问题是职能部门人浮于事，而业务部门人手紧张。我曾经在一家成长型中小企业，看到间接部门的人工成本占总人工成本的70%，公司组织机构臃肿，人员冗赘，效率低下。

组织臃肿应该是大公司的“病”，但却在一些成长型民营企业中存在。组织超编留给企业的“痛”是成本过高，推诿扯皮，不思进取。

经常有企业老板或HR负责人问我，企业应该采用什么样的组织结构模式？

美国管理学家钱德勒有个著名理论： 组织结构服从战略 。

采用什么样的组织结构模式，取决于企业的业务发展，业务发展趋势好，高长式的组织结构有一定的优势，有利于人才递补，也有利于减少人才流失带来的影响，但同时我们要防范权力重叠与职责错乱，做到组织内纵向报告与横向沟通不会出现障碍。

扁平式组织结构适合配套宽带式薪酬结构，扁平式组织结构要求管理人员有较好的素质，员工队伍稳定，信息传递迅速，存在的问题是有管理失控的危险。

组织结构的存在使普通人能做出非凡的事情，结构决定功能，结构决定流程。成长型中小企业的快速发展，需要优先做好组织梳理与优化，因为，结构决定结果。

2、内伤二：人才难招

10年前是员工找企业，现在是企业找员工。员工难招和员工难留甚至已经超过融资和技术，成为成长型中小企业最头痛最棘手的问题。

GE前总裁杰克·韦尔奇说： 我公司最大的资源是可以走回家的 。

人不是资产，资产要折旧；人是资源，要不断开发。人力资源的开发包括员工培育与员工招聘。

成长型中小企业人才招聘的命门，薪酬竞争力弱是痛点，另外，工作环境、工作时间也没有竞争优势。

我常常和企业的HR聊天，高工资不一定能招到好的人才，但是，低工资一定招不到好的人才；好人才是免费的，不好的人才是最贵的。

成长型中小企业要想解决人才难招的难题，最好的办法是提升效率，提高效益，然后反哺员工薪酬，就像美的集团倡导的“534”法则：5个人的工作，3个人做，拿4个人的工资。

另外，就是要用营销的手段来做人才招聘，某种程度上说，人才不是靠“招”，而是靠“抢”。

企业的发展速度不可能长期超越人力资源的发展速度，某种程度上，人力资源的天花板就是企业的天花板。

成长型中小企业的快速发展，人才是最基本的保障，因为，人才方能驱动未来。

3、内伤三：损耗巨大

2019年，我到一家年产值7个亿左右的挂车生产企业辅导，他们的主要原材料钢材的损耗率接近10%。

我们不禁感叹，10%的材料损耗，企业还能生存，这是上天有好生之德，大地有载物之厚。

在工业企业，最主要的损耗是材料损耗；而要降低材料损耗，研发与工艺部门要减少标准用量，生产与质量部门要减少不良、减少报废、减少余量、减少边角料。

质量损耗也是常见的损耗，全球最伟大的质量大师克劳士比说：“质量也能够用金钱衡量，如果我们把做错及重做事情的损失费用加上来，已经超过了总收入的20%，不符合要求的代价达到税前利润的5倍”。

效率损耗更是常见的损耗，效率损耗有设备的故障损耗、调整损耗、切换损耗、启动损耗、停顿与空转损耗、速度下降损耗、不良和修理损耗、计划保全损耗。

效率损耗还有管理的停工待料损耗、线体不平衡损耗、布局与流程不合理的损耗。

企业在经营管理中，损耗是企业利润的隐形杀手，发现并有效削减这些损耗，是企业提升竞争力的有力举措。记住，如果我们企业的管理人员不能发现损耗，他自己就是公司的损耗；如果不能改善浪费，他自己就是公司的浪费。

4、内伤四：异常频发

多数成长型中小企业的管理人员，每天都很忙，他们每天忙于处理各种异常事故，加班加点更是家常便饭。

2个星期前，我到浙江的一家成长型企业，他们刚刚发生一起严重的员工工伤事故，1个星期前，我到广东的的一家成长型企业，他们刚刚发生一起严重的产品质量事故；各种异常事故频繁发生，使本来不堪重负的生产运营进入恶性循环，使身心疲惫的员工失去了最后的忍耐而选择了离职。

标准不清（依个人经验或想法做事，工作随意、自以为是），制约不力（缺少检查与考核制度，各自为政），责任不清（职责混乱，推诿扯皮，责权利不对等），能力不足（员工缺少专业化训练与职业化培养）是导致成长型中小企业异常频发的根本原因。

世界著名企业的管理人员， 每天50%的时间在做训练，25%的时间在做改善，20%的时间例行工作，只有5%的时间处理异常 。而我们中小成长型企业的管理人员，每天超过70%的时间处理异常，正所谓基础不牢，地动山摇。

5、内伤五：现场混乱

不少成长型中小企业的生产现场和物流现场都十分脏乱，现场是管理干部的镜子，看到一个脏乱的现场，就会看到一个没有素养的管理干部。

现场混乱体现在布局错乱、流程紊乱、场地凌乱、物品杂乱；不好的现场到处堵塞，物品到处混放，在这样一个脏乱的现场，员工们每天花费大量时间寻找物品、返工与返修，根本无法做到快效率、高质量、低成本生产。

好的现场，员工等待和寻找的时间几乎趋近于零，在制品库存几乎趋近于零，多余的加工、搬运动作和搬运距离削减到最低极限，形成了一条无懈可击的JIT生产线。

现场管理，我习惯把它分为四个等级；第一级：忙碌就是工作；第二级：明白未能给产品增加价值的都是浪费；第三级：管理人员经常聚会讨论改善课题；第四级：全员主动参与到改善活动中。

不少成长型中小企业的现场管理尚还停留在第一级，未来的路任重道远。

6、内伤六：老板劳累

成长型中小企业的老板，他们多数都拥有一个共同的特质——工作狂，他们不少人每天工作都在12个小时以上。

我曾经看过一篇调查报道，中国企业老板们除了工作压力大和工作时间长外，易燥易怒的占70.5%，疲惫不堪的占62.7%，心情沮丧的占37.6%，疑虑重重的占33.1%。企业老板，富有的受难者，他们是“伟人”，但不是伟大的伟，是委屈的“委”。

导致成长型中小企业老板劳累的两个关键原因，一是没有好的授权与考核制度，对部属工作执行不放心，致使其事无巨细都事必躬亲；二是没有好的人才，担心部属能力无法出色完成工作任务，致使其做什么都喜欢插一手。

三国演义中，诸葛亮个人能力明显比刘备更强，但是，为什么刘备逝世之后，蜀国却日渐衰落？

诸葛亮虽然个人拥有高智商，但凡事都是亲力亲为，他在用人方面远远不及刘备。一个企业老板要是像诸葛亮这样管理团队，到最后肯定会像诸葛亮一样活活累死。

曾国藩说：“一支**，最怕的是以一当百，最好的是以百当一”。对于企业而言，何尝又不是这样呢！