为什么有的企业没人性?,没人性是什么意思
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不同的制度设计，可以使同样的一群人，或者变成互相倾轧的“魔”，或者变成互相升腾的“佛”。
管理失去人性，首先是规则失去人性。同样，判断一个公司的好坏，首先也是要看它的一把手（系统决定者），有什么样的一把手就会有什么样的系统，有什么样的系统就会有什么样的员工。
以下，Enjoy：
作者：国夫
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《文化罗盘：企业文化十大原理》，机械工业出版社出
公司的经营管理离不开制度，系统、模式、规则，都是制度。
不同的制度设计，可以使同样的一群人，或者变成互相倾轧的“魔”，或者变成互相升腾的“佛”。
管理失去人性，首先是规则失去人性。同样，判断一个公司的好坏，首先也是要看它的一把手（系统决定者），有什么样的一把手就会有什么样的系统，有什么样的系统就会有什么样的员工。
以下，Enjoy：
作者：国夫
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《文化罗盘：企业文化十大原理》，机械工业出版社出版
01
一把手“决定系统”
其他人“系统决定”
我一直有一个观点：一个企业里只有两种人，一种人叫“一把手”，另一种人叫“其他人”。
一把手“决定系统”，其他人“系统决定”。
图1 一把手“决定系统”，其他人“系统决定”
2017年9月，在一次饭局上，牛根生先生说：“价值观不同的人，很难在一起共事。”
我说：“不见得。因为价值观是可以改变的。
比如在蒙牛，‘只准上级请下级吃饭，不准下级请上级吃饭；只准上级给下级送礼，不准下级给上级送礼；只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年’，单单这一个‘拜年的单向性’就省去了下级的多少烦恼！
但这个价值观起初有几个人有呢？恐怕最初只有您自己和身边的几个人有。但通过你们发挥价值观的影响力，就在全集团形成了这样的价值观……看看，当初价值观不同的人，现在却形成了统一价值观。”
牛根生先生说：“那郑俊怀我就影响不了，就没法共事。”
我说：“那是因为郑俊怀是‘一把手’，您是‘二把手’。一家企业里，其他人都是服从系统的人，只有一个人例外，他既可以缔造系统，也可以解散系统，特别是可以解散别人缔造的系统。这个人是谁？就是‘一把手’。”
牛根生先生表示赞同。
2018年1月11日，在与学道家塾总裁李发海、京东大学校长Rachel（李庆欣）等人一起吃饭时，李发海先生问我某家企业为什么最近几年不太顺，我说：“问题出在‘一把手’上。‘一把手’一个人就会给企业留下很深的烙印，这是谁也没办法的事情，因为其他人都是‘系统决定’，只有他是‘决定系统’！”
君不见：如果你独立创业，脑袋决定命运；如果你加盟某个圈子，那么，圈子决定命运。
“圈子决定命运”的真实含义是“圈子的领头人决定圈子的命运，圈子的命运决定你的命运”。
说句不怕得罪人的话：1999年，如果你加盟乳业，那么，加盟蒙牛是一个样，加盟牛妈妈是另一个样，即使你付出同样的努力；同样是1999年，如果你加盟电商，那么，加盟阿里巴巴是一个样，加盟8848是另一个样，即使你付出同样的努力。为什么？
第一原因在于，各个圈子的领头人不一样；
第二原因在于，你还是你，但你一旦加入某个系统，就会身不由己地被系统决定一些东西。
关于“系统决定”，我们用“同样的人，不同的系统”来模拟博弈论中有三个火枪手的故事。
火枪手A的命中率是80%，火枪手B的命中率是60%，火枪手C的命中率是40%。
系统1：让A、B、C分别位于等边三角形的三个顶点上，自由角逐，剩者为王。
系统决定1：第一轮开枪。A会对准谁？对准B，因为B对他的威胁最大。B会对准谁？对准A，因为A对他的威胁最大。C会对准谁？对准A，因为A是威胁最大的。
这样，第一轮下来，A的中弹率是60% 40% – 60%×40%=76%，B的中弹率是80%，C无中弹之虞。往往没有第二轮。
在这个系统下，最后胜出的常常不是最强者，而是最弱者。
这个是模拟场景，有没有类似的现实场景呢？有的。
一个学校，三个人选“优秀”，校长不想选书记，书记不想选校长，结果新来的员工得了两票，当选。所以，模拟场景往往是现实场景的浓缩，你还别不信。
如果我们把系统规则修改一下呢？
系统2：请三个火枪手分别对准靶子开10枪，胜者代表团队参加乡里的射击比赛，奖金50%归参赛选手，50%归团队。
系统决定2：结果怎样呢？当然是A胜出，代表团队参赛。三个火枪手无一不高兴！
看看，人的行为不完全是由自己决定的，往往是“有什么样的系统，就会有什么样的行为”。
不同的制度设计，可以使同样的一群人，或者变成互相倾轧的“魔”，或者变成互相升腾的“佛”。我们说“人造文化，文化‘造’人”，这就是“文化‘造’人”。
所以，把系统问题和人的问题分开讲是不对的。有什么样的系统就会有什么样的人，这是普遍性问题；有的人身在系统而跳出系统，这是特殊性问题。
反过来，“有什么样的人就有什么样的系统”这样的描述也是正确的，因为塑造系统的也是人，但这个“人”不是一般人，多数时候是带头人。
所以，完整准确的说法应该是：有什么样的管理者就会有什么样的系统，有什么样的系统就会有什么样的员工。
所以，企业竞争，首先是“一把手”之间的竞争，管理层之间的竞争，然后才是普通员工之间的竞争。
所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，说的就是：“将”争是第一性的，“兵”争是第二性的。
02
管理是如何失去人性的？
管理是如何失去人性的？我想起一所学校管理早操的故事。这所学校规定，早操出操人数计入班主任的成绩。
怎么计呢？全勤，100分；少一人扣一分。
管理的结果呢？越是严苛的班主任得分越高！请假？门儿也没有！什么有点发烧，不准；什么脚破了，不准；什么肚子疼，不准……而那些心慈手软的班主任只能委屈地排在后面了。
不问青红皂白地不准假，这就叫失去人性。人性是怎么失去的呢？就是因为考核绝对人数这个规则，这个“指挥棒”。
可以让“指挥棒”留出人性空间吗？当然可以，比如，90%的出勤率计满分，超过90%不再另加分（仍计满分），这样，就留出了例外空间，为人性化管理提供了制度空间。
所以，管理失去人性，首先是规则失去人性，然后才是执行者失去人性。
规则的制定者要确保人性，这是管理人性化的第一要义。
03
老板的风格问题
既然我们已经把老板的作用提到了“决定系统”的程度，那么，关于老板的风格，我们也在这里多说几件趣事。
第一件事，轻车简从，还是重车相随。
任正非、张瑞敏、董明珠，这几个人都是惯常的“独行侠”。特别是任正非，在机场踽踽独行，屡屡引发众人的莫名诧异，无名惊叹！
那么，那些喜欢带秘书出行，甚至喜欢带一大帮幕僚出行的人，你又会对他们持有什么样的眼光呢？
其实，不管是“独行”，还是“群出”，褒也无理，贬也无理，第三方最好站到局外。无他，简有简效，繁有繁功，每个人都有自己的最佳风格，保持自己的风格最有效！
当然，无论哪种风格也都有失效的时候，那是需要个别检讨的，但个案不否定整体。
第二件事，马云喜欢玩倒立，于是阿里巴巴就有了所谓“倒立文化”（见中国广播网《阿里巴巴：疯狂背后的倒立文化》，2012-11-15）。
报道说“这时候马云带头，要求淘宝所有人都要学会一件事—‘靠墙倒立’，俗称‘拿大顶’。男性要保持30秒，女性保持10秒”。这事往正面说，叫作“倒过来看世界”；往负面说，叫作“置人于倒悬”。
普通员工做决定，影响的是局部；老板做决定，往往影响全局。所以，老板定系统，除了“板上钉钉”，还要“有板有眼”，就像下围棋一样，善于做“眼”才能满盘皆活。
关于作者：国夫，本名张治国，“企业生态圈”理论提出者，全球智慧大奖赛发起人。曾任蒙牛集团总裁助理、商学院院长，“航天员专用牛奶”及“选择蒙牛的五个理由”两大营销主策划人之一。为多家上市公司提供咨询并编制企业文化手册，著有《蒙牛内幕》《蒙牛方法论》。
本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《文化罗盘：企业文化十大原理》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
【延伸阅读】
为什么有的公司这么没有人性啊？！不考虑员工的利益
或者是真的根本不考虑，这是真垃圾；或者是考虑了而你没有理解，或者在公司利益和员工利益之间取了公司利益，这种情况你要用心思考，去沟通、理解。
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