老板一定要成为威权者而不是权威者否则企业人心涣散

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今天在你的企业当中，你是权威者还是威权者？

什么叫权威和威权？权威，用最简单的理解方式，就是因为权力产生的威望。威权是因为威望产生的权利。

我们一直说领导力，其实领导力有两种，一种叫职务影响力，职务影响力是因为你的官职，你的社会位置，所以大家喜欢你，你影响了很多人，这叫职务影响力。

还有一种叫非职务影响力，你既不是官，又不是富豪，但是很多人喜欢你，你说什么话大家都爱听，非常棒，这就是非职务影响力，这种影响力是因为你的魅力，因为你的为人，你的人品，你做人让别人心服口服，所以这种影响力是巨大的。

想一想你自己，今天在单位很多人见你，给你笑脸，赞美你，奉承你，对你的奉承是因为威权还是因为权威？是因为今天你位置高权力大，别人不得不这样捧你，还是因为你就是好，别人真的从你做人做事，发自内心的五体投地的，是哪一种产生的？

有人说反正都听话，有什么不对吗？

如果今天你是个权威者，你的企业很危险，一旦你的企业遇到危机，我们就会看到这种景象，树倒猢狲散，因为我今天在你身边，都是因为我得到利处，所以我对你如此好，你这边一旦不得利，我马上就跑。

因为我跟你没有感情，我在这工作，就是看在钱的份上，这就是权威。

如果我在这里干，说实话钱真的不多，但是我太喜欢这老板，我觉得老板就是我的贵人，他就是我的老师，所以我跟他干一辈子都不后悔，这是威权，威望产生的权利。

这种当企业越是有困难，越团结，大家齐心协力，讲到这不得不说一个人，他叫史玉柱，大家都知道曾经的巨人让他隐姓埋名，但是后来脑白金又让他东山再起，当媒体报告他的个人旅程时，我们发现他还是值得去敬重的。

史玉柱在企业亏损不得不去躲避的时候，还有20多个高管，20多个人才跟着他，号称20几条破枪，对他不离不弃，那个时候史玉柱已经开不出工资，大家无怨无悔。

我们都知道王石登上了珠峰，但是真正第一批登上去的企业家不是王石，而是史玉柱。

当时史玉柱登上珠峰，和他的团队下山的时候赶上雪崩，差一点就葬身雪底，大家躲过一劫，抱头痛哭，然后拟定方案，考察市场时发现江浙是最适合他的地方，所以他选择到江苏起家。

在他起步的时候很难，曾经他的一个副总早就改行了，但是在史玉柱重新创业的时候，他拿出50万来支持。

一个企业家，我们扪心自问如果你的企业出现危机，还有多少人跟着你。

当你的企业需要东山再起，曾经跟你手下做过的人是否愿意慷慨解囊给你钱，这就是对你的信任，对你的信心。

我经常说，企业有企业品牌，个人也有个人品牌资产，如果你想试试你的个人品牌，我告诉你一个方法，200%的准确，你出去借钱，能借到多少钱，你就值多少钱。

如果你不但没人借钱，还一堆人找你要账，那你的品牌就是负资产，你已经透支了。

记住，别人所借给你的钱，永远不会超越你在他心中的价值。

我今天能借给你一百万，我觉得你这个人没问题，我借给你了，你不还我也不后悔，因为你在我心里值，而且我相信你是做事的人，这是信任度。

在企业中，要努力做一个威权者，而不是权威者，威权可以凝聚团队，即便遇到再大的困难也能齐心协力。

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如何理解管理者的权力与权威

任何岗位都是权责利三者的统一体。
权力越大，责任越大，得利越多。
管理者应该是视权力为责任，为压力，是为了员工成长，企业发展，企业赋予你的资源。
权力是跟着岗位走的，不是属于个人的。
权威不是威权，权威体现在：管理者具备解决问题的能力和发挥解决问题的业绩，可以带领员工、团队成长。成为他们的导师。
威权是单纯利用职位的优势，对下属实行强制性、压迫式的管理，强调所谓“绝对服从”。

管理者的格局有哪些

管理者的格局有哪些

　　管理者的格局有哪些。对自己的工作一定要有规划，要有自己的职业目标，职场员工让自己快速拥有大格局，是没有问题的，也就是天时、地利、人和哦！下面是管理者的格局有哪些。

　　管理者的格局有哪些1

　　管理者必须具备的格局，以生个团队的利益出发去考虑问题。实际管理者是管人不是管事。

　　 总体上来讲，有三个维度：

　　 第一个维度，对责任、对目标承诺的能力。

　　有时候我们会发现，有些人是具备管理能力的，但是他不能对目标或对责任做承诺。有时候他遇到压力就跑了，他不是没有能力解决，而是觉得没有必要。所以这是一个问题。

　　 第二个维度，能不能发现别人的优点。

　　作为管理者，很大程度上是要去集合大家的优势。德鲁克对管理者的定义我很喜欢，他说，“管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。”

　　很多人不会当一个好的管理者，很大的原因就是他总是看到别人的缺点。

　　 第三个维度，耐受压力能力和思维方式，也就是个人的基本素质。

　　一个特别能耐受压力的人，往往很有可能成为一个好的管理者。同时他不能只是耐受压力，他还要有一种比较好的思维训练，就是始终相信问题能解决。只要有问题，就能有解决方案。

　　要判断一个人是否具有管理能力，基本上从这三个维度来看就可以了。

　　你是一个管理者吗？管理者应该有什么样的格局？

　　 新手管理者需要加强哪些能力训练?

　　不同层级的管理者，必须具备的能力是不同的。对基层的管理者来说，以下几点会比较重要：

　　 第一项， 计划管理能力

　　你能不能做计划来实施和部署工作?这一项是比较重要的能力，因为“计划”就是解决你每一个目标怎么去匹配资源、怎么去安排动作、怎么能让大家不要离散到离这个目标很远的地方去的问题。

　　计划管理是所有管理工作的基础，但常常被大家所忽略。关于这个主题，推荐你阅读《年底了，2021年计划怎么定?》。

　　 第二项，沟通能力

　　管理者要能把意思讲清楚。有些时候，我们看管理者不好，是因为他讲不清楚事情，表达不清。这实际上是很重要的，因为所有人都要听你的指令。

　　很多管理者没有意识到这是一个重要的能力。其实管理者最重要的能力就是沟通，你指令要清楚，别人才能执行。

　　你是一个管理者吗？管理者应该有什么样的格局？

　　 第三项，复杂问题简单化

　　这一项对于基层管理者，没有像前面那两个要求那么高。你能不能做计划来实施和部署?你能不能沟通清楚，让大家明白做什么?这两个占比会更高。

　　但是它一样是一个很重要的要求，他必须能够把复杂问题简单化，因为复杂的问题是解决不了的，也无法出绩效。

　　所以，基本上管理者的能力训练，就是这三个。理论上来讲，就称之为技术能力、人际能力、概念能力。

　　只是从基层到高层，它的占比会变，对更高级的管理者来讲，概念能力要更强，对基层管理者来讲，技术能力要更强。他们都共同有的是，你要让大家跟随你去做事，这就是沟通能力。

　　你是一个管理者吗？管理者应该有什么样的格局？

　　 新手管理者要做好哪些心态准备?

　　对于管理者来说，有一个梯队训练：

　　第一步，要先学会管理自己，最主要的是学会跟别人合作;

　　第二步，要学会管理别人、管理团队;

　　第三步，要学会管理组织;

　　第四步，要学会当领袖。

　　学会管团队，你就要知道团队的特点。团队的特点基本上就是：人数不多，能力互补，不希望有层级和结构。

　　团队是不希望有层级和结构的，这就为什么大家都喜欢在团队里面，而不喜欢在组织里，所以团队人不能多，人多就必须得有结构。

　　如果你知道团队的这些特点，就知道新晋的管理者要做什么了。

　　 第一， 要学会服务于别人

　　以前自己一个人的时候，完全可以不管别人，把自己的业绩完成就好了，现在第一个转变就是要帮别人完成业绩，这是一个比较大的挑战。

　　 第二， 要能协同大家，就是要让不同能力、不同风格的人在一起工作

　　 第三，要解决问题

　　以前你搞定自己的事情就可以，现在是别人搞不定的事情，你就得去解决问题，但是你解决问题又不能用原来的那个方法。

　　比如，你不能说，这些你都别做了，给我做吧……如果这样，你又退回到以前那个基层员工了。所以必须要解决问题，但不能自己去解决，必须安排大家一起来解决。

　　你是一个管理者吗？管理者应该有什么样的格局？

　　 第四， 要学会按照规章制度来做事情

　　因为要带一组人，就不得不学会章程和规定，也就是所做的事情都要有依据，要按章行事。因为即使问题都解决了，但是不合规还是不行。

　　当然，还有一个对新手管理者的要求与高级管理者不太一样的地方：新手管理者“就事论事”就可以了，也就是讲清楚这件事该怎么解决;但是高级管理者要“就事论理”，得把背后的逻辑讲清楚。也就是说，你不仅要会做，还要会教。

　　管理者的格局有哪些2

　　 如何做一个有格局的'中层领导？

　　越是有大格局的领导，其见识与修养越是厉害。

　　他们不会为一些鸡毛蒜皮的小事斤斤计较，不会给自己的下属“穿小鞋”。格局越大，越懂得谦卑和敬畏。

　　 1、要想办法给下属“发钱”，而不是以罚代管

　　处罚只会掩盖问题，不能够解决问题，最后都变成猫和老鼠的游戏。人总是都喜欢奖励，而厌恶处罚。伤了员工的心，就没有人真心对你工作了。

　　幼儿园激励小朋友的时候，老师会不定期的奖励小红花、小粘贴或者小奖状。每个获得这些奖励的小朋友都会表现得越来越棒，也越来越喜欢上幼儿园。这是一种很好的双赢模式。

　　尊重员工、信任员工，适时提供资源支持，想办法给下属谋福利，维护下属的权益。这才是真正有格局的领导的做法。奖励，永远要比处罚能更让人信服。

　　 2、要大气，千万别斤斤计较：“要想好，大让小”

　　西贝董事长贾国龙经常敲打干部，利益要向一线倾斜：“人都是有良心的，多给两个亿，没准给你干出四个亿，至少干出两个亿，不会让你多掏腰包。设计待遇、福利时陷入精算逻辑，累死你，你能算过两万多名员工吗？”

　　中层管理者一定要大气，有“大让小”的格局，否则部门人心涣散，每个员工各自算盘，部门迟早解散。

　　年前在处理投诉案件时，涉及一些小的问题需要对责任人进行通报和处罚。他的直线经理跟我说：“别扣他个人的绩效，直接通报扣我的吧。”这是一件小事，但是在职场中，如果你能遇到这样的直线领导，绝对是庆幸的。

　　管理者的格局有哪些3

　　 中层管理者要搞清自己为什么而负责

　　我会收到很多类似这样的提问：作为中层管理者，觉得自己没法去左右老板的决策。觉得自己身处一线，明白有些东西是错的。那么如何在和老板的沟通上，能够更好地获得授权和信任?

　　要回答这个问题，我们首先需要知道基层、中层、高层，各自的管理职责是什么：

　　 中层的核心责任是两件事情，人力资源和内部效率。

　　中层决定了整个公司的人力资源状态，因为中层面对的是所有人，所以就等于说，如果中层不强的话，整个公司全体员工的状态都不会太强。

　　因为我们在管理学上有一个基本逻辑就是，绩效的70%左右是由你的直接上司决定的，而不是由这个公司决定的。

　　你是一个管理者吗？管理者应该有什么样的格局？

　　 中层的第二个职责就是公司的整个内部效率。

　　中层实际上是决定公司所有流程的效率、沟通的效率、信息传递的效率，还有部门之间的协同效率。所以整个公司人力资源的水平以及效率是中层决定的。

　　按照这个标准来看，回到前面说的问题。如果中层那样去考虑，就说明这个中层的定位是错的，因为那些问题不应该是他考虑的。

　　他身处在这个公司里，第一，他必须得接受老板确定的决策，并高效执行;第二，他要做的是让组织内部效率最快、沟通成本最低;他要支撑所有的基层，获取基层的绩效。

　　 但在现实中我们会发现，绝大多数企业的中层可能根本没有这方面的训练。

　　很多训练是朝着成为总经理去做，但是没有训练如何做一个基层管理者，也没有训练如何做中层管理者。很多人担心的问题是老板的问题，但他又从来没有机会当老板，这是管理训练里面一个比较大的缺失。