管理者的烦恼,工作压力大焦虑恐慌
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导读
“我们应该如何正确看待和应对这个复杂多变的商业世界？”
这是目前很多企业家和个人都很关注的话题。
今年9月份，清华大学经济管理学院副教授朱恒源为清华MBA学生和校友带来一场“战略节奏之道”的主题讲座，重点围绕的就是上述大家关注的问题，本文整理自朱教授的演讲，或许能给大家带来解答。
01外在商业环境的多变和复杂在这个动荡不安的商业环境下，应该如
导读
“我们应该如何正确看待和应对这个复杂多变的商业世界？”
这是目前很多企业家和个人都很关注的话题。
今年9月份，清华大学经济管理学院副教授朱恒源为清华MBA学生和校友带来一场“战略节奏之道”的主题讲座，重点围绕的就是上述大家关注的问题，本文整理自朱教授的演讲，或许能给大家带来解答。
01外在商业环境的多变和复杂
在这个动荡不安的商业环境下，应该如何应对变化和复杂，是否有一个框架可以来认识这个复杂多变的商业世界？
这不单是到清华经管来寻求答案的同学们的疑问，也是当前很多企业家和管理者所面临的挑战。
面对这一轮商业变革的浪潮，“焦虑”和“恐惧”企业家群体挥之不去的两种情绪。
2017年底，大润发被阿里收购，大润发创始人黄明端辞任时说了一句话：我赢了所有的对手，但是输给了这个时代。
这句话很有意思：沃尔玛、家乐福这样一些看得见的、常规的对手，容易应对；但当时代携着那些并非传统意义上的竞争对手来袭，还来不及应对可能就被踢出局了。
“时代抛弃你时，连一声再见都不会说。”可以说是这个故事最合适不过的注解了。
这是我们现在所面临的状况：原本相对而言稳定的商业社会变得动荡而复杂，由“稳态”变为了“紊态”。
原来稳定商业环境下战略规划的体系逐渐转变为了一个在变化过程中不断调整的渐显的战略。
所以很多人包括商学院的教授特别愿意说一句话，这个世界唯一不变的是变化。
这句话固然没有问题，但如果不说清楚变化是怎么变的，那就只是一句正确但无意义的判断。
除了变化以外，以前不曾纳入视野的复杂性，也正加重着企业家和管理者的焦虑和恐惧。
易到是所有网约车中最早盈利的产品。我们的一个校友所在的公司曾经打算投资它，但创始人说我不需要，我现在经营得很好，我是盈利的，而且用户还在扩展。
这句话说了不到三个月，曾经经营不如他好的快的、滴滴纷纷融资，抢占了优势地位。等易到意识到融资的重要性开始去寻求投资的时候，对于这个“第三家”网约车企业，投次人都非常的谨慎。
于是，易到最后只好加入一个要建“车的生态系统”但在上一轮没来得及进入这个领域的公司——乐视。
后续的故事，大家想必都很清楚了。
企业家和管理者现在所需筹谋的事情比以往复杂多了。
首先，要考虑在产品市场上的竞争，标的是谁？对象是谁？要在产品市场博客户。其次，要在资源市场竞争技术、人才等等。
总之，一切有助于把想法转变成客户所需产品的资源，都必须纳入考虑的范围之内。
此外，还要在股权市场上竞争有价值的股东。
股东除了有资金属性以外还有资源属性，有价值的股东不仅能够带来资金，还能带来生态资源，能够帮助企业获得有门槛的资源，从而改变市场上的竞争态势。
看得见看不见的变化，再加上如此复杂的竞争态势，置身于其中的企业家们不止难辩方向，更可怕的是，很多的时候甚至没有做错什么事，就遭遇了失败。
今年年初，在全国MBA战略教育研讨会上，浙江大学的魏江院长说“I hate five-forces! I hate value chain! I hate SWOT”。
魏江院长的“恨”和企业家的“焦虑”“恐惧”实际上反映的是同一个问题：在过去产业变化比较慢的“稳态”时代里发展起来的战略分析框架，在面对“紊态”的新形势时，有些力有不逮了。
我们说战略是关于企业长期的规划，这意味着其本质上是动态的，是以今天博未来的，因此需要找一个动态框架看这个变化。
从2001年开始开始带MBA起，直到后来加入“中国式管理”项目，我们做了一件事：探究有代表性的中国领先企业成功之道。
我们把中国企业在战略上的经验总结成一个字——变，变的战略。
这是中国式管理战略基础研究里的一个核心的发现。我们后面用了很长时间，去看“变的战略”是怎么变的。
02三类变化，一根S曲线
我自己原来是做创新研究的，创新领域的一个非常经典的理论——创新扩散理论，给了我们一个看待“变化”的新的视角。
我们说当下的商业社会正处于高速变化的阶段，这并不是说每时每刻都在发生高速变化，变化是有差异的。
有一些变化对我们的影响没那么大，也许我就可以用静态的框架去看；有一些变化可能大一些，那就得小心一点；有一些变化比我想象的还要大的时候，我就得更加小心一点。
总的来看，根据经典创新扩散理论，我们可把以商业社会的变化先追踪到产品市场需求的结构性变化，再把它稍微的归类，归成三类，一类叫渐变，一类叫突变，还有一类叫剧变。
1.渐变就是通常说的线性变化，它是一种有规律可循的变化，基本上是过去历史趋势的线性延伸。
比如说一个公司近几年的销售收入，基本每年都会增长个10%-15%。
在做下一年年度规划时，就可以依据过去的历史趋势，再结合一些新的情况，比如说来了一个能干的领导，进行了一些益的改革等，那么，下一年的收入，我们就可以作出一个增长20%甚至25%左右的判断。
2.突变是一个结构性的变化，是在原有需求结构上，从量上、范围上的一个突然的变化。
它比渐变更深刻了一步，影响也更大。目前正在风口浪尖的自如，2013年我们曾经写过它的一个案例，那时候它的出房一直是200，250，400这么涨。
人员也是30慢慢涨到500。当出了鼓励租赁的政策之后，突然迎来了一个无论是需求还是供给的急剧增长，急剧的增长到什么程度呢？
一年内，他的队伍突然由3000要扩到1万。
剧变对商业体系的影响是前两种变化所不可比的。
当信息技术和用户技术带来一个新的物种或者新的品类时，会从根本上彻底改变原有的满足人们需求的方式，也就是出现了一个新的业态，新的生态系统。
由功能手机向智能手机转型、由传统的购物中心向电商的转型，出行领域的风起云涌，柯达公司的生死沉浮，都和这一类变化相关。
变化的类型不同，幅度、广度及烈度都不一样，所产生的影响也完全不可相提并论。
因此，我们需要一个锚，去认知变化。这个锚就是那根S曲线。
微信出来的时候，我并不是最早知道使用的那一批。
记得是有一年带学生出国，从他们那里我才知道有微信；又过了两年，有同学在春节的时候逼着我给他们发红包，我才成为微信的用户。
一个创新产品是不会马上就被所有用户接受的，在不同的阶段，主流的新增用户是不同的，依次为发烧友、时尚客、实用者、挑剔客、保守派。
这几类用户在社会和心理特征上有显著的不同，在人群中的占比也有很大差异。
随着这些用户的不断累积，就会发现，市场的成长轨道不是一根直线，而是一根“S”形曲线。
在这个“S”形的市场发展曲线上，我们可以看到四个清晰可识别的阶段：小众市场、大众市场、分众市场和杂合市场。
顺着一根S曲线，我们可以看到两类变化。在小众市场的时候，它是一个渐变的过程，规模小，增长慢而且不稳定，需求多样性很高。
但是如果由小众市场向大众市场过渡就是突变，接受某个产品的人数突然呈指数性增长，市场在极短的时间内极速扩大，并且达到了一个非常大的规模。
大众市场向分众市场的转变也是一个突变。两个市场阶段规模都很大，从表面来看似乎很类似，看似渐变，但实际情况并非如此，两个市场阶段的需求多样性发生根本变化。
大众市场阶段只要一个产品就可以满足所有人的需求，但在分众市场阶段，由于新增用户是挑剔客，每个人挑剔的角度完全不一样，需求产生了分化，使得这个市场突然变成了由若干个相互割裂的市场形成一个整体的市场，看起来是一个市场，但是其实是几个市场。
由分众市场到杂合市场同样也是一个突变，也就是内部发生了结构性的变化，而这种变化恰巧是我们原来的逻辑中不曾注意到的。
稍微总结一下就是，发生在市场内部的是渐变，跨越市场发展阶段的是突变，渐变和突变围绕着一个市场的一个主流需求即一根S曲线交替出现。
3.当创新创新带来一个新的物种或者新的品类，也就是形成另一条S曲线时，这个变化就是剧变。
2009年，雷军开始做小米手机，去融资的时候，PPT据说有两百多页。
以雷军过往的履历，要为一个新产品融资，按说应该是比较容易的。
这就说明当时市场对手机这一市场阶段的看法分歧极大：是上一个杂合市场的尾巴还是一个新市场的开始？
如果是杂合市场的尾巴，即便是雷军也没有任何机会；如果是一个新市场的开始，那些在当时的市场中排名靠前的人，他们拥有的不是资源，而是包袱。
03变化在不同市场的传导机制
无论是渐变、突变还是剧变，从表面看似乎仅仅是需求端的客户变化，但这一变化会传导到资源市场和股权市场。
整个资源市场里围绕用户需求的一整套的价值链，在需求发生变化时，会产生相应的变化。
在渐变发生时，价值链结构基本是不变的，主要提高效率的问题。在突变发生时，情况就不一样了。不同的市场发展阶段，行业的痛点是不一样的。
在一个新品类刚出来的时候，小众市场的主要矛盾是什么？是一个特别无限的市场前景和可怜的用户基数之间的矛盾，谁能够解决行业痛点谁成为行业领袖。
进入大众市场阶段，核心矛盾变成了高速成长的市场需求和粘滞增长的产能之间的矛盾。于是所有人都在投产能，相当于一个价值链中产能供给成了一个洞，所有人都在这里填坑。
接着到了分众市场阶段，这个时候市场的主要矛盾是差异化的需求和同质的供给之间的矛盾。
这个时候产品的开发能力成为了这个产业的结构洞，谁能填这个洞谁就厉害。
由于需求的变化是即时的，但产业价值链的供给是粘滞的，因此，当突变发生时，就会造成价值链中的某一环节的供不应求，产业的价值链条就会出现结构洞，从而带来整个产业价值链的结构更替。
剧变对价值链的影响是最大也最为深刻的。一条新的S曲线刚开始的时候，是没有人愿意跟着走的，所以最开始需要到原有价值链中去借资源，拼凑出一个最小的粗糙的价值链。
价值链的经营理念。
例如电商刚起来的时候，没有支付，没有物流，于是就通过邮局来汇款来收寄物品。
一旦在产品市场上达到了一个最小规模，就能够不断地把原来的价值链体系资源分阶段吸引过来，造成了仍有的价值链体系被不断的解构，再围绕新的需求重构一个新的价值链。
也就是说，剧变发生的时候，它带来的是整个产业价值链的解构和重构。
产品市场几类变化会带来产业价值链结构的改变或重构，在这一过程中，相关资产在股权市场的估值也会出现变化。
2015年春节的时候，我的一个学生来找我喝酒，他当时非常郁闷。
因为那个时候OFO和摩拜开始融A轮，他所在的公司打算投，但由于规模稍小，没有投进去，而他正好是盯出行领域的。
喝完酒之后，他回去自己掏钱到股市上买了一个公司的股票，那个公司叫上海凤凰。
这背后的逻辑是什么？
共享单车进入A轮，说明它的模式已经被认可，会向全国扩张，这意味着很快会进入大众市场。
共享单车
大众市场主要矛盾是什么？疾速增长的需求和供给之间的矛盾。什么会形成结构洞？产能。
拥有产能这一结构洞资产的企业，其股价便会经历低估、上涨、高估、泡沫、回落这一过程。
当剧变发生，价值链面临着解构重构的时候，又会怎么样呢？那些天天不挣钱的公司，依照什么给它估值？
是不是着眼于用户端的价值，看用户端所能消耗的整个产业链的价值？还记得MAU（月活跃用户数量）、PS（市销率估值法）吗？
所以你会发现，我们看到的变化不仅会影响到产业价值链结构，影响到相关资产在股权市场的估值，而且三类变化所产生的影响天差地别。
而且特别有意思的，随着产品市场S曲线的发展，价值链上的结构洞由市场的后端向前端渐式推进的，相应地在股权市场上形成一波又一波的低谷高谷，像波浪一样一波接一波，它是联动的，但又是不同频的。
04重新思考战略
我们用创新扩散理念论从整个产业演进的层面拆解了变化，并梳理了产品市场的变化与资源市场及股权市场这种联动不同频的关系。
作为一个商业决策者，或者是一个要给商业决策者提供服务的咨询者、投资人，原来基于静态条件下的战略，在这个时候就不太管用了，需要我们重新思考战略的范围和战略的时间维度，从这个领域里把他打开的时候，重新思考，随着市场变化的节奏，我们自己的战略怎么踩好这个节奏。
Segway 电动平衡车(Personal Transporter)在 2002 年上市，是一个电池驱动、依靠人体自身重心移动来控制的交通工具。
上市多年，一直没有形成有效的运营规模，由于价格昂贵，最开始基本是作为礼品送给特别高大上的人。
有一些中国创业者看到了这个产品不错，也开始做这个东西。成立于2011年的Ninebot就是其中之一。
Ninebot的产品是通过淘宝销售到国外。Segway在美国市场的售价是一万多美金，而Ninebot的大概在两三万人民币左右，从价格上来看，有一定的竞争力。
成立两年后，Ninebot全国销量普遍被认为处于行业前五位。但是有两个重要问题：
第一，在变动迅速的科技行业，不能处于行业前两位，会非常不利。如果市场占有额第一位和第二位的厂商展开激烈竞争，通常后面的公司就难有活路了；
第二，有知识产权问题，在国内甚至还没有获得足够的发烧友，打开小众市场时，Ninebot就因为知识产权问题，被Segway公司起诉，禁入美国市场。
在这个危机的关头，顺为资本的陈天、小米的雷军、Ninebot创始人高禄峰、红杉资本的沈南鹏和华山资本的创始人杨镭凑在一起，做了两件事，同时改变了Segway和Ninebot的命运。
1.Ninebot加入小米系。
小米系可以提供什么？
第一，销售平台。小米的那些米粉正好是一些喜欢玩儿的，通过小米的平台，提升了销量，扩大了用户；第二，供应链体系，运用小米的供应链资源和管理经验，可以降低物料采购成本及制作成本。
从而可以对这个产品进行重新定位，将价格降到4999、2999乃至1999，进入小众市场成为年轻人耍酷的玩意。
2.Ninebot 以“股权融资 银行贷款”收购 Segway 全部股份。
Ninebot为何能完成这样一件大事。
高禄峰在宣布收购消息的那天同时宣布了另一个消息：Ninebot 完成 8000 万美元的A 轮融资，由小米、红杉资本、顺为资本、华山投资共同出资。
这两个事情同时宣布并不是偶然。其实雷军很早已经在物色一个平台去收购 Segway。
雷军一直认为Segway 一万美金太贵了，他不会买这个产品， 但是他看中了这家企业。
而华山资本属于最早一批到硅谷掘金的中国股权基金，几年时间下来华山资本横跨美国东西部，建立起一支队伍，积累了收购经验，而红杉资本也有一个很大的国际网络。
这几家聚到一起， 就有了联合投资 Ninebot，接着完成对 Segway 的全资收购。
这是我非常喜欢的一个案例，从中我们可以获得不少的启发。
小米手机，小米科技，小米
我们可以看到，在新的动态的环境下，企业家自己所经营的市场不再是原来单一的产品市场，也不再是原来偶发的资源市场，而是囊括了产品市场，资源市场和股权市场的一个全视域的竞争，这意味着企业家经营决策的范围也应该是全视域。
当你预先判断出了市场的变化，便可以到股权市场上找那些有资源的股东，不仅拿来钱，而且可以借助股东的资源，推动这个市场向下一个阶段的结构性转变的发生。
如果能够推动市场发生结构性的转变，你就是那个填坑的人，因此你就可以收割这个市场成长的价值。
05最后，我想再谈三点看法1.所有的人要与变化为伍，不与变化为敌，要积极看待变化。
2.我们要综合考虑三个市场，通过资源市场和股权市场，推动产品市场结构性变化，从而推动产业链的结构性变化，在这个过程中能够收获价值。
这个价值的收获，可以在多个市场实现。
在产品市场上，体现为报表上的利润；资源市场上体现为财报的非主营业务收入；在股权市场上，有两个地方可以体现，一个是投资或者联营公司盈利的份额，比如腾讯公司的报表，这一块很大，还有更大的一项，叫可供出售的金融资产公允价值变化带来的收益。
腾讯在京东上市前三个月对后者的投资所收获的价值就记在这一项上。
企业在三个市场里都可以经营获利，也有越来越多的企业选择同时在三个市场经营。
其实无论是作为股东还是个人，都可以在不同市场获得价值。
大家可以看看奈飞公司是怎么给员工发工资？它的员工可以选择要多少工资，要多少股票，要多少跟产品市场相关联的奖金。
3.我想谈的是我们这个理论与所谓的空转的区别。
最近关于金融和实业的讨论越来越多，而对金融和资本的批评，认为玩金融的这帮人是在这里空转，不但不创造价值，还推高了价格。
其实这其中的关键点在于利用股权市场手段锁定了重要资源之后，我们拿这个资源干了什么。
如果我是用它推动了产品市场的结构性变化，在我们的S曲线里表现为市场进入到另一个阶段，这根S曲线是变的，是增长的，这是创造价值的。
在创造价值的过程中怎么收获这个价值，这是另外一个问题。
在这里最重要的是整个市场，如果你能推动整个行业市场的发展就是价值创造，否则就是一个游戏，这是我们要避免的。
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