效率概率研习营人类思维方式变革者德博诺关于简化的思考

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摘自《简化：如何简单工作与生活》

——英/爱德华·德博诺（英籍马耳他人，哲学、医学、心理学博士，剑桥大学思维基金会主席。他被誉为20世纪人类思维方式革命性变革的缔造者，欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献大的250人之一，德·博诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征。他发明的“水平思考”(Lateralthinking)一词被收入专业的《牛津英语大词典》。）

1

>> 有131名网球球员参加单打淘汰制锦标赛。他们一共要打多少场比赛，才能最终产生冠军？

>> 可以按照传统的方法，即从后往前推算出答案。决赛是一场比赛，半决赛两场——依此类推，最终能推到第一轮。从第一轮进入第二轮的比赛中，就有球员要被淘汰。

>> 但还有更简单的算法。如果只有一个冠军，该锦标赛就一定有130个失败者。既然每一个失败者都要打一场比赛之后才被淘汰，要产生130个失败者就需要130场比赛。就这么简单。

>> 思考的真正目的是摒弃思考。

>> 专家就是因为对应该注意什么、忽视什么了然于胸，从而在简化决策和判断方面成功的人。

>> 思考的主要功用并非解决问题，而是改善我们现有的工作对象并发现新的工作对象（价值创造）。

>> 思考的大多数错误根本不是逻辑错误，而是认知错误。

>> 复杂意味着分散精力，简单则意味着集中精力。

>> 简化往往是“权衡折中”的问题。在一个方面收获了简单，可能会意味着在另一个方面增加了风险。

>> 简化程序能够节省时间、金钱和精力。

>> 在艺术之外，单纯为了复杂而复杂毫无价值。

>> 复杂始终是无法做到简单时退而求其次的选择。

>> 人们往往没什么动力去简化流程，因为这就相当于请他们想办法放弃自己的工作（自掘坟墓）。

>> 人脑是个能够复杂运作的简单系统，而不是一个复杂系统。

>> 在写作和诗歌中也是如此，简单典雅的比喻要比辞藻最华丽的散文更加有力。

>> 简化不是自然发生的，你必须进行选择让一切变得更简单。

>> 必须有足够强烈的意愿才能够收获简单。

>> 简化的首要规则是，你必须想让事情简化。

>> 简化偶尔也可能会自然而然地发生。有些人很喜欢简化，以至于他们做任何事都倾向于简化。大体上说，简化不会随机发生，你必须想让事物变得更加简单，必须有让其更简单的干劲、渴望和动机。

2

>> 漫画家总是要面对简化的挑战：怎样才能把一个复杂的概念简单地表达出来？

>> 他们在小小的一帧画幅中表达可能很复杂的一个概念，且往往还只能使用定型角色。这是创造性地应用简化原则的最佳典范。我总是对漫画家的高超技巧钦佩不已。作家可以从容不迫地围绕主题连句成章，有时这么做也是有意义的。漫画家却不行。漫画必须明快、清晰、简单和有趣。一幅好的漫画，即使画风繁复，其概念也必须简单。有时一幅漫画可以在好几个层面上发挥效用，但具体在每一个层面上，必须做到简单清晰。

>> 广告撰稿人面临三重挑战：找到简单的信息；找到丰富且能引起共鸣的主题；找到一种简单的方式表达该信息。只有将丰富和简单结合起来才能真正出彩。安飞士租车公司（Avis）那句著名的口号“我们会更努力”，简单易懂但含义丰富：我们努力取悦你；我们不骄傲自满；我们会持续改善；随时竭诚为您服务，等等。其挑战与漫画家面临的挑战没有多大差别。

>> 由于简化看似轻松，我们认定它很容易实现。一旦发现它不易实现，我们又会过快地放弃努力。

>> 我们通常已准备好接受脑子里蹦出的第一个解决方案，认为那已经足够好了。为了不停地进行思考，我们要相信往往还有更好、更简单的解决方案。

>> 有创意的或简化的解决方案一旦付诸实施，它在事后看起来会很容易、很简单。

>> 危险在于，人们逐渐会认为简化很容易。因而每当他们无法简单应对时，就会认为在那个特定情形中，简化根本不可能实现。

>> 如果你逐渐相信简单是和成本一样真实而重要的价值，就会投入更多的努力实现简化。

3

>> 当我们为某个问题想出了一个解决方案，会非常高兴，根本不会停下来想一想或许还会有“更好”或“更简单”的解决方案。我们以为找到一个“答案”就够了，转而开始解答下一个问题。这可能是人性使然，也可能是学生时代的后遗症，因为学生时代的考试都只有一个标准答案，只要得到那个唯一的答案就算成功了。很遗憾，现实生活要比教科书上设置的问题复杂得多。找到一种行事方式——即使是标准方式——并继而找到更好的方式可能不算太难。有一句俗语，“良好是卓越的大敌”，意思就是如果有了“不错”或“足够好”的解决方案，人们就很少会努力追求更好的了。

>> 我们在寻找备选方案时，总是列出显而易见的选择。我们往往认为这些就足够应对一切可能性了。

>> 怎么给一只猫称体重？可以先找一个四边较高的盒子称一下重量。然后把猫放在磅秤上的盒子里。用总和减去之前称得的盒子的重量，就得到了猫的体重。可以给猫服用安眠药，等它睡着了，轻轻地把它放在磅秤上。可以在磅秤上架一个很大的台子，上面放一些猫食，然后在猫跳到台子上吃食的时候观察一下磅秤的变化。显然，还有个办法比这些都简单。你把猫抱在怀里走上磅秤，再从总和中减去自己的体重即可。

4

>> 简化不仅是一个过程，更是一种价值、一种习惯和一种思维态度。如果你不准备接受任何不够简单的设计，就会继续思考。

>> 许多事物之所以存在，不过是因为它们过去一直存在。它们或许曾经有着充分合理的存在理由，但那个理由可能在很早以前就已经失效了。

>> 只要看到任何没有足够的理由存在的东西，都要毫不犹豫地去之而后快。这要算是一种“零基”方法，即一切组件都要有足够的理由才能继续存在。

>> 有时，重新开始要比修改现有事物容易得多。

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>> 质疑过程的基础是三类“为什么”：“C类为什么”代表“去除”（cut）。我们需要这么做吗？可不可以就此抛弃？“B类为什么”代表“因为”（because）。这么做的理由是什么？我们仍然必须遵循那些理由吗？ “A类为什么”是对“唯一性”提出的质疑。有没有“其他替换”（alternative）方法？

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>> 一个人越懒，他就越有可能找到更简单的行事方式。

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>> 如果你能很好地适应当前系统，可能就永远意识不到这个系统需要改变。天真是无法通过经验获得的东西。

>> 由于若干充足的理由，很难在组织内部进行重组。1. 组织内部的人已经习惯于现有结构，他们看不到公司结构中有任何古怪或不足之处。他们已经能够很好地适应现有结构，几乎没有什么改变该结构的动力。2. 需要从一个旁观者的视角“天真地”考察公司结构，诧异于为什么要以如此古怪的方式行事。3. 咨询师，顾名思义，曾与许多组织打过交道的人，这是组织内部的任何人都不大可能做到的。因此咨询师了解陷阱、危险、敏感点等等。4. 组织内部有很多关于地盘、政治和人际关系的问题。一个外来的机构短期内不会卷入这些纷争。5. 组织内部或许有许多人希望发生改变，甚至还可能知道自己想要的是什么。但他们缺乏这么做的政治力量。管理咨询师的价值往往就在于，他们能以大得多的可信度将人们已知的东西反馈给他们。如果费用足够高，人们就很可能会相信这位咨询师。6. 组织内部任何提议的改变都有可能受到质疑，并被看成是为某个人或者某个集团的特殊利益服务的。7. 改变意味着麻烦、争论、分裂，以及要学习很多新东西。人们都倾向于不做出任何改变。好不容易学会了当前的游戏方式，谁会愿意彻底换个玩法呢？

>> “如果能够重新开始，而不需要对现有系统进行改动，我们应该怎么做？”

>> 一天，日本的食品加工商们聚在一处，力图简化他们向全日本成千上万的零售店配送食品的流程。（为了保持特色各异的小商店，日本法律禁止超市出售食物，该立法直到最近才得以改变。）一个加工商也许会用厢式货车给一家商店运送很少量的货物，另一个加工商可能给同一家商店运送另一批很少量的货物。因此他们决定建立一个集中供应系统。这个系统现在能够供应所有的货物，只需一辆厢式货车就能给那个小商店运送来自各个不同加工商的货物。这样一来，配送费用节省了80% 之多。

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>> 只有在头痛发作时，“不头痛”才被我们赋予很高的价值。

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>> 概念是人脑简化周遭世界的方式。如果不使用概念，就只能应对细节。人脑不可能只是穿梭于不同的细节之间，而是需要回到概念，再从该概念出发，寻找另一种前行的方式。

>> 为实现简化，需要放弃某些其他价值。我们通常不可能什么都要，所以就必须在不同的价值之间做出选择，

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什么是德博诺思维??

横向思维是指接收和利用其他事物的功能,特征和性质的启发而产生新思想的思维方
式.简单地说,纵向思维是利用逻辑推理直上直下地思考,而横向思维是当纵向思维思考受
阻时大脑急转弯,在横向思索中去发现富有创新性的目标或答案.
最早提出横向思维概念的是英国学者爱德华·德博诺,他在其专著《新型的思维》中首
先用一个虚构的智力故事来阐述横向思维与纵向思维的区别,以及横向思维在产生新设想方
面的作用.
英国剑桥大学教授爱德华·德博诺是横向思维的积极倡导者。他认为，生活中有时碰到的问题，当用常规办法无法解决时，人们应该尝试换个角度，使用迂回或反向的思考方式来寻求问题的解决之道。

如何简单而高效地思考

学会简单而高效地思考
在千头万绪的问题面前，我们常常不知该从什么角度开始思考，有一种方式是，将问题简化为几个固定的维度，从这些角度出发，让问题变得简单。
爱德华·德博诺博士是哲学、医学、心理学博士，剑桥大学思维基金会主席。他被誉为20世纪人类思维方式革命性变革的缔造者，他发明的“水平思考”(Lateralthinking)一词被收入《牛津英语大词典》。他将六种常用的思维角度比喻成六顶帽子，“一人戴一顶帽子”的分工方式，让集团合作思考变得简单。此次修订再版，加入了一些新的案例。
辩论与平行思考
西方思维的基本逻辑是2300年前由希腊的“三巨擘”基于辩论而设计的。
苏格拉底高度重视辩证法和辩论。在他80%（由柏拉图记录下来）的谈话中根本没有什么建设性的结论。苏格拉底认为自己的作用只是指出“谬误”。他希望通过指出错误的用法，来阐明如何正确地使用公正和爱等概念。柏拉图认为，“终极”真理隐藏于表象之下。他的著名类比是：一个被锁在洞穴之中的人只能看到洞内的后壁。洞口有一堆火。有人入洞后，他的影子被投射到洞穴的后壁上，那就是被锁在洞中之人所能看到的一切。柏拉图用这个类比指出，我们终其一生，所能看到的只是真理的“影子”而已。
亚里士多德归类了容斥逻辑。我们总是根据过去的经验整理归纳出一个个“框架”，包括定义、类别或原理等等。遭遇某些情形时，我们会判断它属于哪个框架。有些情形可以归入，有些则不能。不可能出现似是而非的情形——一定是非此即彼。
因此，西方思维关注“是什么”，其结论是经过分析、判断和辩论而得出的。
这个体系精巧而实用。但世上还有另一种全然不同的思考方式，它关注“能够怎样”，关乎建设性思考、创造性思考和“设计前行之路”。
1998年，我受邀在致力于联邦未来的澳大利亚制宪会议上做开幕演讲。我讲了下面这个故事。
从前，有个人把自己的车涂成了一半白色、一半黑色。朋友问他为何行此怪异之事。他答道：“这多好玩啊，我一出车祸，就可以在法庭上听那些目击证人自相矛盾地做证了。”
会议结束时，主席安东尼· 梅森爵士跟我说，他打算借用这个故事，因为辩论双方都没有错，只是观察事物的角度不同，这种情况经常发生。
世界上的很多文化，甚或绝大多数文化，都认为辩论是挑衅找茬、针锋相对而缺乏建设性。这正是为什么如此众多的文化都愿意采纳“六顶思考帽”方法中的平行思考理论。
日新月异的世界
基于辩论的思考体系自是卓越，就像一辆车的左前轮表现出色一样。这完全无可厚非，但远远不够。
一名医生接诊了一个出疹子的孩子。医生立即想到了那些可能的“框架”：是晒伤？食物过敏？还是麻疹？医生随后检查了他的体征和症状，做出了判断。如果医生判断当前状况可以套入“麻疹”这个框架，麻疹的治疗方案就写在那个“框架”的边上，医生也就知道具体该做些什么。这是传统思考方法最理想的状态。
我们根据以往的经验建立了各种标准情境，并据此判断新出现的情境该归入哪一个“标准情境框架”中。一旦做出判断，行动步骤就不言而喻了。这样的体系在稳定的世界相当奏效。在稳定的世界里，以往的标准情境同样适用于现在。但在一个日新月异的世界，标准情境可能就不再适用了。
我们需要设计前行之路，而不只是判断未来该走哪条路。我们需要思考“能够怎样”，而不仅仅关注“是什么”。但西方思维（或任何其他思维方式）的基本传统尚未给出建设性思考的简单模型。这恰恰是“六顶思考帽”方法（平行思考）所关心的内容。