领导让做事,员工不愿意做,领导替员工解决问题

领导可以向下越级调研，不可以向下越级管理。员工可以向上越级投诉，不可以向上越级汇报。

领导可以深入一线向下越级调研了解工作情况，但绝不能因为员工没有把事情干好，就忍不住出手帮助员工做事，或者帮助下级领导管理团队，直接指挥具体工作，这就是所谓的不可以向下越级管理。员工受到不公平待遇或直属领导有明显工作决策失误，可以越级向上投诉直属领导，但不可以越过直属上级越级汇报请示工作。

为什么呢？

领导向下越级调研，可以确保所做的工作决策具有一线工作依据，保证决策的有效性。但如果领导向下越级管理则会大大伤害团队发展机会，就是在自毁长城。

领导直接帮助员工干工作，会使员工失去在具体业务中磨练业务能力，不断试错，逐步成长的工作机会。

领导越过员工直属领导指挥工作，即使工作取得了成绩，也会大大降低员工直属领导的工作威信，员工直属领导的领导力一定会受到不同程度的伤害，很容易造成在今后的工作中员工直属领导无法真正凝聚团队，创造出可持续工作业绩。

另外，员工直属领导也有可能产生懒惰与推诿思想，出现问题就上交，依靠领导做事，责任推给领导，而自己不再积极谋事，主动做事，努力成事，员工直属领导也有可能因为这种心理与工作状态而失去不断提升自身业务能力，管理能力的原动力与由此带来的能力成长与职场发展的机会。

传统文化故事中有这样一则故事，一名丞相出巡，发现街上路人打架并不阻止，而耕牛脚步沉重则亲自去了解情况，随从询问方知原因。丞相言：“路人打架，自有城池负责官员管理，不能越权，而耕牛事关农耕，需要了解情况才能制定农业国策不失依据”。丞相的做法才是管理的正确做法。

近代战争史上，不少将领甚至统帅越级指挥战斗，甚至出现了“将不识兵，兵不认将”的情况，这也是战争失败的原因之一。这些将领或统帅的做法其实就是犯了向下越级管理的错误，尤其是不熟悉工作情况，没有一线充分调研的基础上所做的指挥决策很有可能就是错误的决策。

员工可以越级投诉保障自身正当职场权益不受伤害，可以为了公司发展在直属领导出现明确决策失误的情况下向上越级投诉，这是为了保证公司的发展方向。而一旦员工直接向上越级汇报工作，就会有可能影响其直属领导的工作威信与领导力，甚至由此架空直属领导。而高层领导如果允许出现这种情况，一方面有可能伤害员工直属领导的动力与能力及成长机会，更有可能造成团队成员之间的不信任氛围，还有可能给别有用心的一些员工兴风作浪的机会。

当然，任何事物都是一分为二的，我们应该辩证地看待问题，不能走极端主义的错误。在特殊情况下，领导经过研判，认为需要实行公司集权管理，可以越级指挥，认为需要了解一些有可能被隐藏工作情况，可以允许员工越级汇报。但这种做法确实应当慎之又慎，稍有偏差，就有可能给团队带来不可估量的损失。

普列火车速度不快是因为只有车头有发动机，车厢被牵引着，必然跑不快。高铁速度快是因为每节车厢都有发动机，形成了合力。建设团队发展的“发动机”需要领导的格局。

管理体系的完善需要时间沉淀。团队领导保证体系顺畅运行不等同于越级管理。做团队需要格局胸怀与气度。 每个团队成员都有属于自己的“任务猴子”，成员之间不能互相背猴，团队领导更不能越级背猴，否则体系就不能正常运转。团队领导必然要给团队成员成长的过程与时间，忍下心痛看着团队成员把事做砸而不出手，鼓励团队成员不断试错，不断提升业务能力，才能让每名员工都成为团队发展的“发动机”。

附赠建议：业务成功要靠体系。体系运转要靠管人制度，也要靠业务流程，不能靠盲目人治。团队文化必须有“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的凝聚力基因。这些也都依赖领导的管理思维。