电商公司亏损原因,半数电商亏损原因

文/刘志永

在开始今天的文章之前，先给大家讲个故事。

据说有个做电商运营的小伙，花了20万开直通车才卖了3单，于是老板一气之下就把他打进了医院。虽然后来被澄清这是个假新闻，但电商卖家普遍亏损却是个不争的事实。

这些年，越来越多的电商卖家感受是流水越来越大，货品越卖越多，利润却越来越低，一不小心自己就成了“杨白劳”，甚至还要亏钱。

▲要不要开车，这确实是个问题

有人亏就有人赚，钱到底去哪了呢？当然是被平台赚走了，不然阿里每年上千亿的利润从哪来，当然从卖家身上来。

你扛不住了，就换下一个；下一个扛不住了，就再换一个；周而复始，生生不息，反正韭菜多得是。

哪里有压迫，哪里就有反抗。那么作为电商卖家，该如何反抗平台的压迫呢？别着急，方法我都帮你整理好了。

1、做品牌

花几百块钱申请个商标，找设计公司升级包装，安排代工厂做批货，一个电商品牌就出来了。

能不能成类目第一不重要，但自己掌握了产品的定价权，跳出了相同产品的价格战，再也不用看品牌方脸色了。

2、借平台

天猫、京东、拼多多，抖音、快手、小红书，根据自己的经济实力，能入驻多少就入驻多少。千万不要自建平台，这样死得更快。

销量做得越高越好，用户好评越真越好，店铺的各项数据越漂亮了，消费者才越容易下单。

3、薅流量

有人说，做电商就必须开车，那当然了；一直开车一直爽，电商结局火葬场，事干了，货卖了，钱却没了。

钱哪去了，当然都开车去了；一天不开车，一天就没流量。把开车的钱到站外做内容营销，那结局就是销量越来越高，利润越来越高，消费者口碑越来越好；因为东西卖得越贵，售后差评越少。

抖音、头条、小红书，知乎、快手、公众号，个个都是无比巨大的流量池；在站外把消费者教育好了，30块成本的代餐粉就可以卖到168，15块成本的化妆品就可以卖到200，消费者还直呼真好用。

4、造权威

如果卖实用型产品，就花点小钱去买个红点奖回来；如果是做美容、化妆、保健类的产品，一律拿到国外权威实验室去认证，毕竟外来的和尚好念经。

在目前的环境下，我们的消费者还是比较相信国际品质的；如果确实实力不允许的话，那就给产品赋予中国风、新国潮、新中式的品牌理念和包装风格，也一样能够让消费者疯狂地买买买买。

遇上天灾人祸什么的，有钱就捐点款，没钱就把卖不掉的库存捐出去，然后找深圳的网推天下公司策划下，美其名曰大爱无疆，分分钟推上热搜。

到这一步，你的品牌已经颇具影响力和知名度了！

5、搞招商

电商平台的销售数据有了，品牌背书和知名度也有了，下一个阶段就是签约某个明星做代言策划全国线下招商了。

先选个样板城市做代表，集中公司所有资源，不惜一切代价，不计亏损地打透样板市场，创造出万人空巷、一货难求的火爆销售场面。

▲让天下没有难做的生意

接着，把样板市场的回款数据包装下，把项目的盈利前景包装下，把品牌的发展历史梳理下，把未来的商业模式策划下，就可以启动全国市场招商赚大钱了。

各位电商卖家请记住，做电商不懂品牌，永远没有出路；做电商不懂站外，永远死路一条；做电商只懂开车，永远都是“杨白劳”。

完美日记亏损27亿，李佳琦正在出逃，如果电商卖家还不改变的话，那迎接他们的就是滴滴和美团的灵活就业。

【作者简介】

刘志永，知名营销专家，网推天下创始人。先后服务创维、步步高、比亚迪、货拉拉、水贝珠宝、齐云山、柳州螺蛳粉等多个知名品牌，欢迎探讨！

电商如何赚钱之道

电商如何赚钱之道

　　电子商务是通过使用互联网等电子工具，使公司内部、供应商、客户和合作伙伴之间，利用电子业务共享信息，实现企业间业务流程的电子化，配合企业内部的电子化生产管理系统，提高企业的生产、库存、流通和资金等各个环节的效率。下面是我为大家收集整理的电商如何赚钱之道，望对大家有所帮助。

　　第一种：线上太单薄，线下好过活

　　“线上+线下”即当下流行的O2O模式，这种模式能规避传统电商单一线上运营的缺陷，非常适合垂直领域的小电商。这种模式的关键在于将线上与线下运营整合为一个完整的链条，否则反而会适得其反。

　　1 洪清华：一开始就要稳健地赚钱

　　现在，电商有两种做法：小而美的电商追求盈利，大而全的电商钟情规模。这些做法没有对错，只有适合与否。我的看法是，从一开始就要稳健地赚钱，通过不断循环发展应该是大多数公司的追求，当然也包括电商。

　　每一家公司都有自己的基因，我们的基因是从线下开始的。我们最早是做旅游规划咨询，后来扩展到旅游营销、旅游开发、连锁酒店等，都是线下业 务。那个时候，我们已经形成了赚钱的习惯。成立驴妈妈网，一是顺应互联网的发展大势，二是与线下业务达到互补，完善公司的业务链，形成一个闭环。最终目 的，还是为了更好地赚钱。

　　企业要赚钱，靠的无非就是低成本、好产品、优服务，只是手段不一样。驴妈妈做得比较成功的地方有两个：一是业务模式上采取线上线下融合的方式，二是尽可能地把服务做到极致。

　　驴妈妈刚开始做的时候，学的是携程和e龙。我有时候觉得单独做线上也很好，但携程毕竟抢了先机，第二名跟它相差太远了。像我们这种垂直类的小电商，就是靠线上线下互动起来的，所以一直发展得很稳健。

　　线上+线下，就是现在流行的O2O模式。这块工作我始终围绕游客和景区展开。集团六个业务板块中，驴妈妈网给景区导入游客，奇创给景区做规划 设计，除此之外还有景区营销、运营管理，甚至投资。反过来，我在线下和景区形成的良好关系，势必为线上提供更好的资源。我可以以更加低廉的价格拿到更优质 的资源。如此一来，我的产品性价比就提高了，甚至还能为游客提供专项服务。

　　在我们这个行业，也有快速烧钱做市场规模的，但是我们增长也很快，每年也有百分之几百的增长，这就够了。只要自己能活得很好，就不怕压力，为 什么?因为这个市场一定是大浪淘沙。我相信，靠快速砸钱也有成功的，但几率会很小。你烧完了钱还没做起来，那该怎么办?我觉得具有自我盈利能力是最稳健的 模式，不管外面怎么变化，都会赚钱。

　　2 徐潇：走自我造血这条路

　　说到赚钱，我们其实没有外界说的那般暴利，只是盈亏平衡而已。不过，作为一家钻石电商，我们的确有一套自己的赚钱方法。

　　模式上，2005年我们最先提出“鼠标+水泥”的做法，即网站和线下体验店相结合的方式。我一直认为，体验店是品牌的终端。对于钻石这个品类，体验店大大提高了品牌价值，增强了客户信心，同时减少了交易纠纷和售后服务成本。

　　但是，这个模式早期很单薄，线上与线下几乎割裂，经过几年优化才逐渐成熟。现在，我们线上可以给体验店带来50%的客流量，而体验店是营收的主要贡献者。

　　在2007年和2008年，我们先后拿到今日资本和策源资本的两笔投资，砸了不少钱做推广，却让我们走了弯路。从2009年开始，我们有意识地缩减成本，改变营销策略。我们减少了电视和线下渠道的投放，在营销方式上采用创新玩法，在营销内容上做创新。

　　所谓缩减成本，不是一味地省钱，相反，保持必要的曝光率是我们这种做品牌的公司所必需。因此，我们现在依然不定期在楼宇、电视投放广告，而省下来的钱投放到更具价值的渠道上，比如做口碑营销。

　　我们认为，社交媒体是深层次地和用户互动，因此在微博、微信还没有大行其道之时，我们就在论坛上与用户保持交流与互动。今天，用户通过社交媒 体更容易发出自己的声音，对于我们来说，机会就在于此。但是，我们并不引导口碑，而是基于客情系统得知用户的反馈，然后再调整自己的产品和服务。

　　合作营销是我们的另外一种方式。在预算有限的情况下，要做到最有效的传播，就要不断去寻找合作机会，借势营销。譬如在刚刚结束的Chingjoy上，我们和盛大合作，游戏里的饰品通过再设计做成周边产品，使其更具赠送或购买价值。

　　关于电商该怎么赚钱，我更倾向于自我造血的循环式发展。我们作为一家重线下的品牌商，服务是核心。在把团队控制在500人之后，我们就已经坚定了要走自我造血这条路了。

　　第二种：赚钱不容易，省钱是王道

　　当烧钱成为过去，大笔投资成为过眼云烟，电商该怎样活下去?省钱就意味着利润。即将冲刺上市的同程网将精打细算做到了极致，其财务报表甚至精确到每一天，开会都要把成本摊到每个人头上。

　　3 吴志祥：烧钱这条路不现实

　　同程网要赚钱，而且能赚钱。2004年，我从阿里巴巴出来创立同程网，多少受老东家影响，觉得阿里做全行业的B2B可以活下来，我做个细分领域的B2B应该没问题。我当时也没考虑过拿风投，就想着靠自己赚钱养活自己。

　　基于这样的理念，第一年我们实现营收平衡，第二年开始盈利。我们当时的做法很简单，建立一个针对旅行社老总的B2B社区，发展会员，给他们做 电子名片挂在网站上，然后从中收费，最初是100块钱一张。到2008年，我们有接近1万名付费会员，单人最高收费也曾达到1万元。

　　2008年，我们吸引了VC的目光，但VC告诉我，如果想做大，需要转型做B2C。因此，我们需要一笔钱，于是就引入了苏州创投集团的1500万元投资。

　　当时，投资方希望我们能找到一条既能快速扩大规模，又能较快提升利润的路子。无疑，这很困难。我们只有1500万元、200多号人，竞争对手 是携程、艺龙这样的超级大鳄，我们都不好意思去说跟它们是竞争关系。但也正是从那时候开始，同程网摸索出来一条自己的.路，采取一种很草根的做法——SEM 和SEO。

　　2009年，我们是扔钱给百度最多的旅游网站。2010年，我们实现盈利，营收1亿元，利润大概有400万元。

　　到2012年腾讯投资进来的时候，我们其实已经很清楚了，在国内走烧钱这条路不现实，只能靠精细化运营。而当年4月的亏损让我们加快了这一步伐。

　　按照原先的财务制度，4月份的亏损，最早要到5月13日才能得知，这还有什么价值呢?所以我们制订了一个“报表到天制”，把公司的年预算分到 每一天，如果这个月的盈利额是200万元，分摊到天就是7.5万元，比如昨天的利润是5万元，那么差的2.5万元就要分拆出来，想办法补上。

　　这样一来，每天上午十点，我就能拿到前天的报表，各项成本、营收、利润一目了然;到月底时，可以清楚知道当月的实际运营情况跟预算偏离多少，然后讨论如何去调整。

　　在管理上，我们也是如此照做。比如开会，我们会估算参会者每个人的成本是多少，人均半小时多少钱，这场会议要达到哪些结果，如果没有完成，那就是资源浪费。

　　从业务上讲，在线旅游网站的产品并没有太多差异，拼的是细化的东西。携程的重点是公务和商务人士，那我们就去争取年轻一代的自助游人群。虽然竞争很激烈，但我们的酒店业务依然能保持百分之六七十的增长，而且还有利润。

　　4 杜非：没有正向现金流，你就是一个要饭的

　　过去几年，很多电商都在烧钱，那是因为大家都认为规模是生存之道。其实小而美的公司也活得很好，很多淘宝店里的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和电商本质上没有差异，只是渠道的展现方法和获取会员的方法不一样。

　　这些盈利电商的一个共同特点是，把自己的前端和运营管控能力做得很强。比如御泥坊、阿芙精油的商品生产控制就很好，同时很强地控制了商品的毛利结构和需求结构，加上好的运营管控方法，盈利很容易显现。

　　你做管理经营时应该有一个习惯：做一个项目或是年度规划时，一定要算出盈利的时间节点，即使没有盈利节点，也要算出从哪一天开始现金流是正向的。如果没有正向的现金流，你将来是要向别人化缘的，你会过得很苦，你就是一个要饭的。

　　我相信很多人都算过这个账，但企业为什么最终还会走向失控? 第一，账没算清楚，大家通常都会用战略亏损来掩饰自己没算清楚账的缺陷;第二，规划做得不够长，创始人忽略了竞争会把盈利节点拉得过长，而一味追求规模。 当你预估你的营收将达到1个亿的时候，一定不能拿有100万元业绩时的费用和成本结构去套用，你客单价、固定成本、Marketing成本都将随着市场而 变动。

　　好的公司都是靠运营赚钱的。一家好公司的营销可以做得很平淡，但是如果运营管控得好，一定会挣钱。运营是从头卡到尾的，从选品到进货，到确定 商品的毛利结构，到监控销售、监控缺货、监控出库、监控消费者的反馈，形成整个数据链条反馈给执行人员，你才知道什么商品要做，什么商品要剔除，什么商品 要压制发展。这些都是零售业和电商碰撞出的方法。所以，运营部门是电商公司的中场发动机。这个部门是掌控进攻和防守的，什么时候要促销，什么时候不促销， 不是采购营销部门说了算，而是要运营部门审批的。这个方法现在沱沱也在用。

　　起初，我们总想把客户体验做得更极致一点。我刚到沱沱的时候，发现我们给客户的满意度是150%，其实客户只要80%就够了，这样整个服务成 本会降到更低。我们现在的客群很小，当有一天客群增加的时候，大家就会开始抱怨你的服务质量怎么下降了。我们应该让服务质量慢慢提升，你一口气做到 150%，以后还怎么提升呢?

　　中国的电商和零售业都不是死在“小”上，而是死在“大”上。创始人要管理好自己的节奏，不要跟着别人的节奏跑。有些企业急于扩大自己的规模，有时一下扩大到两三年之后的预期，不断提高自己的成本。但其实，消费者真的没有那么着急。

　　第三种：不打价格战，安心做服务

　　在最疯狂的那几年，电商们都忙着融钱、烧钱、打价格战，谁还会把用户体验放在心上?当潮水退去，大家才发现，你的顾客才是身边最重要的人。电商的本质是一个长跑，当年的恶性竞争不可取。

　　5 李日学：价格战过时了

　　五年前，电商很疯狂，只要你会炒作概念，很容易获得投资。但是，到了2013年，整个市场已经回归理性。

　　对于VC来说，它们早期会投很多企业，但它们心里非常清楚，里面的很多企业是做不下去的。这是VC一种惯常的做法，但资本进入你，它终究是要盈利的，只是因为市场环境等原因，才会有所谓的阶段性亏损。

　　创业者当然不希望自己是炮灰，但决定他能否生存的是速度和规模。互联网变化非常快，你可以看到现在的很多企业，感觉做得还不错，但它只有低 价，没有特性。而价格是没有底线的，便宜到什么时候才是头?电商的本质应该是方便消费者，而不是便宜，大家都知道便宜没好货。电商一味地迎合消费者把商品 价格压低，这是导致现在电商普遍亏损的原因之一。

　　每个企业都会寻找自己的核心竞争力。我们一直强调自己是做服务的，我们没把自己当成一个销售通路，而是要提供服务价值。现在包括淘宝、天猫，它们也是为用户提供服务而不是简单地兜售商品。

　　京东更是如此。京东6年前自己做物流，当时很多企业觉得它太傻了，为什么做物流呢?包括现在它在做的金融、数据平台、网络推广等等，其实都是为商家、为消费者提供服务的。

　　现在，京东上的商品价格其实比三年前提升了很多。有越来越多的大品牌、厂商跟它直接合作，它的价格体系也越来越和外部的市场保持平衡。其中一些品牌还专门为京东定制一些产品，这其实在沃尔玛、国美、苏宁等传统零售行业里非常普遍。

　　很多人说刘强东烧钱，但京东做仓储和物流是非常棒的投入，这不是烧钱，是非常正常的投资，所以它现在非常有竞争力，而那些不懂得自己在做什么的电商才是烧钱。正常情况下，一个企业如果三年还不能盈利的话，它的价值就要打上问号。

　　所以，创业企业首先一定要做符合商业本质的事情，包括怎么让顾客信任，如何建立保障体系等等。很多企业因为要付出成本就不想提供保障，它觉得自己很聪明，但消费者的选择是很简单的，来你这里是因为你的保障体系，同样会因为没有保障而离开你。

　　6 徐茂栋：现在是管理和运营能力的竞争

　　团购过去是大家关注的焦点，但在过去两年发生了一些变化。这个变化可以用三个关键词描述：第一是进化，做得不好的人出局了，过去的千团大战现 在还剩下三五家;第二是分化，同样在做团购，但是大家做的内容不一样了，有的公司还是传统团购模式，有的公司做了垂直模式，也有的公司转到实物类商品上 了;第三是整合，有互联网巨头进来控股、并购。

　　尽管团购网站帮助商户出售剩余的能力，但方式是粗放式的，所以带来了一系列问题。价格是很便宜，但是用户打了很多电话找不到座位，和不是团购提供的服务是不一样的。这些问题不是商户的主观导致的，而是因为粗放的方式导致的。

　　但是，生活服务电商和团购不同。生活服务电商就是帮助生活服务商家精细化地出售剩余能力，比如说分时段经营，动态定价。这点很像航空公司，航空公司通过调整机票的折扣来保证上座率。

　　从这个角度讲，团购只是服务业电商的开始，而且是一个长跑。前两年的团购网站存在恶性竞争，也消耗了大量资金。现在，团购网站之间的竞争已经不是资金的竞争，而是管理能力和运营能力的竞争。

　　从去年年底开始，窝窝团已经实现了规模化盈利。到这个阶段，建立核心竞争力最重要。第一是打通供应链的能力，能否把商户和消费者联系起来，来 解决消费者交互的需求，交互是最核心的环节;第二是整合产业链的能力，能否把质量好、低价格的产品提供给消费者;第三是获取、维护用户，以及开发和维护商 户的能力。这三个能力才是竞争优势的根本，而不是资金。

　　目前来看，中国在市场上有地位的的团购网站只有三家。也许有的公司的交易量比窝窝团高，但这不重要，窝窝团会谋求独立发展，而且不是并购。

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拼多多二季度净利润88.963亿元，他们是如何从连年亏损转向盈利的？

拼多多之所以能够从连年亏损转向盈利，是因为拼多多下沉市场非常扎实，同时保持了超高性价比的发展模式，除此之外，还由于拼多多的质量水准已经有了明显提升。

虽然拼多多的发展时间并不长，但是拼多多的盈利能力却得到了投资者的广泛关注，因为在大家看来，只要长期持有拼多多的股票，必然会让自己从中获利颇丰。

一、拼多多能够实现盈利，是因为拼多多下沉市场非常扎实。

由于国内的电商行业竞争非常激烈，这使得拼多多根本没有能力和其他电商巨头相抗衡，为了抢占足够的市场份额，拼多多把自己的发展目标放在了二三线市场。因为只有抢占二三线的市场份额，才能够给自己留下足够的发展空间和时间，正是由于拼多多的下沉市场做的相当出色，所以才使得拼多多能够盈利颇丰。

二、拼多多能够实现盈利，是因为拼多多保持了超高性价比的发展模式。

拼多多之所以能够吸引这么多的忠实用户，就是因为这些消费者都能够在拼多多这个平台买到性价比超高的产品。由于绝大多数消费者都不希望在网购平台当中买到价格虚高的产品，所以拼多多的出现 符合了这一部分消费者的需求，正是由于性价比超高的发展模式，才使得拼多多得到了消费者的欢迎。

三、拼多多能够实现盈利，是因为拼多多的产品质量得到了明显提升。

要知道拼多多之所以曾遭受到广泛的诟病，就是因为拼多多的质量存在着一定的问题，然而随这时间的推移，拼多多在质量上也下足了功夫，这使得拼多多不仅有着低廉的价格，也有着相当不错的产品质量。正是由于自身的产品质量得到了明显的提升，所以才使得拼多多的市场份额变得越来越大。