为什么管理者的警告总是不起作用呢,怎么警告领导别欺负你

精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
我在管理咨询过程中，经常听到有管理者和我抱怨，说一项任务或一个要求提出来，三令五申警告多次，还是有很多员工当做耳旁风，不放在心上。
我多次在企业访谈调研时，也听到很多员工和我说，公司领导就知道骂人，我们也习惯了。甚至有员工调侃说，我们的工资里面，包含了一部分挨骂的工作。
为什么管理者的警告，总是不起作用？
有没有更好的方法，可以让管理更有效？
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精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

我在管理咨询过程中，经常听到有管理者和我抱怨，说一项任务或一个要求提出来，三令五申警告多次，还是有很多员工当做耳旁风，不放在心上。

我多次在企业访谈调研时，也听到很多员工和我说，公司领导就知道骂人，我们也习惯了。甚至有员工调侃说，我们的工资里面，包含了一部分挨骂的工作。

为什么管理者的警告，总是不起作用？

有没有更好的方法，可以让管理更有效？

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及时的小奖励，胜过未来的大威胁

伦敦大学学院的行为神经科学家Tali Sharot博士，在一次TED演讲中，讲过一个医务人员洗手的案例。

众所周知，洗手是防止疾病传播的有效方法，这对医院来说更为重要。

研究者在美国的一家医院，安装了一个摄像头，用来记录医务人员在进入病房前后，是否会洗手消毒。

而且，所有医务人员都知道，有这样一个摄像头存在，也就是说，他们知道自己的行为现在是处于被观察中。

但是，即便如此，仍旧只有10%左右的人，在出入病房前后会洗手（如下图）。

接下来，研究者采取了一个干预措施。

在洗手处放置了一块电子板，上面会显示大家洗手的表现，而且每当医务人员去那里洗手时，屏幕上的数字就会上升，并告诉他们自己洗手的频率和次数，以及每周其他人最近洗手的频率和次数。

你觉得，结果会有什么变化吗？

变化是惊人的。

洗手的医务人员，从之前的10%，飙升至了接近90%（见下图）。

研究者也非常惊讶，为了确保可复制性，又换了医院的另外一个部门做实验，结果仍然不变。

为什么干预的效果会这么好？

Tali 博士解释说：“因为它没有警告或威胁别人，未来可能会出现的坏结果，例如生病。相反，这种方式符合了社会激励、及时奖励、进度监控三个原则。”

社会激励，即周围人的行为会激励你的行为，例如知道其他同事在洗手，你也会主动洗手。

及时奖励，不洗手可能在未来会产生疾病，医务人员比我们更清楚，但那是未来的事，人们一说未来就会觉得很远，哪怕这个未来就在下周。但如果说现在洗手能马上得到奖励，就会立刻洗手，哪怕只是带来屏幕上一个数字的变化。

进度监控，每天每周都能看到自己的表现，进度监控会让行为变成习惯。

研究者在实验中，没有做过任何严厉的警告，只是改变了自己的干预措施，却带来完全不同的结果。

及时的小奖励，胜过了未来的大威胁。

这让我想起，原来公司推出商用净水机的产品，先后在机场、车站等公众场所投放，并进行了一些环保的宣传，但始终没有多少人使用。

后来我们在产品上，安装了一个只有一行的小显示屏，上面会显示，例如“使用这台净水机已经减少了15867个矿泉水瓶的使用”。

这让很多人觉得非常新奇，都想让这个数字再增加一个，使用的人因此变得越来越多，哪怕只是得到一个数字的改变。

及时的小奖励，胜过苦口婆心的劝告。

我做咨询后，给不少企业做过战略地图的培训辅导，帮助客户进行战略分解和落地。

但要想在两三天时间内，让几十号人都掌握这套工具，并非易事。

毕竟，不是所有管理者，都看过卡普兰和诺顿合著的，那5本一套有关战略地图的书籍，也不是经常会做战略地图的研究和实操。

有一次课间休息，客户方一个尚未毕业的实习生，本来是负责资料发放和培训安排的，走到我旁边，给我提了个建议：“刘老师，我们这个战略地图的使用，能不能设计成像《斗罗大陆》的游戏那样，打怪升级赚积分呢？这样更容易操作啊！”

《斗罗大陆》我倒是都看过，但是把战略地图和斗罗大陆相提并论，而且还要把战略地图设计成像《斗罗大陆》游戏一样，我当时心里第一反应是“年轻人就想着玩，怎么能把战略的事当游戏呢？”，不过我在口头上没有直接否定，只是委婉地说“这个思路不错，回头我想想。”

晚上，我回到酒店，想起白天实习生的建议，反问了一下自己：“为什么不行呢？”

如果把操作步骤再分解得细一些，每一步完成的结果更直观一些，那么即使没接触过战略地图的人，也能更容易实施，而且在完成每一小步的时候，都会看到自己的进步，也就更愿意往下进行。

后来，由于能力所限，我还是没能把战略地图的工具，设计成像《斗罗大陆》的游戏一样好玩，但却鼓捣出了“战略地图八步赶蝉”，让客户高管们操作起来，可以分成8步逐级而上，每一步都有小小的成就感，不再有原来的畏难想法和照猫画虎的模仿做法。

及时的小奖励，胜过强制执行的要求。

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警告变成“狼来了”，因为没及时让狼来

管理中，能用及时小奖励解决的，就没必要用警告。

因为，人性都是喜欢奖励、厌恶威胁的。

那，为什么还是有那么多管理者，爱用警告的做法呢？

难道警告的做法，真的没用吗？

爱用警告的做法，是因为警告的成本很低，张张嘴就可以，所以很多管理者会不自觉地就采用警告的做法。

警告的做法，如果被错用，当然就没用。如果能正确使用，还是可以发挥不小的作用。

我弟比我小四岁，我上初中的时候，他上小学，正是玩性很重的年龄。

那时候，城市里网吧还没兴起，不过游戏机满大街都是，“街霸”、“魂斗罗”、“坦克大战”是那个年代的主打游戏，吸引着每一个放学的孩子，包括我弟。

每天放学都是我先回到家，却迟迟等不到我弟。我知道他是去打游戏了，实际上我爸我妈都知道，只是那时候父母是国企的双职工，实在没空管。

我弟回家，是越来越晚，好几次过了吃晚饭的时间，还不见人影，都是我妈怒气冲冲地到游戏厅里，把他抓回来，每次都厉声警告，“再玩游戏不回家，就要挨打”，但我弟依然毫不悔改。

我弟不怕我妈的警告，但是怕我爸的警告。

因为我妈总是不停的口头警告，却没有几次实际行动。但我爸只警告一次，剩下的全是实际行动。

所以，在我妈管我弟的那段时间，我弟虽然总是被训斥，但该怎么玩还怎么玩。

后来是我爸实在看不下去，终于出手了。

这一出手不要紧，我弟发现不对了，如果被我爸在游戏厅逮住，回到家肯定没好果子吃，什么拖把、笤帚、衣架、球拍……，只要是能单手抓起来的木质器具，都会往我弟屁股上招呼。

这样打了没超过3次，我弟每天放学乖乖回家，比我回去还早。

只要是我爸的警告，我弟都会认真对待，绝不敢敷衍了事。

我弟不怕我妈的警告，怕我爸的警告，是有道理的。

不是警告无效，而是警告要有配套。

我原来的老东家是美的，美的创始人何享健曾说过：“跨国企业的普遍做法是，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还未完成，职业经理人就要下课。以后我们也要形成这样一种文化，原则上不完成指标、不完成任务的就要承担责任。”

美的是这样说的，也是这样做的，每次的警告都不是吓唬，不是在喊“狼来了”，而是每次都让“狼”真的来：没完成经营指标的，轻则奖金打折，重则位置不保，而且每年根据经营结果，年中调整一次、年底调整一次，绝不姑息、绝不儿戏。

所以，美的职业经理人对待自己的经营指标，也从不敢掉以轻心，每一年都严阵以待。

曾经有一个企业老板和我抱怨，说他手下有几个高管，业绩越来越差，老板在公司会议上多次批评警告，但几个人还是连续3年没有完成指标，问我有什么好办法。

我问他，除了批评警告，还有没有采取过别的什么措施，他说没有，只是批评更加严厉了。

唉，最大的问题还不是这几个高管的问题，而是所有人会认为，老板对于业绩差的干部，批评得再厉害，也只是说说而已，不会来真的，大家都不用太担心，就像我弟对待我妈的态度。

孔子他老人家，在面对“朽木不可雕也”的宰予时，曾说：“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。”

用我们现在的话来讲就是，重要的不是看他说了什么，而是看他做了什么。

员工看待管理者，也是同样道理。

管理者的警告，最后会变成“狼来了”，不是喊的声音不够大，而是没及时让“狼”真的来。

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动力机制与压力机制，都要显示进度条

我们前面提到的，及时小奖励与及时让狼来，属于企业中要建立起来的动力机制与压力机制。

关于动力机制与压力机制，商学院或EMBA课程中会讲很多逻辑与概念，要么不明觉厉，要么容易让人蒙圈，我还是从落地的角度，讲一个实操的关键点：不论是动力机制还是压力机制，都要显示进度条。

什么意思？

还记得我们在电脑上开机的进度条吗？

实际上，不仅是电脑开机，就连安装程序、下载软件、拷贝大文件等操作，都普遍采用了进度条的方式。

但计算机刚发明出来的时候，是没有进度条显示的，而且早期的计算机运行慢、处理时间长，操作人员不得不忍受漫长的加载过程，更让人无法忍受的是，压根不知道已经完成了多少，也不知道还要等待多久。

这事直到1985年，一个叫做布拉德 A· 梅尔斯的大学毕业生，在他的论文中，正式提出了让计算机显示进度条的方法。

这个方法的实现，并没有太大的难度，但却解决了计算机用户等待的问题，既减少使用者的烦躁，又让他们变得更有效率，因为可以利用这段时间做点什么，哪怕只是休息一下。

实际上，我自己一直都很怀疑进度条的准确性，因为有时从20%到80%会瞬间划过，但有时在99%的地方又停留很久，但不管怎么说，进度条还是给了我明确的目标感和距离感，让我知道距离100%完成还差多少。

所以，不论进度条准确性如何，有比没有还是好了太多，如果现在取消进度条的话，我想我一定会抓狂的。

现在企业中，管理者都会制定各种KPI、财务预算、项目甘特图、工作计划等等，但是很多管理者完成这些之后，就将其丢在一旁，还是本能地采用口头警告的方法，而不是让各类进度条经常显示出来。

如果日常管理中，能做到经常显示进度条，其效果要远远好于口头警告。

比如上面案例中，医院里的电子屏幕，就比开会强调洗手的重要性，更管用。

精益生产中，车间和办公室随处可见的看板，就比领导拍桌子骂人，更管用。

每周开项目周例会，检讨项目完成进度，就比偶尔抽查秋后算账，更管用。

每月开经营分析会，对比预算执行情况，就比临近年底才做总结，更管用。

下图是我们原来的一次经营分析会上，各部门费用进度与销售进度的对比，可以很明显的看到，国内营销部的费用支出，超出销售进度10%，制造部的费用支出，超出销售进度3%，其他部门并无超出情况，而且还有多少费用空间也是一清二楚。

这只是一种进度条的表现方式而已，其他像每月KPI的得分等等，也都可以做类似的呈现。

日常管理中，经常显示进度条的做法，实际就是在明确的目标下，想方设法做到及时反馈，这样才能让动力机制和压力机制都起作用。

动力机制，是利用人的需求满足心理，包括薪酬上的物质满足、荣誉与成就感的精神满足。

压力机制，是利用人的损失规避心理，包括金钱的损失、面子的损失、机会的损失、位置的损失等等。

关于企业怎么建立动力机制和压力机制，限于本篇篇幅，这次就不展开了，以后有机会我们再细说。

在动力机制下，经常显示进度条，可以让员工明白，只要继续努力，就可以获得更大的奖励，满足更多的需求，从而持续产生动力。

在压力机制下，经常显示进度条，可以让员工预知，只有不断努力，才能减少和规避各种损失，从而消除散漫和怠惰。

目标的制定，也许有拍脑袋的成分，进度条的显示，也不一定百分百准确，但一定要有，而且要经常显示。

因为，这样才能让全体人员知道，我们走在什么样的道路上，我们每一个人走在队伍的什么位置，我们的每一步距离目的地还有多远。

最后的话：

管理者的警告，总是不起作用，这并不奇怪。

因为总想用最低成本的做法，靠动动嘴皮子，就想获得好的效果，这也算是一种妄想吧。

试着先放下警告的本能做法，尝试采用及时的小奖励，也许会带来意想不到的行为改变。

如果真想让警告有效，就一定要有配套，就要及时地让“狼”来。

最后的最后，别忘了，不论是动力机制还是压力机制，都要经常显示进度条。

欢迎在后台留言，和我们交流。

— END —

作者简介：

刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。

管理者如何与员工有效沟通

管理者如何与员工有效沟通

管理者如何与员工有效沟通，我们进行一个有效的沟通就是让员工感受到领导对他的重视，如果员工之间如果沟通不畅会导致各种工作上的问题，以下分享管理者如何与员工有效沟通

管理者如何与员工有效沟通1

善于引导员工思路进行沟通

沟通并不是简单的下达指令，很多管理者在与员工交流的时候只会说自己的想法和要求，员工做完记录后就结束沟通了。实际上这样是完全不可取的，实际上管理者很多决策员工都有不理解和有疑问的地方。所以在沟通交流的时候，需要引导员工的思路，让员工有发言的机会，才能够及时的发现问题、解决问题。

明确传达目的

很多员工在和领导谈完话后，感觉并没有听进去任何的指示，所以管理者在进行沟通之前明确传达目的，在沟通之前要确定：这次沟通要表达的核心是什么？为什么表达这些内容？想要达到沟通的目的是什么？只有先把这些问题想明白了，沟通才具备了前提条件，否则，只会沟通越多，偏差越大。

沟通管理中有个“沟通漏斗”原理：我们想表达的是100%，与团队成员沟通的时候却只能讲出80%，因为场所干扰、分神等各种原因，对方听到的最多只是60%，能听懂的部分只有40%，真到执行时就只剩下20%了。所以管理者在沟通之前一定要明确沟通目的，才能够不让沟通失了主次。

注意沟通方式

随着互联网的发展，人们的沟通交流方式发生了很大的转变，大部分企业开始使用钉钉或者企业微信日常交流工作，领导的指令也大多使用文字或者电话来进行传达。但是值得注意的是，沟通方式也要分情况。比如说如果员工近段时间工作表现不佳、或关于降薪升职，都应该使用面对面的沟通交流方式。

保持一定的沟通频率

实际上很多员工是较为反感上司总是找自己开会的，尤其是一些没有意义的谈话，所以和员工沟通也需要考虑到一个频率，既能够起到有效沟通，又能够不引起员工的反感。

管理者如何与员工有效沟通2

与员工有效沟通的方法1、不要只在员工有问题的时候才找他沟通

大多数员工是害怕进老板办公室的，因为通常老板找他都没好事。所以如果领导能够和员工多沟通一些美好的事物，比如向他描绘和想象公司或部门美丽的未来，向员工作出一个未来的承诺，这样的沟通可以给人以振奋和鼓舞，同时消除只有在出问题时才开展沟通的印象，使员工对沟通持欢迎的态度，不再害怕进你的办公室。

与员工有效沟通的方法2、请求和命令这两种指挥方法的灵活运用

重要、紧急事项或规章制度、决议的执行必须使用命令，是必须执行的;一般事项、征求意见和建议等可以适当采取请求的方式，以获得员工的支持和理解，但请求可能面临被拒绝的风险，我们也要对拒绝做好准备，所以请求不可不用，但也不可多用。

与员工有效沟通的方法3、重视欣赏和肯定的作用

注重发现和寻找员工工作中的闪光点，经常肯定和欣赏员工的表现和行为，他们就会表现的和你期望的一样。建议作为领导，每周至少肯定员工一项以上表现比较优秀的方面，执行一段时间以后，你肯定会对员工有一个新的认识，员工也会有一个质的变化。

要认识到表扬比批评更有效，强调优点、避免缺点，才能不断的提升和鼓舞士气。即使在批评之前，也要先考虑对方的优点并进行适当的肯定，至少表明自己希望其上进的态度，明确自己是欣赏他的。批评后，最好另外提出对他改进工作的建议和措施。

我们千万不能忽视我们员工的评价对于他们来说是多么的具有影响力，有时候可能就是我们的一句话就可以改变一个人。领导的位置越高，作用越明显。

与员工有效沟通的方法4、讲出自己的真实感受

不可否认，沟通过程中的确有很多的技巧可以使我们的沟通更加有效更加顺畅，但是我们要注意的一点是，人与人之间的相处是需要真诚的，如果我们在和员工沟通的时候根本就不是出于自己的本意，说的和想的南辕北辙

可能会在短时间内产生一些效果，但却不可能长久的，人的大脑中的1亿个神经细胞有10%都是“谎言探测器”，它会为我们记下那种不真诚的感觉的。良好的沟通需要双方的真诚，只有讲出自己的真实感受，才能获得真正的理解，才能取得良好的效果。

与员工有效沟通的方法5、尽量沟通交流开放式的问题

我们和员工沟通中的问题应是开放性的，避免出现选择题，而以讨论的形式出现，更能让员工真实表达出自己的感受，从而获得真实的答案。

管理者如何与员工有效沟通3

一、沟通存在的主要问题

1、沟通方式陈旧

指企业内部沟通还停留在指示、汇报和会议这些传统的`沟通方式上，没有采取因人制宜、因时制宜的有效沟通方式。这样就可能导致信息的失真，出现信息传递量过大或过小;造成职工的精神需求不能得到充分的满足。

2、沟通缺乏互动

在沟通过程中，管理者有自己的思想模式，总是自觉不自觉地以自己的思路去代替别人的思路。由于缺乏互动性，导致沟通效率不高。美国加利福尼亚洲立大学研究发现：来自领导层的信息只有20-30%被下级知道并正确理解。

3、沟通认识差异

由于认识的差异，造成沟通的缺乏。一方面有的管理者片面认为外部因数影响和制约企业的发展，认为只要把外部沟通做好就行，因而将主要精力都用于协调外部关系上;另一方面，对于同样的事情每个人的看法和处理方式都会有所不同，怕大家意见和观点不统一，难以实现决策，干脆不沟通或少沟通。

4、沟通技能缺乏

技能的缺乏会成为沟通的障碍。要想沟通中取得较好效果，管理者还需要掌握一定的沟通技能。据有关资料显示，过去五年中对我国7000多名企业管理人员做的管理才能评定测试，我国经理人的行政能力明显高于欧美，而沟通技能却远远低于欧美。管理者沟通能力的缺乏主要表现在：缺乏有效倾听的沟通技能;缺乏非语言信息沟通技能以及口头和书面沟通技能。

二、有效沟通技巧

1、遵循平等的原则

与员工私下谈话是一个双向交流过程，不可居高临下，盛气凌人。不要把自己的观点强加于人，要把员工放在与自己平等的地位，消除员工的顾虑与拘束，允许员工发表自己的观点和看法。

2、保持一致的工作作风

私下和员工相处，俨然和员工是朋友、是兄弟，而到了工作场合，又摆出一副拒人千里之外的姿态，员工无法分辨哪个才是真正的你，让员工无所适从，公开和私下要保持一致的处事风格、一致的处事作风。

3、说话要有理有据

虽然和员工私下谈话，没有第三者在场，在作为领导，你和员工说的每一句话，都应该有理有据，都应该负责任。不能说过就忘，避免私下说的和会上说的相互矛盾。这样会让员工对你的认识产生误解，认为你当领导的说话不负责任，对你的话也可听可不听了。以后你采取的措施，也就起不到应有的激励或警告作用。

4、谈话要有明确的目标

与员工的私下谈话一般有几种目的：一是掌握情况，便于下一步开展工作;二是解决问题，化解矛盾，排忧解难;三是鼓励进步，激发向上;四是布置工作，明确责任，指导方法;五是沟通感情，融洽上下级关系。通常情况下，一次谈话不能企图同时解决许多问题，要适可而止，让员工有意犹未尽的感觉，这样的谈话最能给人留下深刻的印象。

人员管理的基本原则

人员管理的基本原则

人员管理的基本原则。一家公司有着若干的员工，无规矩不成方圆，对于员工的管理，我们应该重视起来，人员管理的基本原则可以让我们很好的管理员工。接下来就由我带大家一起详细了解下人员管理的基本原则。

人员管理的基本原则1

1、警告原则

事前提出警告 班前会、专题会、过程督导等方式反复提醒、强化员工法制意识。

2、及时原则

纪律处分要及时 只有准确及时才能起到有效地惩戒作用；并能立即纠正错误行为，防止事态扩大化。

3、公平原则

纪律处分要公平 如果“刑不上大夫”，比没有规章制度更糟糕；处分针对行为，而非个人。

4、统一领导原则

统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。

5、劳动分工原则

劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。

6、人员的稳定原则

一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。

人员管理的基本原则2

如何管理老员工

1、福利方面有所倾斜

很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等。这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。

2、让老员工有危机感

有些老员工，凭借积累的.人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。

3、防止诸侯封地为王

在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。

如何管理应届毕业生

1、入职培训

应届大学生的培训主要在于使新入职的大学生更多了解企业的战略，站在股东的。高度去了解公司，对公司充满信心，从而找到自己在公司中的定位和努力方向，使个人目标和公司目标达到高度的一致性。通过入职培训，使新入职大学生充分了解公司的企业文化、组织架构、工作流程体系、工作技能和岗位基本知识等，让新入职大学生对工作环境、工作流程有一个充分的了解，更好融入公司中。

2、师傅传帮带

应届大学生入职后，为了帮助他们快速成长，部分公司通常也会给这些人指定部分老员工做工作“师傅”，主要负责应届大学生的工作指导、工作任务分配、日常工作辅导以及解答问题等等，这就是通常所谓的“传帮带”。有时为了加强指导师傅的责任感，往往会将应届大学生的绩效考核和师傅的绩效考核按照一定的比例，捆绑在一起，这样使师傅会腾出更多时间对自己的徒弟，进行业务指导，帮助他们更快成长。

3、试用期考核

对应届大学生在培训期间和试用期间要进行试用期考核，考核评分人主要包括入职指导人、工作的直接上级等。如果入职大学生的工作过于繁杂，且固定性稍差，绩效考核指标设置可以以工作态度、团队合作精神等等定性指标为主；若入职大学生在试用期内的工作内容较固定，可以从所在岗位进行分解绩效考核指标，或者采取关键事件法为主，对具体项目完成情况、完成质量等进行考核；当然绩效考核方式上可以采取二者相结合来看，不能孤立、绝对地使用某一种方法，只要能真实地反应新入职大学生的工作情况的，就是最适合的绩效考核方法。

管理员工的21点技巧

1、让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现；

2、给予奖赏，但奖赏要与成就相当；

3、如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；

4、让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；

5、信任员工，赢得他们的忠诚信任；

6、实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；

7、聆听下属的建议，他们也有好主意；

8、如果有人举止怪异，应该追查；

9、尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；

10、解释“为什么”要做某事，如此员工会把事情做得更好；

11、万一你犯了错误，立刻承认，并且表示歉意，如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；

12、告知员工他所担负职务的重要性，让他们有安全感；

13、提出建设性的批评，批评要有理由，并找出批评的方法；

14、在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能帮助他；

15、以身作则，树立好榜样；

16、言行一致，不要让员工弄不清到底应该做什么；

17、把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；

18、假如有人发牢骚，需赶紧找出他们不满之处；

19、尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到波及；

20、制定长、短期目标，以便让人们据以衡量自己的进步；

21、支持你的员工，应有的权利与责任是不可分的。