物业公司职业经理人的职责,物业引导新员工入职经验分享

除了近年来渐成主流的开发商建管一体的小区物业，在疫情防控的关键时期，那些采用特色物业管理模式的小区，也走出了一条“可圈可点”的防疫路径。

相比于“外人”物业公司来说，业主们自己选聘、已经度过磨合期、用于替自己监管物业公司的物管“职业经理人”，在疫情之下的社区工作，显得更为顺畅了许多。

荣盛物业进行小区内消毒

01 走出“不交费-不作为”恶性循环

物业费收缴率 从20%到93%

一个小区的物业与业主关系好不好，物业费的收缴率是最直观的标准。

“职业经理人”物业管理模式，即职业经理人作为小区物业管家，组建服务团队，业主所缴物业费除按比例支付职业经理人薪酬和服务团队管理费外，剩余部分全都用于小区建设与管理，且资金使用公开透明，职业经理人履职情况由街道负责考核监督，督促提高服务质量。

崔星旺，北京大兴区清源街道枣园尚城回迁社区7人职业经理人团队成员。早在疫情发生前，他和他的7人团队接受业主的委托，以物业管家的身份专门从事物业管理工作。

同超大型社区怡海花园居委会及物业工作“无缝对接”类似，枣园尚城回迁社区的物业及居委会一体化办公，也使得物业成为了社区网格化管理推进防疫工作的有力抓手。

“社区和我们物业现在已经实现一体办公和交叉任职了。网格化基本上都是居委会在做，比如防疫一人包一楼，一人管一片，我们物业从中更多地起到协调配合的作用。” 枣园尚城回迁社区职业经理人代表崔星旺表示，从防疫成果来看，疫情期间社区无一例感染，且各项防疫工作的开展较为顺利，居民层面给予了极大的支持。

崔星旺所在的枣园尚城社区，是一个回迁社区，大部分为小营村回迁居民。南、北两个区的建筑面积共24万平方米，共有20栋居民楼，居民2154户。

对比建管一体的怡海花园社区，枣园尚城回迁社区在物业管理模式上可谓“另辟蹊径”，该小区成为了北京市首个推行“职业经理人”物业管理模式的小区。据了解，2017年，由枣园尚城社区党支部牵头，经过调研后，决定试点推行“职业经理人”物业管理模式。

根据介绍，在这支职业经理人物业团队入驻前，枣园尚城社区原物业公司服务质量不高，小区配套设施老化，绿地损毁严重，各类举报、投诉时有发生，居民与物业公司矛盾较为突出。原物业公司因为收不上物业费，物业服务工作基本无法正常开展，而该物业在合同到期后退出，枣园尚城社区的小区管理一度处于无序状态。

“业主不交费，物业不作为；物业不作为，业主不交费。最后的结果，就是物业撤场并起诉业主，业主被迫缴纳物业费，再重复上面这个‘不交费-不作为’的恶性循环。”

崔星旺说，2016年度枣园尚城社区的物业费收缴率不足20%，在职业经理人于2017年5月正式接手小区物业管理事宜后，该社区2017-2018年度的物业费收缴率已经达到93%。小区的物业服务以及居民及物业间关系逐渐得到了明显改观。

02 防疫优势：不理解，但支持

利益一体、制度透明

在胜古北里小区入口，首开房地天岳恒惠新项目部工作人员和自管会成员为进入小区的居民测温、登记。

“就防疫来说，就是高效、专业。高效在于我们对疫情反应快速、准确。我们没有普通物业公司层层报告、审批的环节。综合管理经验和突发事件响应机制，我们在第一时间制定了防疫预案，采购了防疫物资。同时，协调居委会召开了突发事件应急协调会，很快就把防疫措施方案敲定了下来。”据崔星旺透露，早在2020年农历新年前，职业经理人就疫情防控准备的物资、方案均已到位。

在崔星旺看来，社区疫情防控工作之所以开展顺利，除了居委会网格化管理统筹的功劳，也有自己物业小团队赢取了“民心”的缘故。

“简单来说，大众在防疫初期的时候，别的小区业主可能表现出不理解、不支持，我们的小区业主可以做到不理解，但是支持。这就是我们赖以生存的优势。” 崔星旺介绍，枣园尚城回迁社区最早于1月23日实行测体温进出社区，那时大家对疫情还不是很重视，当时也有业主不理解，认为是物业“小题大做”了，但是业主们还是会积极配合测温。

崔星旺说，职业经理人之所以能够赢取“民心”，一方面是因为考虑到居民的观念习惯，居委会和职业经理人实行的是一体办公，近年来与居民间的互动较多、磨合渐好。

另一方面，在职业经理人的物业管理模式之下，7位职业经理人虽然所属公司是鼎大物业，但由于职业经理人的个人收入来自居民所交的物业费和社区公共收益，双方在利益上达成一致，所以更加受业主理解。

据了解，枣园尚城社区的物业费标准为1.61元/平方米/月，公共收益为小区收入的主要贡献来源。在公共创收方面，“大头”收入源自闲置再利用的地下储藏间及地下停车场：2018年，前者实现收益40多万元，后者收益100多万元。

此外，社区之中的自动购物机、旧物回收机、快递柜、共享洗车店等，都实现了一定租金收益。

而职业经理人们还有新的创收打算，他们计划把原物业办公室“重建”。“一楼改为公共食堂，二楼改为儿童游乐园，一年光租金就有40万元。”

职业经理人赢取“民心”的另一个因素在于制度更为透明。

据崔星旺介绍，小区的职业经理人团队将全部收入和支出情况进行量化公开，所有收支项目进行充分预算和提前报批，每项物业服务支出项目都需经过业主集体审核，包括所有的公共区域收益，全部进行公示，随时接受业主查询和质疑，并动态更替市场同等价格更优质量或同等质量更低价格的供应商。

“如果问我防疫工作困难不困难，其实最难做的时候是在刚进驻小区时，也就是秩序和信任没建立起来的那段时期。” 在崔星旺看来，自己及团队以职业经理人身份入场后，物业及居民间的信任经过两三年时间的相处，已经都建立了起来。这为疫情防控关键阶段工作的开展做了一个很好的铺垫工作。

“业主信任你，你干什么事就都事半功倍了。” 崔星旺总结称。

03 如何破题“固定的人与激增的活”

既要有职业素养 也需配套奖励机制

中国金茂物业人员在社区内巡视检查

防疫工作顺利开展的职业经理人物业团队，也有压力。面对疫情防控的压力带来的工作量激增，职业经理人需要在人力、物力的投入与调度方面拼体力、动脑筋。

“因为我们和小区的居委会和议事会都有对价单，人员是固定的，但是防疫期间增加的工作量让我们的人力捉襟见肘。突发事件响应，我们职业经理人基本上都变成了‘8·10·7’（早上8点上班，晚上10点下班，连续工作7天）的工作制。” 崔星旺表示，好在有内部的一套奖励机制，而且后续协调社区志愿者、在职党员等，也就把困难解决了。

而除了大兴的职业经理人模式，海淀北部的馨叶嘉园推行的“物业管家”模式也在疫情期间发挥了大作用。

据了解，该小区管理方为万科旗下的“睿服务”，按照睿服务3.0版的目标，就是实现对人、财、物的连接，不仅将合同系统与营账系统进行连接，还上线资源系统，对员工进行管控，实现了对人、财、物管理的数据化。

“如果说我们在寻常日子里的工作量已经饱和的话，疫情期间就显得捉襟见肘。”文竹在海淀北部的馨叶嘉园小区做管家已有三年时间，在疫情期间遇到了前所未有的挑战。“人手不够是当前最大的难题。由于返京隔离政策，很多同事不能及时到岗，一个万人社区就4个管家，总共30人服务团队的配置，非常时期应对起来确实吃力，尤其‘睿服务’对我们物业的快速应变、处理问题的能力要求特别高。”

疫情期间，数据化管控也需要人力挖潜。文竹说，她每天的工作从晨会开始、幕会结束。早上8点，几个管家会向物业经理提报汇总一天的工作重点。

“例如当天小区有多少人要返京，尤其是当前滞留武汉人员也开始返回，我们小区前期摸排的数据大概有几十人，每天有多少人返回社区我们会分类规划，并与门岗安保沟通，确保台账上对应。”同时，还需要对各自区域需要隔离的业主有多少人，对于他们的食品采买、垃圾处理、快递投送等日常生活如何做出妥善的安排。此外，那些小区的公共区域、楼道、电梯间等风险区域要进行每天消杀工作。

之后，作为管家的文竹，一天的时间都会对计划中的工作进行监督，哪有问题或者人手不足，她都会及时赶到参与其中。一旦遇到棘手的问题，或是需要调配相应资源的时候，就需要物业经理出面协调指导。

需要做的还远不止于此。经理的背后是管家，管家的背后是安保、维修、园林、保洁等物业员工组成的服务团队。管家是对接业主的信息端口，业主遇到的所有问题都将直接对她发出，并由她进行信息处理和分发给其他部门着手解决。

文竹说，她与所负责几座楼栋的很多业主都添加了微信，按照公司规定，业主的问题他们需要在20分钟之内应答。同时，业主们也可以通过社区App一键呼叫她，反应速度也有明确要求。按照公司要求，能当天解决的问题绝不拖到第二天。实际上，她都在十几分钟内回复，更多的甚至是秒回。

要知道，她负责的4座楼栋居住人口就有2000多人，如何快速处理这些业主提出的问题和要求，都是个考验。

有物业行业人士指出，物业服务正在从“对物的管理”转型到“对人的服务”。衡量物业好不好有两条标准：一是是否增进了人与人的关系，二是是否带给客户更好的体验。

文竹说，除了对接业主、反馈消息、安排和监督服务进展外，还要对公共区域进行巡视，发现各种不安全隐患以及需要维修的设施设备及时通报相关部门进行处理。

04 “好管家”出炉 “特色经理人”上位

与新小区物业管理责权明确标准服务得以快速演进相比，老旧小区因物业管理主体的缺位，往往面临无人、无钱、无管理的尴尬局面。朝阳区东湖街道的利泽小区，在过去很多年间一直受此困扰。

据了解，利泽小区的原物业是国企改制的民营物业，多年来，该小区因管理缺失，导致环境脏差、垃圾成山，2015年该小区物业费缴费率不足20%。物业公司履约不到位与物业费收取率低下，也在该社区形成了一个恶性循环的死结。

“要化解矛盾首先就是要解决管理主体的问题，也就是谁来做这个社区的大管家。”东湖街道城市管理办公室副主任李士博介绍，社区党委为此采取了“多元参与、五方共治”的方法，统领社区居委会、业委会、业主、物业公司及社会单位等各方力量，让小区缺失已久的治理主体归位，使各利益主体共同纳入小区治理平台，创新打造出一套“共建、共治、共享”的社区治理模式。

在此模式下，东湖街道利泽西园一区从2679个业主中选出41个业主议事代表，经社区党委筛选、培育出5名业主委员成为小区治理带头人，带领小区业主解聘“僵尸物业”，选聘新物业。进而，该小区推出了东湖“好管家”项目，小区从此有了“特色经理人”。

中发伟业是利泽西园一区新聘用的物业公司，该公司经理李万有说，有了“好管家”模式，就有了管理主体、管理目标、管理标准。

“我们物业公司从环境入手，清运420辆卡车的垃圾，投入200多万元进行绿化，粉刷了居民楼的墙面；通过申请公共维修资金，更换了小区内的问题电梯，又在楼道内安装消防报警装置。利泽西园一区面貌焕然一新，2018年获评全国十大‘幸福小区’，物业费收缴率提高到80%。” 李万有表示，“好管家”模式使小区物业管理实现从“没人管”到“大家管”。

统计显示，东湖“好管家”运行近四年，妥善处理了涉及物业、业委会纠纷投诉200余起，涉物业纠纷化解率达到95%。

上述，似乎契合了最新的政策导向。

北京3月末刚刚通过的《北京市物业管理条例》明确指出，本市物业管理坚持党的领导、政府主导、居民自治、多方参与、专业化管理的工作格局，物业管理纳入社区治理体系，建立健全社区党建引领，居（村）民委员会、业主委员会或者物业管理委员会、物业管理人、业主等共同参与的治理架构。

同时，《条例》还首次提出可组建过渡性质的“物业管理委员会”来临时补位。这一首创，将有利于解决当前业委会成立难的问题。在物业管理主体、制度上制定标准，作出保障。

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