联想收益,联想新材深度分析

联想控股在港交所上市一个多月后，旗下快递业务公司便隐现危机。

8月6日上午，增益速递在上海、江苏、浙江和安徽的员工接到来自上海总部的口头通知，要求当天晚上起华东区各网点停止发件派件并停运整顿。

多位华东区员工向21世纪经济报道记者形容为“毫无预兆”。三天后，这些员工收到了总部发来的正式文件，称由于持续亏损而“很艰难地做出暂停增益速递华东区的决定”。

公开信息显示：增益速递于2013年6月正式成立，注册资本500万元，是联想旗下物流板块增益供应链有限公司的重要组成部分。据联想控股的招股材料显示，截至目前联想控股共拥有增益速递94%的股权。

增益速递在成立后通过一系列并购强势切入快递市场并迅速壮大，这一模式因区别顺丰和通达系快递企业的直营加盟模式而被当作快递业的经典案例。2014年“双11”期间，增益速递的订单量首次突破50万票/天，被认为是快递业的“黑马”。然而仅一年不到时间，华东区遭遇关停，也令外界一片愕然。

增益速递华东区工作小组负责人柴海涛向21世纪经济报道记者独家回应称，华东在整个配送体系中占有不可或缺的战略地位，而传统的业务模式已不能满足公司未来发展的战略需要，因此“会采用新的模式，以整合配送网络平台资源的方式为不同客户提供更优质的配送服务。”

物流“黑马”意外喊停

8月11日，21世纪经济报道记者获得了一份由增益速递总部——上海增联物流有限公司发给华东区各加盟商的《增益速递华东区暂停通知》。该《通知》称：“由于竞争激烈的市场格局和行业环境，总部和部分盟商都在持续亏损，增益速递作为快递行业的新人，奋斗了两年但收效甚微，故作出暂停华东区的决定。”

该通知称，针对华东区的暂停工作，增益速递随时接受各盟商沟通接洽退网事宜，并制定了退网流程，并要求停止快件的中转操作，检查网点快件签收派送情况，无法提供签收证明的快件，视为遗失处理，自退网当日起不再进行质控处罚。此外，对于网点的投诉理赔情况，仅处理遗失、破损类案例，延误服务态度类不予受理。

虽然关停一事毫无预兆，但在多位华东区员工和网点加盟商看来，华东区的亏损迹象早已显现。

增益速递安徽分公司一位不愿透露姓名的运营负责人直言，去年年底开始业务量就一直下滑。今年5月下旬，华东区各分拨中心开始关闭员工食堂，上海总部给各分拨中心配备的车辆也停发加油卡。为了减少亏损，公司也采取了裁员的措施，但未达到预期的效果。

事实上，增益速递官网显示，今年5月1日刚刚成立了华东大区，提出要在华东打造一个能够践行综合供应链解决方案的示范基地。前述资深员工表示，联想控股可能是觉得增益速递华东区比较烫手，投资也一直未获效果。5月华东大区和招商的目的在于将整个华东大区外包出去。但最后招商并未获得成功。

根据联想控股招股材料，截至2014年12月31日，联想控股在物流业务方面已通过股权投资及股东贷款方式分别投资约1.88亿元人民币及12.26亿元人民币。值得一提的是，增益速递华东区的亏损情况在联想控股6月向港交所提交的招股材料中却并未体现。

由于增益速递2014年的大幅度扩张，联想控股物流业务收入从2013年的1.867亿元大幅上涨至2014年度的3.623亿元。不过，招股书中也曾坦言，由于物流业务扩张产生的大额成本导致负毛利率，联想控股现代服务业务的毛利率由2013年的37%降至2014年的19.9%。

增益速递官网今年5月曾发文称：“联想控股的上市也意味着现在和接下来的几年都要去实现年利润率30%的提升。而作为控股的第二及第三业务梯队的增益速递尤为重要。”

对于突如其来的关停消息，联想控股相关负责人在给21世纪经济报道记者的书面回复中称，增益物流一直结合外部环境及自身发展需要，按照自己既定的战略部署推进各项工作。“我们相信，采用新的业务模式会进一步释放企业价值，对增益物流未来的进一步发展起到积极的推动作用。”

“增益模式”之辩

增益速递成立在快递市场格局基本定型的2013年。当时有业内人士认为，联想控股作为资本想要入局快递业，通过投资成熟的快递公司很难有主控权，这也成为联想控股最终选择多元并购，组建自己快递公司的重要因素。

2013年5月8日，联想控股成员企业增益供应链有限公司并购全日通快递，正式使用“增益速递”品牌进军快递行业。增益速递由联想控股副总裁、增益供应链董事长兼总经理张斌亲自带队试运行，自当年8月18日全网正式启网运营。

增益速递成立一年多时间里，整合了广东全日通、北京飞康达、山东D速快递。到2014年5月底，在31个省区实现全覆盖，共建成1557个网点。此后半年更是高速扩张，到2014年年底网点几乎翻倍，达到2706个，并在2014年11月份布局海外，在美国地区成立了国际公司。

增益速递执行总裁刘海滨此前接受采访时表示，顺丰速运和通达系快递企业分别通过直营模式、加盟模式拓展网络，而增益速递则通过并购全日通、飞康达等区域性快递企业，将省级分拨中心直营化，末端的配送环节以加盟为主、直营为辅。

不过，前述安徽区负责人称，不同于其他区域的并购控股，华东区三省一市的分拨中心采取公司总部直营自建模式，华东区总共铺建了大约20个分拨中心。在直营模式下，华东区分拨中心的班车由华东区公司来承担费用，相对于通过并购和控股形式管理分拨中心的其他地区，其费用支出要更多。与此同时，并购模式的副作用也已逐渐显现。增益速递并购的各地方企业在当地至少有10年的发展历史，有着各自鲜明的盈利模式和发展特色。对于如何将他们整合到增益的平台，此前刘海滨给出的答案是“求大同，存小异”。但在现实中，被寄望“发挥个性”的华东区却颇为纠结。前述安徽负责人称，增益速递全网价格不统一，比如到合肥到西安的快件，华东地区规定一件货限重50公斤，但西安规定不能超过20公斤，超过之后要加钱，这也是华东地区货量少的原因之一。

此外，前述安徽负责人还直言，总部领导决策也有问题，政令朝令夕改，华东地区曾经一个礼拜盲目调价三次。增益速递管理体制也比较僵化，不适用于讲求速度的快递业。“遇到车子抛锚需要维修不能自行决定，必须打报告由领导签字，而这往往耽误三四天时间。 ”

对于种种质疑声，柴海涛告诉记者，今后增益速递将尝试“云仓 全国骨干运输网 高效的末端配送”为客户提供一站式定制化综合供应链解决方案。“综合供应链解决方案是行业的发展趋势。我们希望打造一家以创新产品、领先技术和优质服务为核心竞争力的新型综合供应链服务领先企业。” 柴海涛表示。