山姆和Costco凭什么让你花钱买会员|播客商业就是这样

在播客《商业就是这样》的第37期节目，我们聊了聊“仓储会员店”。

近些年在中国市场，一种特别的“超市”火了起来——像山姆会员店和Costco这样的“仓储会员店”。这种店看起来有一些反逻辑：首先，它们几乎都开在郊区，连出发都要鼓起勇气；其次，要支付几百块的会员费才能入场，让门口的店员也异常紧张；最后，网红的牛排、面包、饮料几乎都要靠“抢”，而且……是不是也太大份了？

我们似乎又见证了中美消费观念的一次小型冲突——的确，在仓储会员店的策略中，汽车文化、郊区生活和储备式采购，在中国城市消费者都不算主流。但也有些思路看起来挺有价值，比如做“高质低价”的自有品牌，门店与仓储一体的“平价感”，以及在会员费、省钱规模、消费频率和利润率之间的算计。

以及，没想到在发布本期节目的时候，我们也撞上了家乐福中国与山姆会员店对供应商“二选一”施压的热点新闻。为了维持自己的品牌形象与声誉，两家公司都在争抢好产品；随着对手越变越多，这种竞争也必然会越来越激烈。过去，这些商业博弈大多藏在水下；但随着反垄断的大潮，这次它们浮上来了。

本期节目，我们就从拆解“仓储会员店”的商业模式入手，来看看这种话题性与争议性并存的“超市”，到底能不能抓住中国消费者的心。

以下是本期节目的内容节选：

“仓储会员店”。顾名思义，仓储，就是说这个店看起来跟个大仓库一样，货也是一堆一堆卖的；会员，就是说消费者必须要跟这个店有一些超越普通买卖的关系，一般是要付钱入会。总之是一种独特的购物体验。

“仓储会员店”这个模式，在中国有两个明星品牌。一个是Costco，2019年在上海开中国内地首店的时候特别火，明明已经开在郊区了，开业前几天还是弄得附近一度要交通管制。另一个是山姆会员店，它是沃尔玛的兄弟品牌，1996年就进了中国市场。它的中国首店深圳福田店，已经连续12年拿了全球山姆会员店的销售冠军。

一方面，山姆和Costco最近有些热度，大家都会好奇它的商业模式，另一方面，这两年很多新出现的零售业品牌身上，也多少能看到一些仓储会员店的影子，所以我们就想搞清楚一些基本问题：“仓储会员店”到底是什么，它靠什么赚钱，以及它在中国是不是能一直火下去。

仓储会员店做的不是零售，是批发

先说一个反直觉的事情，中国消费者对于“仓储会员店”这个零售业态，最常见的误解就是将它看成一种超市。其实不管是从消费频率、辐射范围，还是从销售货品的思路上，仓储会员店和超市都是两码事。

先说消费频率。拿商品举个例子，生鲜生鲜，大家都倾向于现买现做，就是高频；米面粮油卫生纸，放家里不会坏，就是低频。你去不同类型的零售门店，也有频率差异。便利店很方便、会有新奇东西，你可能每天去一次；超市采购，一周去一两次；山姆或是Costco，就是得鼓起勇气才能去一次。

虽然仓储会员店的消费频率比较低，但是大家会觉得“来都来了”，不能空手回，所以客单价一般会高很多。

再说辐射范围。便利店一般能覆盖到的人群范围是1千米左右；超市的覆盖范围大一点，只要货品比较齐全，两三千米内的消费者都会愿意来；仓储会员店的辐射范围可以更大，因为有很大部分的客流是自驾过来的，五千米甚至更远都没有问题。

在零售业里，3公里和5公里，3公里和10公里是个巨大的区别。打个比方，洗车店覆盖的是3公里，4S店可能就是10公里。这个和刚才讲的频率也是相关的。

最后再说一下销售货品的方式，这一点仓储会员店跟大部分的零售店都很不一样。因为零售店做的是零售，一件一件东西卖给消费者；仓储会员店做的其实是批发，消费者实际上是去“进货”的。

这个对过去的小企业主来说，是比较有价值的，你哪怕不找经销商，自己去麦德龙、山姆凑一凑，也能凑出一盘货来。但是对于消费者来说就比较麻烦，因为商品的规格很大，更适合家庭消费。所以你看着是一个人推着购物车，但他往往是在采买一家人的需求。

我们也能从这些店的会员卡分类看出这个问题，不管是山姆还是Costco，他们的会员卡里都分企业会员和个人会员两类，个人会员一般还有一张副卡，甚至可以花点钱增加家庭成员卡。

当然，这里也有一些模糊地带，比如国外很常见的“自由职业者”或是小工作室，一两个人就是一家公司。Costco在美国做过估算，他们企业卡会员的消费里，公司用和自己用的东西销售占比大概是一半一半，所以还是要特别重视消费者的个体体验。

会员费就像是信用卡的刚性年费

既然已经提到了会员分类，那我们就继续讨论“会员”这个部分吧，准确来说是“付费会员”。山姆和Costco的入场门槛基本都要几百块，这个会把很多客人挡在门外的思路，到底是怎么想出来的？

山姆的英文是 Sam’s Club。Club也就是俱乐部，更能体现出付费会员的这个点。这种付费门槛，会先改变消费者的心理状态，然后才是消费行为。能够付会员费，说明你有一点经济实力，又有一点追求；拿着会员资格入场了，你就会想尽量用足自己的权利，买得也就更多。也就是所谓的“来都来了”。

付费门槛还会造成另一个现象，就是“先到先得”。比如一个地方先开了一家山姆，后面有个Costco想开起来就比较困难。因为很少有人愿意花两份几百块钱的会员费。

跟视频网站比一下，你会发现，仓储会员店的收费模式是很不灵活的，为什么必须是年费？你看黄牛能卖次卡，就说明消费者肯定是有这个需求，灵活的付费对消费者来说是更有利的。但对店来说就很不利了。

从山姆和Costco的收入结构都能看出来，它们在商品层面的毛利率都压得很低，消费者买东西付的钱基本只够覆盖采购费和基础的人工费，有时候甚至会亏一点。所以你可以想象——赚钱全靠会员费。

以Costco 2018年的财务数据为例，它在商品部分的毛利率是11%，这个其实比以抠门著称的沃尔玛还低，沃尔玛这个指标也有20%的。为了卖出这些商品，Costco的销售费用率是10%，两者一抵基本不赚钱的。但是会员费收入，可以占到公司整体利润的70%。

所以你让他们放弃这种能够锁定利润的模式，显然是不可能的。他们只会想办法从更忠实的消费者身上赚更多钱。

比如当山姆的“卓越会员”，一年要花680块，普通会员只要260块。在美国，当山姆“卓越会员”的最大好处就是有每笔2%的信用卡返现，在中国改成了领优惠券。这种聊胜于无的用户回馈手段也是有效的，属于那种花钱之余的“小确幸”。

实际上，山姆在入华的26年里，还涨过一次基础会员费，最早是150块钱，后来一口气提到260块钱。Costco在发展比较好的时候，也在美国涨过会员费。他们其实都测算过，因为会员的忠诚度高，涨价不会造成很显著的会员流失，几年之后大家也就完全接受新价格了，公司也就更赚钱了。

以仓库形式来卖东西的门道

讲完了店和会员，终于可以进入“仓储”了。前面我们也提到了，消费者去山姆和Costco，本质上是去进货的，自然也不用谈什么购物环境了。以仓库形式来卖东西，确实是最合理的方案。

关于仓储这两个字，实际上可以拆成几个小的方面来谈。

首先，传统的商店要切分出前后场两块，前面卖货、后面存货。东北会把小卖部叫“仓买”，就是这么来的。但是仓储式会员店里，基本是不设后场仓库的，店面空间就是仓库。

其次，因为店就是仓，所以商品的摆放形态也跟普通超市很不一样。

超市货架怎么放是很有讲究的，展示面、展示高度，以及促销堆头的形式，都会影响消费者的决策。这个也是宝洁、联合利华之类的快消巨头非常擅长的一套思路，现在元气森林铺冰柜、冰柜里讲排面，其实还是这一套。

在仓储会员店里，商品的摆放就没这么多讲究，一般是直接连着木托盘被摞在地上，或者货架上。上货靠的不是人，主要是叉车，很节约时间。

在这个过程里，商品甚至可以一直保持出厂时的打包状态，直到被消费者拿走。这也能给消费者很强的心理暗示，觉得这个东西就是厂货，很便宜。

最后，仓库基本是不需要装修的。在美国，一个普通的Costco门店，从拿到物业到开门营业，可以压缩在100天内完成，效率是很高的。仓储会员店挑物业普遍有一些要求，比如层高得有9米，消费者不会感觉压抑，当然也能堆更多的货。往垂直方向拓展，也能保证平面上有更多通道空间。山姆的通道一般是3米宽，叉车可以过，超大的购物车也可以并排过，不像一般超市里的过道，经常要人让车。

感觉这几个特质，确实是在做“仓储”，有很多效率上的讲究，但又结合了消费心理方面的洞察。

“高质低价”培养出“闭眼买”的习惯

社交媒体上去会员店“打卡”的人，基本就是买两类东西，一类是吃的，烤鸡、麻薯、牛肉、小青柠饮料之类的；另一类是你想不到会在这种店里能买到的东西，比如茅台、Burberry风衣、北面冲锋衣之类的，价钱也很合理，比如茅台，能正价买到就是赚到。

仓储会员店的选品讲究非常多。这么大的店里，实际能进去的商品数量只有4000-5000个，是普通大超市的1/3。在单个品类里，一般只有1-2个品牌可以选，比如牙膏，可能最多让你在佳洁士和黑人之间挑一个。这些商品里，还有25%左右是自有品牌，Costco是Kirkland，山姆是“Member’s Mark”。这套选品思路，核心就是一个要求：高质低价。

自有品牌，也是最能体现高质低价这个特点的。山姆和Costco都是尽量找市面上最好的供应商，来提供自有品牌商品，并且通过走量的采购，尽量压低成本，销售价就在成本价附近。如果压不了成本，就要求更好的品质。比如红枣，山姆的红枣是一颗一颗称重筛选的，要保证每颗枣都在10克以上。

有经验的消费者很容易发现，不用费心在市场上货比三家了，闭眼去山姆买就可以。久而久之，消费者的很多日常采购都变成了无脑消费，这个就是高品质的价值。但怎么能让没经验的消费者也意识到这一点呢？

一个很重要的方法，就是免费试吃，这个可以算山姆和Costco的一大特色了，空着肚子进去、撑着肚子出来。食品类的东西，很多时候试一下就知道品质如何，比空口吆喝效果好得多。山姆和Costco都是很少打广告的，他们更愿意将试吃的这些损耗当作广告支出。山姆官方的说法是，公司一年用于试吃的南美白虾就有15吨。当然，另一个诱惑就是低价，我们经常会觉得“便宜没好货”，更何况是没牌子的东西。但如果买回去一试发现不错，也能留下好印象。

这些自有品牌中属于刚性消费的部分，有些是每天都要用的东西，有些是吃完就没了的东西，对于强化会员忠诚度和提升消费频次都很有帮助。在Costco的4000多种商品中，刚性需求可以占到2/3。

另外的1/3就比较有意思了，比如茅台、Burberry、戴森，还有一些限时出售的东西，都是为消费者创造超预期体验的。

所谓“竟然还能买到这个”的体验，其实很能刺激消费欲望，也是这些仓储会员店能够远远甩开普通超市的体验。这些东西显然也比烤鸡贵多了，对于提升客单价很有帮助。

为了吸引这类重要的品牌入驻，仓储会员店一般用客流量和会员忠诚度这些数据去跟他们谈，也会提比较有竞争力的分成方案。品牌也是精明的，一般都不会拿最新款去卖，而是卖次新款或者经典款。消费者有了惊喜、会员店有了流量、品牌有了销量，是一个共赢的结果。

山姆做电商，盒马在进化

总结一下，仓储会员店，其实是找到了大体量零售与小规模批发中间重合的部分，对传统大超市的选品思路做了精简，并且将门店与仓库合二为一，将效率和成本压缩到极致。

在商品层面，它以自有品牌为核心，通过与供应商的谈判，尽可能做到大部分商品高质低价，少部分商品能给人带来惊喜，这对于中产消费者来说很有诱惑。在服务层面，它也会找到一些让人不得不去线下的需求，将其放置在购物空间周围，变成一个一站式服务基地。

最后，仓储会员店的盈利空间主要在会员费，而会员对它的忠诚度，还是来自于对品质的认可，以及潜移默化间被影响的消费习惯。

说到这里，有一个话题也还是要提一下，就是在中国这个市场，仓储会员店所面临的竞争。

首先，先说说仓储会员店本身的局限。因为这种商业模式的覆盖范围广、客单价也比较高，所以它不能像便利店一样，在一个城市里开上千家、可以不断加大密度。这就是一个只能依靠少数人口密度、消费水平都达标的城市，才能开几家店的精品业态。其实肯定是有一些消费者无法被它们覆盖到的。

这个时候，就会有很多本土玩家如果学习能力够强，就可以从仓储会员店里汲取灵感，在再发展出更适合本地需求的服务。

比如大家最多提到的盒马，它最开始出现的时候很强调体验感，比如很大的海鲜区、可以现做现吃的堂食区，但是这些没有改变它精品超市这个定位本体。后来大家逐渐发现，盒马很强的一部分业务是自有品牌，也是做高品质，不一定低价，但能让人记住。到今年6月份，我们就看到盒马做了自己的仓储会员店，集中做优势品类、同时强化付费会员的部分。盒马的X会员价格也比较便宜，218一年，退费模式也灵活一些。

如果拿盒马自身的进化，和美式的这种仓储会员店、乃至整个商超业态的商业模式作比较，可以发现很多有意思的差异和本土化改造。今天我们点到为止，下次有机会再展开讲讲盒马这个公司。

其实反过来也是一样，美式的仓储会员店也在学习中国市场的玩法。比如山姆和京东到家是有合作的，也有自己的App，会员可以不用出门，直接叫外送服务。再近一点，每日优鲜和叮咚买菜做前置仓大战的时候，山姆也尝试做了自己的前置仓，进一步提升了配送的效率。

我们也了解到，其实前几年电商刚兴起的时候，山姆是非常紧张的，一方面它听说costco要入华了，那要打起精神对付老对手，另一方面电商给线下零售的压力很大，很多人都担心，有天猫超市了，是不是仓储会员店就没活路了。

这两年，大家都不会再说电商完全取代线下门店了，而是说两者结合。加上电商和外送服务后，其实就突破了我们最早提到的，各种零售门店形态受覆盖范围和购买频率制约的那些问题。但是怎么能结合得好，哪些地方要变，哪些地方不要变，其实也很有难度。

在上一轮“新零售”的故事中，很多运营者其实是在抓品质、抓概念和抓盈利这三个方向上犹豫不决，或者干脆全都要，这可能会对其商业模式的基础造成伤害。

不管是仓储会员店模式，还是沃尔玛这样的公司，它们能够在很长的时间内都保持成功，其实都因为他们首先设计好了一个健康的商业模式，抓住了一个特定需求，基础需求，在此基础上，再逐渐完善品质、概念，周边业态这些部分，从而才能在变化中生存下来。商业就是这样。

| 主播 |

肖文杰｜《第一财经》杂志主笔

许冰清| 《第一财经》杂志主笔

| 你可以在本期节目听到 |

04:27仓储会员店做的不是零售，是批发

06:32会员费就像是信用卡的刚性年费

15:04宜家替仓储会员店先教育了中国消费者

17:21“高质低价”培养出“闭眼买”的习惯

25:53山姆做电商，盒马在进化

Understanding Costco

一家主要在澳洲及新西兰开展业务的咨询公司，在2000年代初为美国仓储会员店做的商业分析报告，内容很翔实。本期节目的部分数据和观点也来自于这个报告。

《Costco：品质与价格的极致追求，以顾客为本的最佳典范》

兴业证券2019年为Costco撰写的行业研报，复盘了其发家过程。

《Costco火了之后，我们研究了沃尔玛山姆会员店》

《21世纪商业评论》在2019年对时任山姆会员商店中国电商与市场部高级副总裁陈志宇的专访。陈志宇目前的职位是麦德龙中国副CEO，而麦德龙中国被物美收购了。

《山姆如何再出发》

《第一财经周刊》2016年对山姆会员店在华扩张的报道与讨论。

《Costco的火爆，会不会虎头蛇尾？》

《第一财经》杂志2019年在Costco中国内地首店开业时的报道。

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同样是大型超市，为什么山姆偏偏要实行“会员制”呢？

伴随着日常生活能力的提高，消费力增长，超市已经成了我们通常必须去的一个场地，工作频率应当很高，超市里一应俱全，可以满足大家大部分人的日常买东西要求，而近几年来，我们才会渐渐发现，事实上我们身边许多超市都来自于在国外，例如沃尔玛这些，近几年来也相继不断逐渐拥有更多的商场超市品牌入驻到中国，在其中山姆会员店就吸引了许多中国人的眼球，这是一家必须办理会员卡才可以进来买东西的超市，自然中国也有许多超市也是有办理会员卡活动，可是山姆的VIP卡则只是一个会员，是一个买东西的竖枯准入条件资质，而且只要一年，第二年如果你想要储存会员，得再次续订。那样，同是大中型超市，为何山姆偏偏要推行“会员制”呢？今日终于知道。

山姆超市是一家美国知名品牌超市，但对于需要投入260元选购会员才可以享受买东西资余亏洞质，官方网对于此事也表示“特享高质量及性价比高的产品”，那样山姆会员店的东西又可以说是性价比高吗？事实上，山姆超市与其它普通超市所存有的不同之处主要体现在3大领域：

1、每个价格定位的产品都是有，平日里必须的一些食品日用具，也包含了一些昂贵，如2万左右的电饭锅和4万左右的自动咖啡机，甚至有卖去十几万的电视。

2、所卖商品的包装非常大，特别是饮品类，基本都是12罐装或24瓶装，牛乳6整盒，洗发液都是很多大罐装的。

3、所卖的产品基本上主要分国外品牌和自由知名品牌。

那样山姆所施行的是“会员制”，在中国可行吗？

事实上，山姆会员店就是我们非常熟悉不过的事情沃尔玛旗中的，而山姆所施行的是会员制看起来好像绝对是选择的高端人群，一下就把人群级别给区别开来。可是，这类“山姆会员制”这样的商业服务方式要想在中国一直走下去，并非易事。许多专家指出，山姆会员制事实上合适美国这类我国，但不太适合中国，如果它与很早以前的麦德龙一样，在城市中的存活市场前景并不理想，难以不断去吸引顾客付钱开卡，而为什么会出现这种情况也是由于中国与美国所存有的不一样。

我们都知道，美国人还是比较习惯性每星期或者每一个月开车去一次大型超市买东西，他们也会下意识地去往家中压货，因此美国的超市里的生活用品基本都是大袋的。空芦但在中国一般不一样，中国的大都市商业设施十分聚集，城市居民出门买东西非常方便，加上中国近几年来电子商务和物流的发展，这俩层面都会比美国比较发达的多，所以基本想要买哪些都可以送上门，关键在于价格也是占有优势，因而完全没必要去一些大中型超市去压货。因此，山姆所施行的是“会员制”想要在中国可行，还要独辟蹊径。

对于此事，大家有些什么观点？您有来过山姆会员吗？假设是你，你能想要每年都会因此续订，去山姆会员超市买东西吗？

“山姆”与Costco：会员制商店的“双雄之争”

　　近日外媒报道，沃尔玛计划在2028年前在中国开设100家山姆会员商店。据统计，截止到2019年，山姆会员商店在中国共有26家门店，覆盖20多个城市，在中国的会员数量接近200万，其中深圳市福田门店已连续11年蝉联沃尔玛集团全球销售冠军。与美国的平价大宗采购模式不同，中国的山姆会员商店主要向消费者销售高端进口日杂用品。

“山姆”在路上

　　山姆会员商店是世界500强企业沃尔玛旗下的高端会员制商店，迄今已有37年的 历史 ，是全球最大的会员制商店之一。1996年，山姆会员商店在深圳“落户”，尽管它在国内仅有20余家门店，但作为中国第一批进口超市，山姆会员商店叩开了国内超市会员制的大门，即只有商店会员才能进入超市购物。

　　据国家统计局数据显示，2000年我国国民总收入为99，066亿元，而到了2019年，我国国民总收入达到988，529亿，是2000年的9.98倍。中国经济的快速发展让国外超市运营商看到了红利，他们愈发重视中国市场的消费需求和潜力。山姆会员商店逐步加快了中国市场的布局，1996年至2006年十年之间山姆会员商店门店数量仅增长5家，但2010年之后，门店的数量则快速增长。

　　据微热点（wrd.cn）数据统计显示，从2020年1月1日至今，山姆会员商店在全网共计产生11.23万条相关信息，其中1月中下旬因部分消费者采购年货而导致信息量增多。从信息走势图中可以看出，山姆会员商店整体信息量呈小幅上升的趋势。

新兵Costco与老将“山姆”

　　随着国内居民消费水平的提升，越来越多消费者开始追求高质量的产品，而山姆会员商店欲增设店铺也侧面反映其对国内消费者的重视，尽管双方消费习惯愈发贴合，但并不意味着市场容量已满。2019年8月27日，山姆会员商店的竞争对手之一Costco在上海开设了中国首家门店，一时间客流爆满，开业三天会员注册人数超过10万，开业两天市值狂涨560亿元人民币。

　　山姆会员商店较Costco早进入中国市场23年，但Costco大有后来居上之势。据统计，从2020年1月1日至5月24日，后来者Costco热度明显高于山姆会员商店，甚至是其二倍之多，但Costco因近期国外部分门店产生货物哄抢、上海门店设备房发生起火事件而导致美誉度下降。

　　关键词云显示，消费者在讨论山姆会员商店时，“牛排”“牛奶”“蛋糕”“零食”等“商品”成为关注焦点。而对于Costco而言，消费者在讨论所需购买的商品外，其门店所发生的“抢购”“排队”“囤货”等现象也较受关注。

　　数据显示，山姆会员商店与Costco关注人群年龄多集中于20-39岁，但山姆会员商店30岁以上关注人群占比更多，而Costco则相对偏向年轻化。这或许与两家商店的定位不同有关，相比Costco，山姆会员商店更加重视高收入人群、企业主管及专业人士，而Costco则更受年轻人群青睐。

　　从相关信息的地域分布可以看出，北京、广东、上海等地的网友更乐于讨论山姆会员商店及Costco，而这恰好与两家商店在中国市场的业务布局相吻合。目前Costco在中国市场落脚点主要在以上海为中心的华东地区，而山姆会态碧员商店同样以超一线城市为重点并向一线及省会城市辐射。

会员制商店的“水土不服”

　　截止到2018年，山姆会员商店在全球拥有800多家门店，确认会员费收入超过14亿美元，而Costco也不甘示弱，全球门店768家，会员费收入31.42亿美元。同为会员制商店的“帆稿举BOSS级玩家”，新兵Costco与老将山姆之间的你追我赶在无形中激起了国内会员制商店的新水花。

　　20世纪90年代，中国零售市场逐渐向外资开放，以山姆会员商店、万客隆、普尔马斯特为代表的会员制商店先后到来，但由于国内消费者习惯不同，缴纳“入门费”才能购物的消费模式始终未能形成风潮。2005年，普尔马斯敬隐特因资金链断裂而退出中国市场。2007年万客隆开始尝试转型商超。而伴随着技术的发展，国内电商行业逐渐兴起，与此同时沃尔玛、家乐福、永辉超市等大型商超的“遍地开花”更是加大了会员制商店的生存难度。数据统计显示，在大型商超中，沃尔玛、大润发、家乐福热度居于榜单前列，而排在末位的华润万家热度为12.7，远超Costco和山姆会员商店，后两者热度分别为8.12和3.34。

　　但从整体来看，会员制商店所走的路线本身就与传统商超有所不同，精简SKU（库存量单位）、降低毛利、重视会员收入和服务，这些都是与传统商超发展特点所不同的。而在零售市场竞争日益激烈的情况下，以山姆为代表的会员制商店要做到紧跟国内市场趋势，贴合消费者的需求和习惯，最终被中国消费者接受可能还有很长的路要走。

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