业绩数据此消彼长马明哲因何挂帅平安寿险改革

平安寿险主要业务指标出现不同于对手们的新变化：首年保费负增长，但新业务价值率提升，人身险内含价值营运回报率下降。代理人规模缩水，个险新单件数两位数增长。此消彼长的业务数据背后，平安正进行一场新的寿险改革

图/CFP

《财经》记者 俞燕/文 袁满/编辑

“这段时间，代理人已经在线上复工了，忙得不亦乐乎。”2月21日中国平安保险(集团)股份有限公司（下称“中国平安”，601318.SH，2328.HK）召开的线上年报发布会， 首次以首席保险业务执行官身份出现的陆敏这样感慨。

首次全线上年报发布会、戴着口罩出现的高管们，是新冠疫情阴影下的别样场景。市场更为关注，疫情对于中国平安各项业务尤其是对利润贡献度占六成以上的人身险的影响。

中国平安2019年年报显示，截至2019年，人身险板块的几个重要指标，有增有降，比如，首年保费为负增长，新业务价值率保持增长，人身险内含价值营运回报率（ROEV）则下降。代理人规模缩水，而个险新单件数则有两位数增长（13.1%）。

去年11月，联席首席执行官李源祥宣布辞职，“转会”友邦保险，其分管的保险业务及个人综合金融业务板块交棒到首席信息执行官兼汽车之家董事长陆敏手里。

老将陆敏在十年后回归寿险领域，被中国平安委以“更好地推动保险板块业务数据化经营、智慧化转型，推动保险及个人综合金融业务迈上新台阶”的重任。

李、陆交接的11月，平安寿险新单保费收入同比下降19.8%，创下2019年内最大单月降幅，颇令市场愕然，股价亦因之大幅波动。也正是在当月，中国平安宣布启动寿险改革，由中国平安董事长马明哲亲自挂帅出任改革小组组长。

2019年堪称保险业改革年，中国人寿、中国平安、中国太保、新华保险等几大保险公司，纷纷围绕个险渠道力行改革之策。一场突如其来的新冠肺炎疫情，对诸司的改革步伐和新一年的业务布局带来不小的影响。诸市场人士认为，新冠疫情对于寿险业传统的人海战术带来巨大挑战，亦将成为险企分化的推进剂。

在年报发布会上，马明哲坦言，新冠疫情对中国平安同样有不小的影响，希望下半年的业务会有反弹，“我们有信心在下半年出现改革成效，明年可以恢复持续的常态化的发展。”

本月1日，中国平安公告称，联席首席执行官李源祥正式辞去执行董事和高管职务。中国平安的寿险板块正式进入陆敏领衔的阶段。

昔日主打“人海战术”的寿险营销模式，能否因新冠疫情之势产生根本性改变？受“开门红”和疫情影响，一季度业绩面临压力的中国平安，能否实现改革目标？

去年以来尤其是三季度以来，平安寿险的主要业务指标出现不同于对手们的新变化。其三季报显示，其新业务价值下滑4.7%，与此同时，新业务价值率和新业务价值却分别同比提升了5.3个和4.5个百分点，人均件数亦增长9.4%。

不过，在2019年年报中，新业务价值下降之势有所遏制。其年报显示，截至2019年底，虽然人身险首年保费仍为负增长（同比下降3%。）但新业务价值为759.45亿元，同比增长5.1%，其中长交保障储蓄混合型产品（即十年期及以上的两全险和年金险等）和长期保障型产品是增长的两大主力，分别增长28.3%和2.1%。

从渠道而言，个险渠道的新业务价值增长5.9%，人均新业务价值同比增长16.5%，个险新单件数同比增长13.1%，而平均人力则下降9.1%。电销、互联网及其他渠道同比下降7.9%，团险业务则增长9.3%。

中信证券分析师童成墩报告认为，从相关指标可以看出，中国平安重点放在了提升保单价值率上。

在调整渠道和产品的同时，平安人寿还推行了“精兵简政”改革，在同行大力增员之时，其代理人队伍缩水至117万人，同比减少17.7%。月均代理人数量则同比下降9.1%。在聚焦选才增优、绩优培养的策略下，其人均保单件数则同比增长13.1%，人均新业务价值同比增长16.4%。

改革总有代价。平安寿险代理人队伍的缩水，被诸分析师认为是导致其新业务保单增速下滑的主因。

从利润指标来看，由于首年保费下滑、营运偏差贡献率下降，平安寿险的税前营运利润的增长承受一定压力。其年报显示，营运利润同比增加24.7%，但税前营运利润同比仅略增2.6%，其中下半年税前营运利润同比则下降9.1%。主要由下半年“营运偏差及其他”转为-18亿元所致（去年同期为106亿元），同比减少52.2%。受新业务价值增速放缓和营运偏差贡献下降的影响，其内含价值营运回报（ROEV）同比下降5.8个百分点至25%。

童成墩报告认为，“营运偏差及其他”严重下滑主要由保单继续率下滑叠加费用增加所致。国信证券则认为，对科技、队伍建设等加大战略投入，以及保单继续率短期波动等因素亦导致其营运偏差大幅下降。

此外，贴现率和所得税回赚清缴等因素，亦对其营运利润有所影响。

在弱化开门红以及疫情的影响之下，诸分析师认为中国平安至少在一季度的业务会承受一定压力。据此，中信证券将今年中国平安的新业务价值增速从此前预估的10%调低为5%，但预计其将在明年之后仍会维持10%增长。

中国平安寿险业务数据变动的背后，是其发展战略思路之变。

去年11月，中国平安成立了寿险改革领导小组，马明哲亲自挂帅，副组长包括当月辞职的李源祥、首席财务官姚波和陆敏等人，下设的执行小组，包括寿险CEO兼总经理余宏等人。

作为改革领导小组组长，马明哲在年报发布会上表示，自己的角色主要是负责协调各种资源，陆敏则是此次改革的主要负责人。

在此之前的9月，中国平安宣布开启全面数据化经营转型，实施“2355”改革工程计划，即：两步走”实现全面数据化经营、做大做强个险、银保及“线上 区拓”“三个渠道”，构建五大职能中心和五大销售区域，从而实现强化科技赋能和价值经营。

上一轮寿险改革还是在2016年。彼时，平安寿险将四大区域事业部管理制，改为按一、二元市场及业务条线划分的管理架构，即“五大事业群/部（一元、二元、银保、新渠道、互联网） 五大共享中心（产品支持、科技支持、投资管理、服务支持、共同资源）”。

与2016年改革版本相比，2019年再次重构五大区模式，设置五大销售区域和五大后台管理部门，实施区域竞争机制。并将数据化经营贯穿其中，希冀通过数据驱动经营。

陆敏表示，平安寿险改革将从渠道、销售模式和产品等方面，全面进推数据化经营转型。

这次改革转型被中国平安视为平安人寿经营管理层面的一次战略升级，背后则是其自成立以来便根植到企业DNA中的危机意识。

“现在大家对于寿险的认识和20年前不一样了，年轻一代已把寿险保障当作日常消费的一部分了。”马明哲在年报发布会上感叹。

去年以来，无论是消费群体、消费理念，以及由此产生的产品理念和服务模式，都在发生着巨变，保险公司皆面临如何适应外部环境的转型要求。

去年几大保险公司纷纷换帅更将，新管理团队也都相继推出改革举措。比如，中国太保宣布要探索以产能和收入提升为核心的个人业务新增长模式，个险出身的老将苏恒轩执掌中国人寿股份公司后推出鼎新工程，新设大个险业务中心，新华保险亦提出做大做强个险战略，设立四大个险销售区域。

虽然各自的改革路径和模式不尽相同，几家保险公司改革之剑亦直指作为寿险业的核心竞争力的个险渠道。

一位保险业人士指出，寿险行业经过20年的发展，在不同领域和产品形态也都已经历过各种尝试，如今到了面对新的消费群体，如何在长期储蓄和风险保障的需求之间重新找到新的平衡点的阶段，不同的保险公司可能将进一步产生分化。

随着消费群体的分层，保险公司的市场策略亦随之分层。面对进一步金融开放带来的高端市场的竞争、互联网的普及下沉到低端市场和年轻客户的竞争，以及传统中产市场的同业竞争，不仅是中国平安，诸险企的转型和改革势在必行。

马明哲坦言，中国平安希望成为行业的领先者，不能满足于以前取得的小小进步和成就，“面对未来的变革，我们要走到前面，现在就应该全面升级，迭代发展。”

“人海战术”成为明日黄花？

新冠疫情之下，上班族们纷纷成为SOHO族，开启了“007”模式的“云办公”。那么，习惯于面对面的个险营销模式怎么办呢？

此前，业界已已有预测，新冠疫情对于寿险业的影响非常显著，虽然多数公司已复工，但开业不开张、复工未签单的现象颇为普遍。一些业内人士指出，去年底一些保险公司已提前部署了“开门红”业务，相对受到的冲击较小。由于近两年来弱化开门红效应，可能中国平安受到的影响会相对较大。

陆敏亦坦言，疫情对于中国平安确有不小的影响，尤其是第一季度，可能要到下半年会有所恢复。

据了解，包括平安银行在内的平安系各公司已纷纷复工。由于现阶段无法面对面营销，平安的代理人纷纷开始了“云营销”。

“代理人现在家里，把工作全部搬到线上，利用平安内部的系统，每天在线上开早会和考勤。原来是线下和线上招聘都有，现在也全搬到线上，在线上开创业说明会，这段时间来参加的人比平时还要多，代理人忙得不亦乐乎。”陆敏介绍。

据了解，足不出户的代理人还在线上参加各种培训和展业，在线投保和签单、线上服务等日常的经营链条，已全部搬到线上。

“这次疫情使得平安在科技方面的投入终于有了用武之地。”中国平安联席首席执行官、总经理谢永林表示。

不过，陆敏表示，由于寿险产品多是复杂类产品，尚不能完全实现线上签单，还需要线下的面对面的沟通。“现在这个阶段，对于我们来说也在积累，线上触达客户、转化客户的经验。”

一位寿险公司人士指出，疫情之下让很多人开启了“云办公”，保险业传统的“人海战术”面临巨大挑战，也成为其转型的重要契机，但能否真正摒弃这种模式，恐怕还有培育新生消费群体的过程。

马明哲亦表示，疫情发生以来，中国平安在线上做了一些突破，但市场需要培育，“可能不能在短期内实现”。

对于主打金融加科技、已积累了海量互联用户的中国平安来说，亦有很长的路要走。年报显示， 2019年新增3600多万客户，其中1490万来自中国平安五大生态圈的互联网用户。截至2019年，在平安的5.16亿互联网用户中，尚有3.4亿互联网用户尚未购买过中国平安的金融产品。

“这些互联网用户还有着巨大转换的潜力，我们将会继续加强转化。”陆敏表示。

中信证券分析师童成墩报告认为，中国平安正在走向战略闭环的新阶段。2013年中国平安率先向保障转型，奠定了其在2017年实现利润爆发式增长。始于2019年的寿险改革，有望在三到五年后推动其实现新一轮跨越式发展。

重新回归保险领域的陆敏，能否完成寿险转型重任？

白手起家打造8万亿金融帝国，隐形富豪马明哲的赚钱速度有多快？

说起中国的“二马”，很多人都知道是马化腾和马云。

然而在2013年，却有“三马”聚集于复旦大学，向讲座下的大学生谈论他们对互联网发展、金融的一些预测。

这时人们惊奇地发现，除了早已熟悉的“二马”外，还有一个稍显陌生的人——马明哲。

“马云口才很好，每次辩论我都输给他，不过我总能在最后一句赢回来。”彼时，马明哲这样调侃马云。

在更深入的了解后，人们才意识到，马明哲的资历绝不输马云与马化腾。

因为马明哲，就是中国平安的创始人，这家公司虽非国企，却以超1900亿美元的年营收、8万亿总资产跻身2021年《财富》的世界五百强前列，换算下来，日均营收超30亿。

人们不熟悉他，是因为马明哲历来低调，不显山水，按他的话说，“将企业发展与个人荣辱绑架，成本虽低，但却对企业不负责。”

那么，能与马化腾、马云并称“三马”的他，究竟是如何缔造出一个商业传奇的呢？

1979年的深圳蛇口，已成为当地改革开放的首块“试验田”。

那时，马明哲还是湛江的一名公交司机，月薪虽不高，可福利齐全，很多都羡慕他的安稳。

可他骨子里却有些“不安分”，心中隐隐生出念头：想去更广大的天地闯一闯。

单位有一位老领导，知晓马明哲这个想法后，便鼓励他：“年轻人怎么能一直呆在这种小地方？深圳的蛇口，那才是你应该去的地方！”

1983年，马明哲离开湛江前往蛇口，彼时他28岁。

他最先抵达的是工业区，恰好当地正在进行大范围的基建，因为工作本身的风险性，经常出现工人受伤的情况。

这时便有人提出：能不能也学国外，给工人设立个保障基金。

众人听后都觉得是天方夜谭，毕竟那个年代，大家的思想依旧保守。

独独马明哲看到了无限商机，他那时已是社保公司的副经理，对这个行业的前景十分看好。

为此，他专门赶去香港拜访袁庚，后者时任蛇口工业区建设总指挥、招商局副总。两人见面，很快就在保险业务上达成初步认同。

不得不说，袁庚很是欣赏马明哲。

有一次马明哲在会议中这样说道：“我们得为外企员工成立第三方基金，填补这个领域的空缺。”

当时袁庚说了一句“做事不要过于急切”，谁也没想到马明哲当场回怼：

“不能说空话，而是解决问题。”

很多人当时都以为，这下马明哲得罪袁庚了，他肯定在蛇头呆不下去了。

但事实却是，马明哲不仅没有被袁庚责怪，还在对方的支持下筹建起了保险业务。

1988年3年，平安保险在经过多方努力后，终于被央行批准成立，其中马明哲担任总经理。

至此，国内保险在历经诸多坎坷后再度回归，平安也开始了它在业内的垄断岁月。

平安保险是国资控股，工行持有51%股份，负责给公司介绍业务，招商局持49%，负责解决员工户口与编制问题。

双重保障下，平安靠着给船舶出售保险的业务，发展得很快。

可好景不长，时间来到了1992年，因为被央行规定业务范围仅限于当地，一旦轮船在外地出事，平安便无法正常提供服务。

也因此，平安很难得到股东们的追加投资，眼看就要陷入危机。

关键时刻，马明哲抱着背水一战的心态找上央行：申请将业务范围扩大到全国。

他自己也没想到，这个申请竟真的被通过了！于是平安不再是一家地方性保险公司，真真正正成了“中国平安”。

很快，平安在产险领域的地位已举足轻重，但马明哲的野心不止于此，他还将目光盯上了国内的寿险业务。

寿险在国内的发展是艰难的，“国人忌谈生死，连带着寿险也被抵触”。

为了求取成功经验，马明哲曾先后前往日本、香港的同行那取经，可别人的生意经，怎么可能轻易传授他人，无奈之下，马明哲只好自己塔桥造路，在一片漆黑中摸索做寿险的方法。

1993年，对于平安来说是意义非凡的一年，这一年公司的寿险业务获批，向个人寿险市场进军的号角正式吹响。

马明哲的预想实现了，但此后的发展并不顺利。

当时在平安之前，国内保险只有财险，所以这种先进理念遭到了不少人的反对。

有一次会议上，有人就站出来说道：“平安应当专注于一类保险，寿险要与其它险种分开，同时也要剥离其它的金融业务。”

马明哲毫不畏惧地回应：“要有所作为，就必须与众不同。”

因为不肯退让，平安也面临着监管部门很大的压力，马明哲对此的唯一策略就是“拖”：只要政府没有明确指示得拆分，那就不拆分。

困境之下人心浮动，有的高层出走，有的高层则劝马明哲放弃，很多好友也认为他不能成功。

但偏偏是这种坚持，让马明哲等来了最佳的机遇。

2002年，平安建立综合性金融控股试点的申请，在政府那通过了，从此开始，公司发展越加蒸蒸日上。

2006年，平安改组平安银行，而在这之前，它已先后并购了福建亚洲银行、深商行，业务范围跨越投资、银行、保险等诸多领域。

公司的极尽辉煌，让外界一度将马明哲“奉若神明”，对此他只能无奈回应：“我也只是一个凡人”。

此后也的确证明，他并非全知全能。

2008年，美国爆发次贷危机，随之引起的金融海啸席卷整个世界，危机中，平安投资的富通集团因处理不当，致使整个企业解体，平安自然也被拖累，累计损失高达200亿。

同时股市暴跌，损失惨重的股民掀起舆论，也将矛头指向马明哲，说其6600万的巨额年薪是“高管吃肉，股民割肉”。

事实上，他当时的工资占比尚不足7%，可舆论浪潮下很多人都丧失了理智，不分青红皂白地攻击。

突如其来的挫折与口诛笔伐，几乎击倒了年逾五十的马明哲，在最焦虑之时，他每晚得吃三片安眠药，但依旧度过了无数个失眠之夜。

不过，他还是靠着顽强的斗志撑了下来，对内，他承认了自己投资的失败；对外，则公开宣布“零年薪”。

在这一系列及时的举措下，平安顺利转危为机，还在三年时间中不断收购其它金融企业，进一步巩固了整个金融版图。

毫无疑问，马明哲也是个凡人，只是他比其它凡人更果断、更坚韧一些而已。

2020年7月，彼时已65岁的马明哲卸任CEO，仅保留董事长一职。而就在次年，中国平安以超1900亿美金的营收、8万亿的资产总额，位列世界金融公司第二名、世界五百强第十六名。

这样的战绩，足以证明马明哲是功成身退的。

记得在平安30周年典礼上，他这样说道：“希望公司100周年时，回顾过往，也能评论：当年，马明哲的确干得挺好。”

在他看来，一个企业要长期发展，必须靠实干还要有信念，做到功利且不市侩；同时要想取得真正的成功，也必须推动 社会 进步，为后世思考。

每一代人，都有他们的担当，每一个时代，也都有它的使命。

作者：向楠

复盘国寿、平安、泰康、太保转型路径后的三大思考丨金融大时代

刊首语：

2021，中国金融业新十年大幕开启。新浪 财经 推出《金融大时代》年度专题，专题包含“100人100瞬间”、“时代有温度”、“行业有情怀”三大篇章，回望 历史 镜鉴，记录金融人物，展望星辰征途。

本文由新浪 财经 、保契联合出品　

编者按

业务数据增速下滑、渠道突围迟迟未有成效，经历了多年的超高速增长后，近年来，保险业似乎陷入新一轮的“滞涨期”，自去年以来，滞涨效应加剧。

这一局面既有国内外经济形势的深刻影响，亦有疫情的冲击，但更深层次的原因还在于自身的定位以及由此产生的系列内部困境。

不管是与发达市场保险深度和密度的差距，还是满足人民群众对保险保障深度需求的回应，保险业都有责任在变革中探寻更适合这个时代的新的发展逻辑。

保险业怎么办？

答案的方向或许早在2017年就已明确——高质量的转型发展。即日起，保契将通过系列文章予以阐述，并联合新浪 财经 在《金融大时代》系列专题中刊出。

中报未出，寒意已至。

过去一段时间，大型寿险公司纷纷披露上半年保费收入数据。中国人寿、平安人寿、太保寿险、人保寿险、新华保险五家头部公司总保费达1.02万亿元，同比增速仅0.77%，远低于行业5.2%的原保费收入增速。

其中，平安人寿、人保寿险保费收入分别下降3.72%及4.61%。新华保险、中国人寿、太保寿险保费收入则分别提升3.85%、3.41%及2.19%。

同为大型寿险公司的泰康人寿表现还不错，上半年保险业务收入同比增长9.68%，达984.16亿元。

按道理来说，去年上半年，大型寿险公司受疫情影响更大，但同比保费收入增速依然达到了5.29%，随着疫情影响消退，今年上半年这些公司的保费增长理应有更好的表现。

现实与“理应”之间的落差或许意味着除了疫情影响外，有更为深层次的因素正在困扰保险业。在一系列政策引导保险高质量发展之下，过往以拼人力规模、拼渠道铺设的粗放式发展问题重重，已到了无法忽视的地步，寿险行业转型已迫在眉睫。

春江水暖鸭先知，作为行业头部寿险公司，最先感受到了入冬前的“秋意”，已在近几年纷纷踏上转型之路。作者复盘这些公司转型路径，试图寻找出共性与特性，也为全行业的转型提供更多参考。

中国人寿：“重振国寿”下落地“鼎新工程”

先来看看中国人寿，作为寿险“一哥”，其一举一动无不牵扯着行业的目光。

自2018年9月份王滨执掌中国人寿后，一场围绕“重振国寿”战略目标而推进的改革在公司内部全面铺开，称之为“鼎新工程”。

这是一项覆盖渠道、机制、体系的全方位改革，涉及组织内部结构调整、人事调整、激励制度改革等，牵一发而动全身，在此基础上，中国人寿还全面启动了“ 科技 国寿”建设三年行动。

“‘重振国寿’战略并不是拍脑门凭空想象出来的，而是根据企业自身实际情况，结合业务发展现状、人员结构情况和下一步保险行业发展进行深入调研，反复论证，制定的战略。”2019年3月28日，王滨在公司年度业绩发布会上如是说。

的确，“鼎新工程”并非一项口头改革，仅提出一年，便“遍地开花”，到2019年末，已基本完成组织架构优化和人员调整。

“一体多元”发展体系也初步成形，全面整合个人业务销售资源，将原有的保险规划师队伍、电话销售队伍与收展队伍融合，传统营销与新型收展部门分设管理，两支队伍实行独立运作。

在运营方面，前中后台融合加速推进，集约智能运营体系和精准财务资源配置体系逐步搭建，运营和财务共享服务中心启动筹建。

在2020年年报中，王滨直言，“重振国寿”第一阶段目标已全面达成。

科技 国寿的推进效果更为显著，在数字化转型之下，近50项前沿技术课题研究深入开展，28个智能应用场景多点开花，算力强大、灵活敏捷的混合云在疫情期间全面支撑公司经营管理从线下到线上无缝切换。

平安人寿：聚焦渠道、产品、经营三大方向

2019年底，平安人寿也全面启动了寿险改革，中国平安董事长马明哲曾多次在公开场合表示，改革已刻不容缓、别无选择。

这无疑是一场关乎平安人寿未来命运的重大改革，聚集了集团三位联席CEO以及集团跨条线、跨业务的专业能力和优质资源。

改革项目主要聚焦渠道升级、产品升级、经营升级三大方向，充分利用数字化赋能，加速推进项目落地，而项目的顶层设计已于2020年基本完成，且部分项目已落地、推广，比如2020年8月份，平安人寿升级了“基本法”，包括待遇升级，覆盖新人、绩优、主管3类人群；关怀升级，提升代理人归属感，解决后顾之忧；管理升级，聚焦团队品质，实现永续经营，最终达成人力持续增长、结构持续优化、收入持续提升的目标。

到2021年第一季度，平安人寿改革工程已进入全面推广实施阶段。在渠道方面，平安人寿推动代理人基本管理办法在机构层面的落地，支持队伍分类发展，同时，针对主管和绩优代理人实施更全面、更有温度的福利保障计划；银保队伍的改革、重组也已完成，银保渠道专属的 科技 、产品、运营体系已初步搭建。

产品方面，针对后疫情时期客户需求的提升，平安人寿加大了储蓄型产品的推动力度，特别是长期储蓄产品的推动力度。

可以发现，平安人寿的转型不仅是自身蜕变，也搭配整个集团的大金融、大医疗 健康 及智慧城市生态圈的建设同步推进，最终形成相互促进的效果。

比如今年5月份，中国平安发布“平安臻颐年”康养品牌及首个高端产品线“颐年城”，通过“金融+医疗+康养”结合的模式，布局康养产业，作为集团旗下重要子公司，平安人寿自然也积极参与其中，以此拓展服务外延，为保险业务寻求新的增长点。

泰康人寿：打造长寿时代下的泰康方案

再来看泰康人寿，这是一家业内较早开启转型步伐的大型寿险，本轮改革甚至可以追溯至2009年，当时的保监会批准了其提出的保险行业首个养老社区投资试点方案。

随后，泰康之家养老社区铺开建设，目前，已覆盖22个重点城市，其中，北京燕园、上海申园、广州粤园、武汉楚园、苏州吴园、成都蜀园、杭州大清谷7家已开业运营。

除此之外，泰康医疗也持续发力，打造了泰康仙林鼓楼医院、泰康同济（武汉）医院、泰康西南医学中心（筹）、深圳前海泰康国际医院（筹）、泰康宁波医院（筹）5大医学中心、运营泰康拜博口腔连锁、泰康医疗成都诊所等。

经过十余年的“打地基”，长寿时代下的泰康方案正式亮相，这也是一个依托泰康保险集团整合各方资源打造的方案，集结了泰康人寿过去十余年的阶段性发展成果，也指明了其未来的发展方向。

所谓的泰康方案，即通过打造长寿、 健康 、富足三个闭环，开创“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”全生命周期的新商业模式，构建大 健康 产业生态体系。

除继续沿着此前的改革方向深耕养老社区、拓展整合医疗资源外，泰康还创新地推出了“ 健康 财富规划师（HWP）”一职，横跨医养、 健康 、财富管理三大领域，让传统的保险产品销售转变为高净值客户 健康 和财富管理规划者，这也是泰康内部人力队伍变革的一大举措。

中国太保：发布长航计划 着重发力队伍升级

太保寿险踏上转型步伐，今年1月份正式发布长航计划行动纲领，明确提出“一优、两稳、四新”的战略目标，即瞄准客户体验最优，追求价值稳定增长和市场地位稳固，力争渠道多元化实现新突破、大康 养生 态迈出新步伐、数字化建设取得新提升、组织人才发展踏上新台阶。

围绕目标，太保寿险打造队伍升级、赛道布局、服务增值、数字赋能四大战略内核。

其中，队伍升级是“长航行动”实施的重要着力点，其策略是通过结构化增量实现业务增长，积极推进核心人力（CE）、顶尖绩优（CG）、新生代（CA）三支关键队伍建设，提升队伍质态。

具体措施包括严格把控“入门关”，变增员为招募；通过系统和严格的培训体系，帮助新人持续提升专业化能力；考核上向绩优人力、绩优队伍牵引。

为了配合队伍升级，太保寿险今年也开始执行新的代理人基本法，即“活力基本法”，主要目的是激活绩优队伍，激发团队而不仅仅是个人的战斗力。

当然，太保寿险的转型并非单一渠道转型，而是与整个集团的升级打配合，背后依托的是强大的“太保服务”生态圈。

比如“太保蓝本”，专门为客户打造专属 健康 增值服务；“生命银行”则主要满足不同层级客户的 健康 管理需求。此外，中国太保首个三年规划百亿元投资的太保家园养老社区也已全部进入工程建设阶段，届时也将寿险客户服务。

在集团搭建的“保险+养老+ 健康 ”体系下，太保寿险的保险主业附加值得以提高，差异化竞争优势显现。

延伸：对大型险企转型的三点思考

复盘四家大型寿险公司的转型脉络不难发现，“头疼医头脚疼医脚”式改革已不适应当前面临的形势，必须要通盘考虑，从渠道到产品再到服务，前中后台的数字化转型、集团内部各个子公司之间的协同发展，都要纳入转型之中，只有“换血式”改革才是前进的方向。

其次，转型“转”的是什么？表面上看，无论是发展 科技 、数字化，还是升级人力队伍，推出 健康 财富规划师、建设养老社区，协同大 健康 医疗产业发展等，最直接的作用是提高展业效率，延长服务链条，这也意味着，背后真正转型的是险企的发展模式，原有以人力队伍增长为核心的粗放式发展已无法适应时代需求，这是转型的推动力，也是转型的落脚点。

新发展模式下，“卖保险”应该仅仅是寿险公司“卖服务”的一部分，主要“卖”的是险企对客户全生命周期下各类有关保险保障、医疗、 健康 、养老甚至更多外延服务的承接能力，这种能力不仅依托公司内部资源打造，也应该秉持开放态度，吸引更多合作伙伴将资源整合成最优模式，真正做到以客户为中心，方能提高保险产品附加值，体现差异化优势。

最后，大型寿险公司改革无疑能调动更多资源，但这也意味着其面临船大调头难的困境。改革往外说是定调险企未来发展的关键举措，对内则是利益的重新分割，如果处理不当，那么，顶层设计与实际落地之间的效果会有明显落差。想来，已转型几年的险企今年上半年保费表现不佳，转型效果滞后，或许也有这方面的原因。