管理好自己的猴子「企业越小越要管理好猴子」

有些小团队的领导，为了保证高效，凡事总想亲力亲为。然而，人的精力是有限的，这样可能会导致员工无事可做，上司却忙不完。那么，小企业要如何做管理时要注意什么呢？一起来看一下吧。

01 一家小饭馆背后的管理问题

很多小团队领导有个习惯：什么都想自己干。

这可以理解。由于企业组织架构太小，为了保证高效，领导者凡事总想亲力亲为。

就像经营小餐馆，高峰时期老板可能在收账之余还能兼顾着擦擦桌子、上上菜。如果他愿意，甚至还可以干涉厨师。

之前公司楼下新开了一家炒菜店，开业当天生意火爆，但后期转化并不高。

为什么呢？

不是因为菜品不好吃。相反，我们公司一致认为这家店味道可以排上附近榜单前三名。

但它上菜真的太慢了！

这个餐馆对标客户主要是像我们这类上班族，因此餐饮要求不只是好吃，出餐速度还得快。

但我们点餐40分钟过去，还一道菜没上。

你肯定会说，上菜慢关老板什么事。别急，让我给你们还原一下当时的场景。

按道理来说，顾客点单后，厨房会按顺序出餐。但由于这家店在主营炒菜之外，还兼做盖饭、炒饭之类，为了保证高效，如果后点的盖饭和前面点的炒菜一样，可以在炒菜的时候兼带盖饭。

打个比方，厨房正准备炒青椒肉丝这道菜，而你刚好点了青椒肉丝盖饭，那你很可能抢占先机，和这道菜一起出锅。

但问题来了，如果你和你同事都吃盖饭，你吃青椒肉丝盖饭，他吃蒜苔腊肉盖饭，另一个吃别的。你的先上来了，他们的还没上来，就会出现催单行为。

这种催单行为直接反馈给老板，老板就会开始干涉厨房的炒菜节奏。

所以每隔一会儿，就会听到老板喊厨师：

“你先把水煮肉片弄了”

“你把花菜腊肉盖饭先炒出来”

结果越搞越乱，出餐速度也越来越慢。

我们可能说这个老板不会经营，但很多时候，公司管理者又何尝不是这个老板？

02 请警惕跳到你背上的“猴子”

如果你是公司管理者，相信你一定有这样的体会。

员工在遇到问题时，他们可能不会想着自己解决，而是会先向你寻求指示。比如：

“老大，这个项目怎么处理”

“领导，这几个方案选择哪个”

“这个东西需要你过目签字”

……

但人的精力是有限的，哪怕是能力强的管理层，也不能保证当下能解决所有事情，所以你只能告诉他：

“先放着吧，等我有空再来看看。”

“这个方案不行，等我看了之后再告诉你应该选择什么方案。”

你有没有发现，表面看是你督促了所有事情。但实际上，你分担了员工的任务。你的身份从监督者转向执行者。

这就是比尔·翁肯谈到的“背上的猴子”理论。

所谓的“猴子“，指的就是“下一个动作”。

举个例子，当你将一个项目分配给某个员工时，该员工身上就开始背了一只猴子，他需要喂养这只猴子。

此时，他是执行者，而你是监督者。

但是当员工请示你，你告诉他你来处理这件事时，这只猴子就会从员工身上跳到你的身上。

此时，你成了这只猴子的喂养者，而询问你处理进度的员工，成了监督者。

管理者要警惕成为猴子的喂养者。

然而很多管理者会出现这个问题，小公司尤甚。

这是因为小公司人力有限，为了尽责完美，管理者希望尽可能参与到公司所有项目中去。

在我们遇到的案例中，就有很多小公司所有业务的最终决策权都在最高管理层上。小到日常打印纸报销，大到项目的抉择。

一旦管理层因为忙没办法处理，就会造成项目停滞不前。

最终的结果是，员工无事可做，而上司忙不完。

看看你办公桌上待处理的事项吧，你就会发现有很多是突然跳到你身上的猴子。

03 把猴子放在员工身上

抓到猴子之后呢？最好的方法是，将它们还回到员工身上。

很多管理者之所以会包揽所有业务，除了尽职尽责外，还在于对员工的不信任。

想象一下，如果员工有事请示你，你之所以更愿意自己来处理，是不是本能觉得员工处理得不会比你好，不必浪费时间。

先别急着否认。

还是刚才的例子，假如员工提供两个方案给你，让你做选择，你会怎么办？

很显然，如果你信任员工，你会放手让对方去做决定。

相反，如果你不信任员工，我相信结果一定是你认真看完几十页方案后告诉她，你觉得A方案更好。

又或者是，你觉得两个都不好，你决定之后提供一种更好的方案给她。

这时候，猴子就跳到你身上了。

然后公司管理陷入死循环：你觉得员工做事不行，员工觉得你太难搞。

久而久之，员工不敢也不愿意再去做决定。

比起独立思考处理业务，他们更愿意让你做出选择，将猴子放在你的身上。

因为他们觉得，最终方案是由你决定和修改，自己没必要白费力气不讨好。

这样一来，员工躺平摆烂，公司积极性不高。

基于此，你应该怎么做呢？

信任员工。

这种信任不是口头表示，而是让猴子回到员工身上，并加以引导。

作为管理者，你要学会引导员工做出抉择，而不是帮他们做出最终决定。

为什么不选择B方案，这个方案哪里不足？为什么选择这个方案，这个方案好在哪里？又或者可不可以改进一下，然后做到更好？

在这过程中，猴子始终在员工身上。

你可能觉得这只是小事，但这能让员工感觉到你对他们的认可和信任。

在《信任的速度》中，斯蒂芬·科威曾谈到，高信任水平能够提升生产效率，节约人际交往、互动关系以及谈判与交易等成本。

长此以往，员工不仅提高工作积极性，还增强了独立处理业务的能力。

接下来，员工将按照讨论结果，继续喂养跟进猴子，而你只需要定期监督即可。

04 管理好猴子，就要定时喂养他

当然，这只是假设最理想的状态。

但更多的情况是，很多还回去的猴子，做着做着就消失了。

比如你让员工就A和B两个方案进行比较，你希望的是看到两个方案比较的综合结果。

但最终结果是，员工为了省事，可能只调查A方案，而B方案以一句“不可行”就一笔带过。

甚至有些项目被员工一拖再拖，最后可能再也没有出现过。

因此，为了管理好猴子，你需要定时喂养它们。

这里的喂养不是让你把猴子抓回到你的身上，而是要定期监督，确保它们不被饿死。

一般而言，下属的背上不会只有一只猴子。出于公司业务和发展考虑，上司可能分配好几只猴子给同一个下属。

一旦猴子多了，免不了忽略和不能及时喂养。

根据上司对项目的轻重缓急要求，下属会对猴子按照次序进行排列喂养。排在前面的重要的猴子，自然能得到优先喂养，而靠后的猴子，则很有可能被后来更紧要的业务挤下去，直至消失不见。

为了防止猴子消失，你需要安排时间询问这些猴子的情况。

记住，一定要确定好时间。

很多管理者有个问题，事情忙起来或员工无话可说的时候，他们会延迟甚至取消和员工碰面了解项目的机会。

比如你约定好第二天早上10点的时候要和某个员工讨论这只猴子的喂养情况，但前一天下班前员工告诉你业务还没进展，此时你会怎么办？

你可能觉得反正没有进展，不必浪费时间。

但好的做法是，按期碰面。你可以和员工交流项目为什么没有进展，怎么解决当下的问题。

相信我，如果他试图遗漏了这只猴子，但在碰面前一天晚上他熬夜也会记得喂养这只猴子的。

这就是巡查的作用。

一旦决定保留下猴子，管理者一定不要让他们活活饿死。

企业管理者要明白，你的职责不是帮员工分担任务，而是带领员工创造更大的价值。

警惕过度管理陷阱。

以上。

作者：沐九九，编辑：黄晓军，公众号：满意公司（ID：mygsok）

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什么是猴子管理法

比尔翁肯 (Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论—「背上的猴子」。他所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：「我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。」于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：「我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。」
在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：「那件事办得怎样了？」如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。
当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。
经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为经理人，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。
翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！
法则一：说明
除非下一个步骤已经明确界定，否则经理人和员工都不能离开。严守这项法则可以获得三种好处：
第一，如果员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话，他就会在事前做更缜密的规划。
第二，它可以促使员工采取行动。
第三，对猴子做描述、把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。
法则二：所有人
经理人和员工的对谈，要到每一只猴子都分配给一个人拥有之后才能结束。至于哪一只猴子该归谁管，原则上尽可能把猴子交给能照顾到 ?们福利的最低阶层人员去照料，因为部属总共可以投入的时间精力比高阶经理人来得多，而且经验也告诉我们，部属往往比我们所想的还要能干。
把猴子送错主人，有时候是经理人自己内心的需求，想要避开管理所带来的挑战，或是以为唯有自己才做得来，有时候却是组织政策使然。这时候要替猴子找到适当的主人，就必须技巧与自制力兼施，尤其是自制力最为重要。
要求部属尽力把工作做到最好，可能会遭遇部属反抗，这与为猴子找到适合主人的实务，变得有些相抵触，因为经理人会发现，有时候把猴子接过来，要比让猴子靠在适当主人背上要来得容易。但是请记住：要培养一个人的责任感，唯一的方法是给予他们责任。
法则三：保险单
在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前，先为 ?们保个险。此一法则提供一系统性的方法，用以平衡员工所需的处理猴子的自由空间，与经理人对结果所负的责任。
赋予员工权限和自由，经理人和员工可以互蒙其利。经理人能自由裁量时间，花在监督员工的时间及精力减少；员工也可以享受到自我管理的好处，有更高的满足感、更高昂的士气。
但员工拥有自由空间时，就不免会犯错，这时候猴子的保险就要派上用场，保证他们犯的错是组织所能承担得起的。
猴子保单有两个层次。第一是给予建议，然后行动。当员工犯下承担不起的错误的可能性相当高时，希望有机会否决他们的行动计划，这是一种保护措施，但却得牺牲经理人的时间及员工的自由空间。第二是行动，然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴子，先行动后再来报告，这让员工有很大的运作空间，也省下经理人的监督时间，但风险也较大。至于该选择哪一份保单，则视情况而定，而双方都可以行使选择权。
法则四：照料与检查
企业的成功取决于猴子的健康，因此必须定期为 ?们做检查，维持?们的身体健康。检查猴子的目的有二：一是发现员工正在做正确的事，进而称赞他们；二是发掘问题，并在问题形成危机之前采取校正行动。
猴子生病，不是由于缺乏照料、营养不良，就是因为照料不当。有时候员工不想让经理人知道猴子生病了，因为他们大都想自行解决问题，经理人应该与员工建立默契，要他们尽力照顾病猴子，如果情况没有改善，就必须把猴子交给经理人检查。相对的，如果经理人发现猴子生病，就应该把下一次检查的时间提早到猴子身体状况所能允许的时间。
这里的检查着重在猴子的情况，而非员工本身，因此检查让经理人有机会发现员工正确地在进行某事、查明及纠正问题、指导员工、降低自己的焦虑，之后，就由员工自己去求表现了。
翁肯的理论让我们知道，如果我们真的想帮助他人，就必须教他们如何补鱼，而不是送他一条鱼。剥夺他人的主控权，去喂养他人的猴子，并无法帮他们解决问题，这只是为别人做他自己可以做的事。

猴子管理法则是怎样的

　　猴子管理法则要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。猴子管理法则是怎样的，看看下面的内容吧。

　　 “猴子”=问题

　　你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？

　　有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

　　你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”

　　“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”

　　“不会吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。”告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。”

　　“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。

　　第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”

　　 关于作决定，记住以下准则：

　　一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；

　　二、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任；

　　三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务；

　　四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。

　　对话还在继续。你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”

　　“我觉得A方案更好一些。”

　　“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”

　　“噢，有道理，看来用E方案更好。”

　　“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”

　　“我明白，应该选择B方案。”

　　“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”

　　凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。

　　你这样做的好处不言而喻：

　　一、打断下属负面的“依赖”神经链。

　　二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。

　　三、让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复杂问题的.能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。

　　四、激发下属的行动力。

　　五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。

　　 猴子管理法则的启示

　　一、每一个人都应该照看自己的“猴子”；

　　二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”；

　　三、组织中，每一个人都应明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们；

　　四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等；

　　五、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；

　　六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。

　　七、“猴子管理”并不适用于所有管理。比如说我们在创业初期时，就需要创业者或创业团队背负所有的“猴子”。主动帮助其他人背负“猴子”，否则创业不会成功。就像比尔·盖茨一样，不仅要背负写软件这只“猴子”，还要背负卖软件这只“猴子”。

　　八、某种程度上，“猴子管理”会使人变得自私，类似于各人自扫门前雪，会使团队失去活力。正常的团队应该是抢着“猴子”背负，而不是千方百计防止别人的“猴子”窜上自己的肩膀！领导会鼓励主动背负别人“猴子”的下属。也只有愿意主动背负别人“猴子”的下属才有机会成为领导，也只有愿意主动背负别人“猴子”的小领导才有机会成为大领导！而没有“猴子”背负的下属或小领导就请回家睡觉吧！不是吗？