年薪100万的人薪资结构「年薪百万的高管工资结构每月固定工资5万年底KPI再发40万」

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很多企业的管理层都是采用年薪制，一般的结构就是每个月拿固定工资或相对固定工资做一些简单的考核，考核可能跟月度的工资挂钩，也可能不挂钩，最重要的就是年度考核，有一部分薪酬放在年底，年底跟考核的结果挂钩。

这个做法非常的普遍，称之为年薪制，我曾经到一家企业去，这家企业招聘一名高管，约定的薪酬是一百万，其中老板每个月发五万固定的，十二个月就60万，还有40万在年底用KPI来考核，都知道KPI考核是以业绩目标为导向，业绩目标多少由公司来设定。

那么这种设计的结果是怎样？第一，月度的薪酬比较固定，高管的状态和能力比较难发挥，这个状况是非常普遍的，很多做高管的在企业拿固定工资的时候，状态不是很好，但是到年底状态都会好一点，因为要考核，所以会好一点。

一年有十二个月，如果好那么一两个月，其实公司的资源是很多浪费，人才的价值跟时间也是白白的浪费掉。

第二，就是年底的考核，我们也叫秋后算账，有的企业会把年底的目标定的比较高，如果高管没有办法达到，很容易将问题推到公司，这一年的时间，觉得自己很努力，到年底的时候，本来是四十万，结果打了个五折，拿到二十万，他一下子心都凉了。

对公司，还有对老板的格局有很大的疑问，然后有些人就会离职嘛、跳槽，这也就是我们中国春节前后流失率很高的重要原因，跟年终奖和年薪制有较大的关系。

当然如果我们请了一个高管，不一定要等到年底，你扣他50%的年薪，说明你对他肯定不是很满意，如果等到年底的时候，再想到这个高管流失，高管流失对公司的损失也不大不小，一方面请了一个高薪的高管，但是一直混着，当然也是不说完全没有价值，价值不大。

对公司来讲，这也是一笔不小的资源浪费，这是我们传统年薪制的一个操作方式，那么我对年薪制的操作是有自己的看法。

首先把高管分成几种类型，第一种类型叫新来的高管，如何用KSF核算薪酬绩效，比如刚才那个例子，我要请一个一百万年薪的高管来我公司，我一定问他，给你一百万没问题，但是我去年平均一个月做1000万的营业额，一年是1.1亿，你告诉我，你来我这里，你拿一百万，营业额帮我做到多少？

比如说是负责业务或者经营层面的，你能帮我做到多少，不能说你拿一百万，我不管做多少算多少，那肯定不行。

还有技术研发，我现在技术研发做了什么，你能帮我带来什么新的研发，市场开发，客户管理你能帮我带来什么？

就像人力资源部招聘，我请一个招聘经理，你每个月有一万块钱，那我一样问你，一万块钱可以给你，两万也可以给你，但是你每个月招了多少人，几个人？把规则说清楚。

所以我觉得有两个时机要抓住，第一个时机叫入职前，如果大家比较了解，你的情况他也很了解，他的情况你也很了解，入职前就谈好，你要一百万年薪，你帮我做什么，这是一种情况。

还有就是转正前，因为有些了解度不是很高，一些高管说，我对公司还不太了解，你让我承诺，我甚至说不出来目前的情况。

还有就是老板很认可，但是了解程度也不是很高，这种情况也存在，我们可以谈试用期三个月，每个月给你三万到四万可以，转正以后给你五万或者六万也可以，都可以聊，但是转正的时候注意，转正之前他对公司已经很了解，公司对他也很了解的，我们就把规则谈清楚，你要转正，你知道我们做KSF薪酬模式。

很多东西就要坦白地说，我希望得到什么，你希望我把一百万年薪给你，但是你觉得你可以给我做点什么，你给我带来什么，你也知道我们其他的高管的年薪大概五十万六十万，你为什么拿一百？

你有你的价值，但是你要把你的价值转变为生产力，转正前要聊，把你要做的KSF把它理清，这是两个时机点抓住，抓住了之后，这个高管他不会有太多的疑问，后面不会有太多的问题，同时有三个明确，一是明确弹性薪酬，就是我们月度薪酬，KSF 是月度薪酬，月度薪酬不可能是固定工资的。

有些高管说，我都要拿固定的，我之前在上市公司，某大型国企，都是固定。

这时候你要明确表示，我可以给你八万十万，但是我是弹性的，不是固定的，也就是说你过去拿八万的，你好好干，在我这里拿到十万十五万，但是你不好好干，干不好结果，也可能拿三万五万。

月来一定是弹性，因为弹性才能发挥你最大的价值，你才有可能得到更多的加薪机会。

第二，是共识业绩目标，大家一起来聊，因为是新来的，他要的薪酬比较高，所以有的时候很多企业招新的高管进来，他的薪酬比老员工还要高，老板被迫采用保密的方式来，不公开事实。

比如一个运营总监，过去运营总监年薪是六十万，现在招一个新的运营总监，年薪一百万，那么我六十万的这个运营总监他做了什么结果，你一百万的运营总监，你做什么结果，我们就把它捋一捋。

第三，是确认月度KSF和年度PSP的分配，举个例子，比如说某一家公司上一年的销售额是五千万，毛利额是两千万，利润是一千万。

这个高管要求的薪酬是比较高，双方就共识，老板说，我上一年是做这么多，现在你要拿一百万的年薪，你能不能把销售给我做到六千万？毛利额做到两千五百万，利润做到一千二百万，你能做到月度怎么算，年度怎么算。

然后每个月基本工资一万，然后加上四万KSF薪酬，一起就是五万，然后把刚才讲的这几个目标，销售额、毛利、利润，还有其他的一些指标分解到每个月，接下来年度还有四十万的年薪部分，四十万跟几个大的指标挂钩，包括销售和利润。

这些都把它捋捋好，全年你的收入就在这，你把我们的业绩销售毛利做到最好的时候，也许你可以得到一百五十万都有可能，但是如果你达不到，可能就拿不到一百万，拿个七十万、八十万，也是正常的，前面我们一要把它共识确认。

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什么是职场的"死海效应"？

【什么是死海效应】
因为无法容忍公司的这些行为，如薪酬是底薪+提成、提拔员工靠关系，靠拍领导马屁、上级不带下级等等，所以能力强的人就纷纷离职，尤其是选择在拿到年终奖，修完年假后跳槽到更好的公司。而能力差的员工却留着不走，因为他们清楚知道自己辞职以后，也不太好找工作。慢慢的，这些能力差的员工就变成了中高层，这种现象叫做职场死海效应。
正解：好员工像死海的水一样蒸发掉，只留下差员工，如同死海一般，盐度越变越高，正常生物不容易存活，所以公司难以发展
在19年的时候，任正非也做个一个重大的决定，开掉工龄七八年的7000多名员工，然后再重新应聘上岗，如何不合规要求，就直接让他离开华为，为此任正非花了10个亿的离职补偿。
因为任正非非常清楚：这7000多人都是工作上不上进、混日子、对公司没有贡献的人，如果任由这些人存在，华为丢掉的可不是10个亿。
【如何避免死海效应】
一、打破只会腐蚀业务员积极性的底薪+提成，设计让有能力的人发财的阶梯薪酬。
例如原来：底薪3000+提成6%
要改变，将固定工资3000涨到5000，但分：
无责底薪3000，和考勤挂钩
有责底薪2000，和业绩挂钩，设计如下：
1、月度完成30万业绩提成6%，底薪5000
2、月度完成50万业绩提成8%，底薪7000
3、月度完成80万以上业绩，提成10%，底薪10000
如果连续两个月没有完成30万业绩考核，则进行绩效面谈，再完不成则淘汰。
同时加入冠军奖机制，拿月总业绩的1%奖励给第一名。
任正非：这样有能力的员工工资越高，公司的利润也越多，并且有效淘汰对公司没有贡献的员工。上面的设计，不看数字，看思路。
二、打破中高层旱涝保收的固定年薪，设计全面的效益薪酬。
任正非认为：如果给高管固定100万，或100万/12个月=每月8.3万的发，还不考核。如果他是水货，那你的100万就直接打水漂，没带好团队，还影响公司发展。
正确的设计是将100万分：
40%固定工资，即40万
60%效益工资，即60万
再把40万的固定工资分成：
40%的基本工资，即16万，每月1.3万，与考勤挂钩
60%的考核工资，即24万，每月2万，与考核挂钩
但是这2万的绩效工资分五级：
第一级：不及格，拿16000
第二级：及格，拿18000
第三级：期望，拿20000
第四级：胜任，拿22000
第五级：超胜任，拿24000
考核的指标主要用：个人行为、培养人才、客户满意、回款率、领导力、决策力等等，如下面的《绩效考核表》
再把60万的效益工资分成：
完成月度目标：拿1.7万，否则无
完成季度目标：拿5万，否则无
完成年度目标：拿2万，否则无
但是：完成年度目标可补发之前月度、季度未完成的
重点：超额完成考核目标，超出的部分拿30%作为分红，按贡献比例分给高管及团队
但光靠设计激励的薪酬就想杜绝职场死海效应，是不太现实的，还要有这7大系统，从根源彻底解决：
1、【建立企业招聘系统】
所有的错误从招错人开始，培养人不如招对人，种子选错了，小草也长不成大树。招聘系统让企业科学有效地选拔合适企业的人才.
2、【建立内部培训系统】
很多企业员工的工作都是靠自己领悟，领导不愿意培养新人，一是没有设计利益挂钩，二是没有健全的培训系统。
3、【设计各岗位工作分析系统】
优秀员工无奈走的员工，就是没有明确的分工，没有明确的责任，导致出现问题，就相互推诿，寒了人才的心。
4、【设计各岗位绩效考核系统】
有考核有指标，工作效率才高，老板要什么就考核什么，考核什么就得到什么。
5、【设计企业目标达成系统】
管理层人人头上有指标，千斤重担人人挑，要明确：
①、设计目标考核具体期限
②、设计KPI考核指标
③、设计岗位职责
④、配上绩效考核表
目标不是口号，要签订《目标责任书》
6、【搭建员工晋升通道系统】
为员工设计职业生涯规划，明确晋升的条件，而不是靠关系，靠拍马屁上位。
7、【搭建组织架构系统】
为企业规划现阶段及5年内的组织架构，细分到各个业务公司、事业部、部门、岗位。

年薪十万,按5:3:2的比例进行月、季、年绩效考核发放是什么意思？

您这个问题，如果5:3:2的比例是完全对年薪的划分，那您要注意，您的这个薪酬结构比例中，是没有考虑月度基本工资的，也就是相当于没有底薪的，而是把年薪都用来做绩效了。一般情况下，年薪是分为固定工资和浮动工资，也就是固浮比例，按照固浮比例计算出固定工资和浮动工资，然后浮动工资的部分才是拿来做绩效考核的，要不然没有固定工资，全部把年薪拿来做绩效考核，如果考核结果或分数很低，导致绩效工资也很低，甚至绩效为0，就影响了员工的基本生活保障了。所以设置薪酬结构的时候，应该先把年薪拿一部分出来做固定工资，剩下的再按照您说的5:3:2去做绩效考核。
既然您的题目里直接说年薪是按5:3:2进行考核的，根据您的提问，回答如下，仅供参考：
年薪10万，按5:3:2的比例进行月、季、年绩效考核发放是指：
10万的年薪中，十分之五是放到月度发放；十分之三是放到季度绩效考核发放，十分之二是放到年度绩效考核发放。
一年12个月，每月应发发放的标准绩效是100000x(5÷10)÷12=4166.67元/月,
一年四个季度，每个季度应发标准考核绩效是100000x(3÷10)÷4=7500元/季度；
年度（年末）绩效考核，年末应发的标准绩效是100000x(2÷10)=20000元。
然后合计计算就是年薪=月度+季度+年末=4166.67x12+7500x4+20000=100000元。