对于薪酬管理的理解「薪酬管理是把双刃剑怎么理解」

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薪酬管理是把双刃剑

在如图所示的人力资源管理六大模块中，薪酬管理是非常重要的一个模块。

人力资源管理的基本模块

人力资源管理工作的四个关键点就是 “选育用留”，而薪酬管理在员工的“用”和“留”以及最大程度挖掘员工潜力方面起着至关重要的作用。薪酬管理就像是人力资源管理这台机器对接到员工的一个终端，员工的升职、加薪、绩效发放等，最终都需要从薪酬端体现，因此这个终端对员工来说很敏感。另一方面，对于公司来说，薪酬端是一个很大的费用出口，因此同样敏感。引导员工利益和公司利益保持一致，平衡好两者的关系，就是薪酬管理价值的最大体现。

薪酬管理通常也承担了其他模块在管理过程中兑现奖惩结果的职责，每一个薪酬福利政策都会影响员工的行为。换言之，我们想让员工们朝什么方向努力，在薪酬政策上就可以做出相应的设计。薪酬管理是人力资源管理的一把利器，但这把利器是把双刃剑。

薪酬管理的特点在于它的每一个管理行为都会在公司发展历史上留下烙印，下一个管理行为必然是在上一个的基础之上进行的。这一点和其他模块的工作稍有不同，比如培训课程，每年可以有不同的安排，原来的培训课程结束后对新的培训课程的规划不会有太大的影响。但是薪酬侧的问题通常不是这样的。举例来说，原来设有某个现金性福利科目，如交通补助，企业现在想要取消。那么对于已经享受的员工，不可能直接砍掉，因为直接砍掉的负面影响将会非常大，通常的做法是把该科目合并到其他薪酬科目中，这样就保证了既得利益者的收入不受影响。

由此可见，薪酬福利具有刚性的特点，企业在实施任何薪酬管理行为时都必须经过极为慎重的思考，还要经过验证才可实施，否则企业会背上越来越多的包袱。这样的包袱多了，对企业来说是致命的。

薪酬管理是企业持续、快速发展的原动力

薪酬管理的特殊性，使得它和企业的发展息息相关。薪酬管理是用人留人的兑现终端，也是吸引人才的前端。企业要获得快速发展，必须把员工利益和公司利益紧紧捆绑在一起，这就需要依靠科学的薪酬管理。企业在不同的发展阶段必须采取不同的薪酬策略。对员工来说，更直接的冲击力必然来自于薪酬，因此薪酬管理是企业持续、快速发展的原动力。

为了做好科学的薪酬管理，薪酬管理者应具备以下素质：敏锐的数据分析能力、会理财会精打细算、会沟通会协调、会呈现会表达、懂法律识风险。由此可见，一名好的薪酬管理者需要具备的综合素质是很高的。

薪酬管理的上游和下游

薪酬管理的上游或者说基础是胜任能力模型、绩效管理和企业文化。下面我们分别展开说明。

1.胜任能力模型

正如3P薪酬原理所述，能力是决定薪酬的三要素之一。那么如何评定员工的能力呢？胜任能力模型无疑是比较有效的一种评估工具。胜任能力模型的评估结果将成为薪酬体系尤其是宽带薪酬设计的主要依据。没有这个依据，薪酬体系就是无米之炊，没有办法真正搭建起来。

2.绩效管理

绩效管理是薪酬管理的另一个非常紧密的上游，它是薪酬管理能够发挥激励作用的基础。如果绩效评估体系不客观、不合理，那么薪酬政策设计得再好，也发挥不了激励作用，反而可能造成公平性被破坏的后果。就好像一个高层建筑，只有地基打好了大楼才能盖得更高更直。因此，客观公正的绩效评估体系对薪酬管理来说是非常关键的。两者之间的关系可用图来表示。

绩效管理与薪酬管理的关系

3.企业文化

企业文化是一种不管你在意不在意，它都客观存在的东西。虽然表面上企业文化是抓不住、摸不着的，但它却渗透在企业的每一个行为中，渗透在组织的氛围中。

我们常常看到有些公司搞企业文化管理，就是号召大家提炼宣传口号。而实际上，提炼出来的口号恰恰暴露出了企业目前缺少的东西。正因为缺少，所以希望通过宣导来实现。我们并不就这种方式的对错做评判，但我们认为，企业文化应该能洞察企业特质，客观地为企业画像。

或许，对外宣讲的企业文化体现了我们的美好意愿，但对内一定要让大家知道我们的企业文化到底是什么，我们到底是一家什么样的公司。企业文化就像企业的细胞和基因，它渗透和影响着企业的每一项管理行为，必然也会在薪酬管理方面打下烙印。

薪酬管理的下游或者说被薪酬管理影响最深的是培训发展和企业文化，下面我们具体展开说明。

1.培训发展

乍一看，培训发展和薪酬管理的关系并不大，但实际上两者之间存在密不可分的关系。在薪酬评估中，“能力”是一个核心要素，公司鼓励员工不断提升专业能力，具备更强的能力将获得更高的职级，进而进入更高水平的薪酬区域；而员工为了实现升职加薪的愿望，必然就会更加重视培训与发展。因此，薪酬管理这个内部驱动力对公司推动培训发展是非常有帮助的。

2.企业文化

前面说了企业文化是薪酬管理的上游，实际上它也是薪酬管理的下游，应该说企业文化渗透在企业所有的管理行为中，同时企业文化还像笼罩在企业运营之上的一片云。比如注重考勤管理的公司，企业文化是一种基于约束性的文化，相应的其他方面的管理也有这样的影子；反之，实行弹性工作制的公司，企业文化相对轻松，是一种基于开放性的文化，相应的其他方面的管理也必然有这样的影子。

除了上文说的企业文化会影响薪酬管理之外，薪酬管理也会对企业文化产生影响。比如，奖金制度中对“优秀”和“差”的奖金差异越大，说明公司绩效导向的文化特质越明显；“优秀”和“差”的奖金差异较小，说明公司更关注所谓的“公平”文化，希望大家都好，文化相对“柔”，但是员工压力不够。薪酬管理的每一项政策都会影响员工的行为，这些行为沉淀下来也就成了企业文化的一部分。

图总结了薪酬管理与其上下游模块的关系。

薪酬管理的上游与下游

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如何用好薪酬制度这把双刃剑

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。很多企业、很多人力资源人员都在问这个问题。薪酬如何才能致胜?要回答这个问题，首先要弄清楚现代企业理想的薪酬制度应达到的三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。因而，富有竞争力的薪酬体系可以概括为“对外的竞争性，对内的公平性”。“对外竞争性”：随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。“对内公平性”：研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工PIE部经理这一岗位相对行政部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了PIE部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来提出要辞职。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Jobevaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。蔚蓝针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。

试论薪酬管理在企业中有哪些激励作用

试论薪酬管理在企业中有哪些激励作用

　　合理的薪酬体系是一种最基本的激励方法.它是关系到员工生存与发展的一个重要指标，同时也是企业发展所必须考虑的一个重要因素。薪酬制度是企业人力资源管理理论的重要组成部分，每个企业都有自己的一套薪酬管理体系，但却没有一个企业会对自己的薪酬体系感到满意，薪酬不是激励员工的唯一方法，但却是一个重要的方法，对于企业来说他是一把“双刃剑”。使用得当就能吸引人才，留住人才，使用不当则可能造成人才的流失，阻碍企业的发展，因此，建立一套科学合理的薪酬体系对企业来说是至关重要的。

　　 1薪酬的概念及分类

　　所谓薪酬，就是指员工由于就业所得到的所有各种货币以及实物报酬的总和。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动使用权后获得的报酬。上世纪90年代以来，随着市场经济体制的建立和完善，企业作为市场主体的逐步确立，我国企业的薪酬实践也经历着从国家直接对员工的行政性工资分配到市场化薪酬制度的转变。薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要方面，也是与激励联系最紧密的一个部分，合理的薪酬制度能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。虽然激励员工的手段有很多种，但合理的薪酬激励制度却是激励员工的一个重要的方法。

　　薪酬体系从理论上来讲由三个部分构成：基本薪酬，奖励薪酬和员工福利。

　　基本薪酬是企业员工劳动收入的主体部分，只要员工在岗，就可以得到基本工资，比较稳定，因而具有较强的刚性。奖励薪酬是企业对员工过去工作和已取得成就的认可，是基本工资的附加额，它发放的数额不固定且形式多种多样，具有较强的弹性。

　　员工福利是指员工在从业过程中不断获取的，间接的货币报酬，在我国主要表现为国家法定的福利(五险一金，养老保险，医疗保险，失业保险，：工伤保险，生育保险，和住房公积金)和企业自定的福利(健康体检，特殊津贴，免费的午餐等)。

　　 2影响薪酬在企业激励中的因素

　　 2.1薪酬制度的公平性

　　薪酬制度的公平性是员工对与薪酬满意度相联系的相对价值，它强调员工不仅关心自己的所得与付出的关系，更关心自己所得与付出和别人的所得与付出之间的关系，通过比较，如果比例差不多，会感到公平，会受到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性。反之，则会认为不公平，导致内心的不满，而在工作上产生消极的作用，例如不再珍惜这份工作，对企业的印象变差，跳槽等等。

　　员工对公平的感受通常包括四个方面：.

　　(1)员工将个人的薪酬与同等职位或同等工作量的人所取得的薪酬做比较而产生的感受。

　　(2)员工与其他企业中相同岗位待遇所比较而产生的感受。

　　(3)员工对企业的薪酬评价及执行过程的公正性，合理性所产生的感受。

　　(4)员工对在企业中最终获得的薪酬多少的感受。

　　 2.2员工对薪酬制度的期望

　　美国管理学家弗雷德里克·赫茨伯格将组织中影响员工的行为归结为两大类：保健因素和激励因素，即“双因素理论”。保健因素主要包括工作环境和工作条件，这些因素的改善能消除员工的不满，怠工和对抗，但不会对员工产生较大的激励作用。激励因素与工作本身联系在一起，包括工作的成就感，工作成绩得到的认可和赞赏，个人晋升的机会等。薪酬按功能可以分为保健性薪酬和激励性薪酬，保健性薪酬主要包括：基本工资及福利，医疗保险，失业保险，养老保险等经济薪酬，激励因素包括：奖金，奖励，升职，休假，职业生涯发展等非经济性薪酬，在企业中，员工认为，首先，收入应该与企业的效益同步增长。其次，工作能力强，业绩突出的人员希望加大激励性薪酬。而安逸型，随波逐流型的员工则希望增加保健性薪酬。

　　 2.3员工的年龄结构

　　员工的年龄结构层次不同，对薪酬制度的价值认同也不同，年轻的员工(20岁一29岁)比较重视事业的发展，培训机会和参与重要活动以求个人的工作经验的积累。中年员工(30岁-49岁)工作比较稳定，事业有一定成就的中年人，则比较重视工作的挑战和成就感，看重与家人在一起休假的机会，最后，50岁以上地位已经比较固定的员工则希望参与决策和受人尊重。

　　 2.4员工的知识结构。学历层次

　　在企业中，员工的学历越高，对薪酬的期望值就越大，他们比较看重通过自己的知识，工作能力带给企业的效益，带来的效益越高，则希望个人的薪酬也增加，反之亦然。而学历低的员工更重视于企业对自己工作的认可，以及保健型因素的作用。

　　 3建立良好的薪酬体系，促进其在企业中的激励作用

　　 3.1针对不同的人员实施不同的薪酬激励

　　恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标想结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

　　(1)一般员工的薪酬激励计划：马斯洛需求层次理论认为，人般有五个需求层次，即：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现的需求。一般员工最主要的需求是生理和安全的需求，企业应对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这两项需求，保证他的基本工资和福利，这种激励效果是通过支付货币的形式体现出来的，提高工资待遇，增加奖金都会起到很好的激励作用。

　　(2)知识型员工薪酬激励计划：知识型员工更加关注的是对自身的价值和工作的能力是否受到企业的认可，企业是否提供给他们好的工作环境，富有挑战性的工作机会。对他们的能力、才干、人品给予较高的评价远比金钱更具有激励效果。同时，对他们可以逐步的实行弹性的工作机制，包括弹性的工作时间，在家办公等多种形式。

　　(3)对管理人员实施的薪酬激励计划：管理人员决定着企业的经营方向和组织整体的发展战略，他们的工作绩效如何决定着整个企业的兴衰成败，对企业的发展是至关重要的，管理人员激励体系应包括两部分：短期激励和长期激励。短期激励应以年终奖的形式体现，长期激励应在短期激励的基础上根据年度企业业绩的改变而改变。

　　 3.2公平原则

　　公平付薪是企业管理的宗旨。公平是薪酬体系的基础，员工只有认为企业的薪酬体系是公平的，才能产生认同感和满足感，同时才可能产生薪酬激励作用，企业应当通过工作分析和职位评价做到公平。

　　(1)工作分析：通过分析已完成的工作之间所存在的相似性和差异性，进而判断这些差异是否值得用不同的薪酬来体现，也只有工作分析才能保证薪酬结构与工作挂钩，也只有它能为制定和解释决策提供可靠而标准的资料。

　　(2)职位评价：它是建立薪酬结构内部一致过程的.一部分，重在解决薪酬的对内公平性的问题，在工作分析的基础上，划分岗位类型，参照“岗位说明书”以工作内容，所需的技能，和外部市场对岗位进行综合评价，以此决定职位的相应薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。

　　 3.3重视非货币薪酬的奖励

　　非货币薪酬是企业总体薪酬中不可或缺的组成部分，长期以来，大多数企业对薪酬的理解比较片面，过分的注重员工货币薪酬的支付，而对非货币薪酬的激励作用运用较少，导致了企业人力资源上的高投入和对员工的低激励作用。企业要更有效激励员工，改进管理效果，就必须在企业的薪酬体系中充分考虑员工的非货币薪酬的需要。

　　非货币薪酬的主要形式：

　　(1)认可和赞赏：员工在企业工作中得到的认可和赞赏往往能让员工产生强烈的成就感和努力工作的动力，进而产生比较理想的绩效水平，企业管理者应对员工的工作经常给予真诚的认可和赞赏。

　　(2)职业生涯发展管理：在非货币薪酬中，员工职业生涯发展管理是最具激励作用的，企业要给员工职业发展的空间，为员工提供必要的学习训练，技能培训，工作轮换，晋升等机会，帮助员工实现自身的发展目标。

　　(3)企业文化：很多企业中员工不愿意留在企业中继续工作是因为他们对企业文化的不认同，特别是自身的观念和企业价值观上的冲突，企业要想留住员工，就应当培养对员工有吸引力的企业文化，使员工在企业文化中获得激励的同时，企业也获得了员工的忠诚。

　　(4)授权：每个人都期望被别人重视，所以也愿意多承担些责任。授权，可以使员工在工作权限内拥有更多的自主性，从而投入更大的工作热情，当放下权利可以使员工的工作更加有效率，那么授权就成为一种必须。

　　 3.4竞争原则

　　企业要想使自己在市场中站稳脚跟，就必须有一整套完整的薪酬竞争体系，从而留住优秀的人才，为企业创造财富，富有游戏的竞争力不仅体现在企业内部同岗位或类似的岗位之间的竞争，更重要的是同外部其它企业的类似岗位是否具有较强的竞争力，企业应以基本薪酬，员工福利，工作的循环，以及晋升机会的多少来完善企业的竞争力，单一的工资制度是没有前途的，灵活多样的薪酬分配体系越来越引起人们的关注，因为企业不是在为一个人的工作岗位付钱，而是在为一个人的工作价值付钱。可见，一个企业中竞争力的强弱是建立薪酬激励体制的关键，也是留住人才为企业创造财富的关键所在。

　　 4结束语

　　随着知识经济的到来，人力资源也开始成为企业的重要资源，员工的薪酬管理始终是核心环节之一，也是企业管理的重要内容，薪酬管理的直接目标是提高员工的满意度，吸引并挽留优秀员工。最终目标是使薪酬成为企业盈利的有力工具。

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