绩效的误区「第二篇让你全面了解为何你的绩效变革落不了地」

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李太林：中国宗师级人力资源大师，人力资源实战专家，绩效合能技术第一人；曾任职国内知名医药连锁企业嘉宝华集团行政副总裁、新七星（先华润万家超市）人力资源总监，现任宏成企业管理咨询有限公司总经理、首席导师。被全球领先的人力资源管理网站人资网特聘为首席指导师、中国教练协会（CCA）注册专业教练。北京师范大学人力资源研究生、高级经济师、南昌大学经济管理专业 获得经济学学士学位。

文章来源：李太林

（文接上篇）

企业绩效落地第二个难点：企业数据不充分。

考核的核心支撑是客观数据，评价的核心是用主观的衡量。企业的数据不充分的原因有二：

原因一：企业忽视数据的建设。

很多老板都懂得给员工分钱，员工就会呼呼的干这个道理，但是为什么落不了地？没有数据做基础，不知道从何下手加才好。

其实无论企业是要定目标、人本率、工资费用率、利润额、营业额、还是员工加工资背后都离不开数据的分析与判断。

比如你的生产经理要加工资，去年他创造的产值有多少？销售额多少？产量是多少？成本率是多少？毛利率是多少？退货率是多少？那么损耗率是多少？能效是多少？员工流失率多少？还有通过率多少？合格率多少等等，要通过数据来呈现的，当我们能够呈现更加丰富有效的数据的时候，我们才能给公平精准的给员工定加薪。

原因二：企业重管理轻经营。一个企业要想获得更好的盈利，就得区分好管理和经营二者之间的关系。所有的管理都是为经营服务的，经营才真正的出效益；管理要通过经营才能产生更好的效益，管理就是制度规则。而经营是什么？经营是由三个要素组成的，第一是人才，第二是机制，第三就是数据。数据是经营最核心的基础

当一个企业花了大量的时间在建章立制上，写了厚厚的规章制度，奖惩制度… 但是数据管理却极其薄弱，这是一件很危险的事情。

我们所指的数据不只是财务报表，而是企业经营根据自身体量和要求建立的数据库，尤其是针对员工管理的各项指标需要指向充分且精细。方便针对不同的项目要求能对应的组成不同的有效表格。

建立资源库也是因为企业的财报、数据、会计、报表可能会根据国家会计准则的规则进行数据的提取换算，有时候不一定能真实的反应经营状况。

企业绩效落地第三个难点：老板不重视绩效管理。

原因一：人力部门没有发挥出真正的作用。我们常讲的HRbp是对结果和效果负责，比如你招来多少人，最终能否留在公司，并为公司的未来创造直接有效的价值，能否设计更加有效的薪酬和考核的规章制度，员工又能否把这些规章制度全部落实到位，并且能够产生直接有效的价值。试想，如果做到这些，有哪个老板不喜欢呢？

然而，实际上大多数的人力部门在企业中的工作内容简单，地位不高且没有号召权，绩效考核也流于流程和形式，无法对招人育人的结果和效果负责，更别谈什么激励员工。有时候不是老板不重视，而是不知如何重视。

原因二：与领导者的心态格局和管理高度息息相关。在企业，最豁得出去的是老板，他可以夜以继日、忽视自己的生活家庭健康能比其他人更加专注于工作的背后除了有利益之外可能还有责任、使命、理想。

但是最关心利益是员工。老板在追求更高层次精神上的满足的时候，员工可能连物质的追求还无法满足；老板已经有车有房有存款实现财富自由，员工还在为买车买房过上美好的生活而挣扎。所以员工一定比老板更在乎利益。

只要企业把利益分配做好，让员工能够在工作中有机会得到更多的利益，把利益驱动做到极致的时候，势必能将员工的潜能和他的才干发挥到极致。绩效变革的最高境界便是这利益的分配，这其中我们既能让员工赚到钱，又能让企业赚到更多的盈利，这就老板需要打开思维深度。

企业绩效落地第四个难点：利益不均衡

这一点我们从两个角度出发，第一从员工角度出发：在员工对利益不满意的时候就会出现打工人的心态。会爱比较：跟身边的人比跟同事比跟朋友比，甚至跟别的公司的标准比，影响心态容易滋生懒惰、消极怠工的现象，扼杀了创造力的同时沦为企业的成本。还有一种就是通过跳槽的方式来取得短期的加薪，类似这样的跳槽可能加薪幅度不会太高，对于个人的职业生涯来说，目光短浅等到开始走职业下坡路的时候会受到年龄和价值不增长带来的惩罚，也就注定了职业生涯不会有什么建树。

从老板的角度来看：对待员工的心态应紧跟时代进行转变，不再是把员工当成棋子或者打工的人，而是把他们当成未来的合作伙伴，共同经营公司的搭档。尤其现在面对着的是95、00后的时代，这批年轻人的想法追求超前和大胆，如果背后没有利益驱动根本留不住这批年轻人更加谈不上让队伍年轻化，使企业发展壮大。

老板在绩效管理上也需要思想的转变。绩效管理有两个公式：员工流失等于低工资高价值，成本高起等于高工资低价值。想要做好绩效管理，除了注重数据，再就是运营好人才，人才最关注的就是利益，也就是处理好利益的分配问题。老板和员工的关系就是赤裸裸的利益交换的关系，老板不要幻想员工能有多么大的胸怀，人性都是自私利己的。但是利己和自私的背后一定有共同的诉求，而且有合理的科学的诉求，就像一个员工他追求利益唯利是图，趋利避害，只做对自己有利的事情，这些都属于人性。

也不要觉得跟员工谈收入谈利益好像显得很自私，或者很计较。我们只要把利益的分配建立在公平合理科学有效的记录之上，让员工的收入和利益达到均衡，这样就能激发出员工的积极性和创造力，高绩效也是自然而然的事情。

企业绩效落地第五个难点：绩效考核走形式

考核不仅只是为了通过考核点、贡献标准、建要求、建目标给员工有一个工作上依据和参照，同时考核和激励也是分不开的，考核就是将公司的目标、公司的要求通过激励的方式进行转化的。

站在员工的角度来说，员工不喜欢被考核，他喜欢的是更多的激励。但是激励也必须是建立在工作结果之上。价和值之间需要平衡，员工要的高激励一定要通过他实现更高的工作，更好的工作结果才能得以兑现的。

站在老板的角度上，老板也不喜欢考核，他喜欢的是好的结果。但是好的结果一定是来源于好的过程，好的努力，而考核考的就是工作经历中一系列的、动作、过程、结果，所以这也是考核比较尴尬的一点。

考核需要跟激励和加工资高度融合，才能有好的盈利成果，否则考核就没有任何存在的价值，流于形式。重考核和轻激励也是不可取的，既起不到推动作用也要不到好的结果，还可能导致员工的流失，得不偿失。

企业绩效落地第六个难点：评估太主观。

通过评估的方法无法准确的考核一个员工的能力，评估只是对能力和表现的反馈，无法到位的进行考核。比如一个人的沟通能力很强，他的工作能力就一定很强吗？不一定，可能走表面功夫能力很强，拍马屁的功夫很到位。里子没有真正能创造价值的东西。有些岗位也不要求员工有很强的沟通能力，只要能出成绩和结果即可。突出的沟通能力只是表明他在某个能力达到一个境界，就像一个领导的领导力就一定等于沟通能力吗？不，只是一个充分但不必要的组成部分而已。

一、评估偏主观，很难做到公平。假如你给员工打分，有10个员工，打完分之后这个分数90%的是不是都不怎敢公开？如果是年度的考核评估，评估分数可能跟年终奖、定级评加薪或者跟升级是关联的，那就更没有办法将它绝对的公开，而是会跟员工本人去沟通，因为一旦公开会带来一系列的攀比等问题。

二、评估的标准很难建立。评估是站在公司或上级的角度来评估员工，不是站在员工的角度。虽然公司做评估的初心是好的，希望员工未来越来越好，对自己有高标准和严要求，但是站在员工的角度，他觉得你提的要求太高，太苛刻，这样的评估不合理不公平。

三、评估对评估人的要求过高。如果要对一个员工的行为能力表现做出尽量客观的准确，并且让员工认可的评估的，那就要求了第一评估人本身必须很客观，不夹带个人偏见喜好和主观情绪，完全是站在客观标准基础上来进行评估，但是能做到这一点几乎是不大可能的。如果这个评估人是老板，每天都要去关注记录员工，不断去检视员工的各种表现，你觉得老板会愿意吗？

四、评估不能用作绩效考核，因为它本身不是绩效考核，评估可以用来干嘛？提升管理人员，职业规划方向的参考以及自我能力的定位，这是评估它存在的价值。

企业绩效落地第七个难点：模式有错位。

做绩效考核，选对模式考核就成功了一半，选错了模式会企业让遭受损失的同时可能还会发挥负面的作用和效益。

现在市面上相对来讲比较常用的一些工具和方法有以下7种模式。

第1个模式：KPI的模式。这个模式源自于美国，在我们的大小企业都很盛行，9个字来概括叫高目标、高压力、轻激励。企业给员工定一个高目标，提出高要求，然后以此作为参照来给员工的表现和结果进行考核，重点是不重视激励。

第2种模式：okr模式。最早源自美国的谷歌，它面向的高科技行业，有一个最大的特征是员工的行为和表现和工作结果之间会有一个比较长的时间距。Okr就是把科研人员未来要拿到的关键结果分切到每一个阶段，在这些阶段里需要做到什么过程和计划，或者是里程碑式的结果，再通过对阶段性的过程或成果进行对应的考核跟评估。对我们中小企业来讲难度是非常大的，没有太大实际意义。

第3个模式：评估模式。这个模式它特点就是公平性很差，主观性很差，员工认同度很低，而且激励性也不强。如果想让员工创造好的结果，是不能通过评估来实现的。

第4个模式：平衡记分卡。平衡记分卡只是一个纯粹的考核工具，它并不是绩效考核模式，它是通过4个维度，包括财务、内部、客户，还有员工来对员工进行平衡性的动态的考核与评价，通过提炼一些反馈员工的表现和结果的指标进行考核。

第5个模式：360度评估和评价。380度体现在上面是领导、下面是员工或下属、旁边是同僚、各部门、外围是客户组成成的闭环。但它的焦点也是评估，只不过是用了360度的多维度进行考核。

关于考核模式有很多种，但只有一种考核能适用企业，就是为了让员工干的越多，拿的越多分享的越多的模式，才是会获得员工的内心的认可并且有意义的模式。

企业绩效落地第八个难点：激励不给力。

在企业绩效管理做得不好，又必须维持正常运转的时候，如果通过制度管控来介入，建立部门组织，细化工作内容形成规章制度，这看上去是万事有归所，但实际上广设部门增设岗位只会增加公司负担。对于于中小企业来说，增加了部门之间的沟通壁垒和沟通成本，容易造成执行力差、人效低，增加企业管理成本。

与其把钱花在制度管控上，不如花在激励上。激励员工，不是今年挣得多年底的时候论功行赏，不是这么简单的逻辑，这属于一种面向过去的激励，在激励员工上力度还是不够的。

我们要做到的是面向未来的激励，让员工为自己而干，把公司利益当成自己的利益，打造利益共同体。每个员工是有无限的潜能和潜质的，如何让员工把潜能和潜质充分的发挥出来，让员工即使不是在上班时间，但是在任何的时候任何的地点都有可能投入工作。这才是激励的关键。

就像今时今日的老板，一睁开眼睛就在想工作，在睡觉的时候睡不着觉，哪怕蹲在马桶上都在想工作，在旅游也在处理工作。为什么？因为企业的利益是你的，因为企业最高的激励是你的。员工也同样应该如此，虽然做不到像老板那么高的投入，但是也可以让员工比现在的状态要好出很多倍。

那如何来做？激励的本质是分钱，而分钱讲究算法和数据，确保员工能拿到他能拿到的，企业也能有更好的盈收。这个背后是需要建立规则和算法逻辑行程一套机制，通过机制来提取关键因子考核，考核结果是员工为自己而干能拿到高收入，得到更多的好处，这样就能激励到他创造付出、贡献、投入。

经过28年的研究，和11年的不断落地成效，我所研发的一套适用于中小企业的全优绩效体系，在得到越来越多的企业认可并且加入的同时，也使我更坚定了这套系统是实实在在的工具，能够帮助企业落地见成效的。

全优绩效体系最核心的就是Ksf模式：专门针对让员工挣到钱，企业在不增加人力成本的情况还能实现更多的盈利增长，实现开源节流的同时又能留住核心人才的模式。是真正做到考核和激励高度融合的模式，旨在打造利益共同体，把公司的目标转化成员工的目标，设置k目标从关键成功因子中找到利益平衡点，以此推动员工不断在创造，倒逼员工的潜力和价值。这个就是ksf的逻辑思维。

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大多数企业绩效考核难以落地，原因是什么？

绩效考核难落地的因素通常并不是绩效方案本身。近些年，企业业务流程愈来愈市场化，远离销售市场就要淘汰。企业领导人员下决心找医生干了一套又一套绩效考核的计划方案，要想用考核的工作压力让大伙儿向前冲，但企业上下一致发觉，再好的绩效考核计划方案也不能在企业生根发芽。

去年，A企业的企业文明建设却不经意中解决了绩效考核的难点，管理人员发觉原先那几身计划方案都可用，仅仅少了一个前提条件。

绩效考核最普遍的难题，有以下几类

1、流于形式。当代企业没有绩效考核确实说不过去，那么就掏钱做考核计划方案吧，找咨询管理公司几万块就能买一套，都不用如何调查。为了更好地考核而考核，负责人们一直做老实人、搞平衡，确保一年出来大家都类似，单位和睦最重要。

2、苦不堪言。也是有把绩效考核真的的企业，各种各样指标值认真细致、量化分析确立、报表繁杂，想流于形式是不太可能了，但管理人员和员工在作业忙碌的与此同时，还需要投入巨大的拼搏才可以应付了考核本身，苦不堪言。

3、不讲道理。考核完成了，收益打开了，但也提供了一系列难题。大部分人觉得不合理或没有意义，越考核心态越大，比较严重危害员工斗志和机构气氛。

企业的本位主义让员工没有驱动力

如今许多企业都是在执行绩效考核，有的甚至于是掏钱请人来执行，但真实合理落地了绩效考核的企业屈指可数。在细致的调查以后，我发现了企业的绩效考核规章制度不被认可，是绩效考核规章制度没法落地的最重要的缘故。

不认可，就表示着大部分人都不容易允许考核有关的信息变成她们提升或是降低业绩考核收益的要素，不容易在哪些领域有一切高度重视，更不要说提心吊胆战战兢兢了。

企业要做转型，一定要得到员工的认可。业绩考核并不是老总来干，也不是靠少数人来做，而一定是靠大部分人共同奋斗的。假如员工不认可，你做绩效考核或业绩考核落地的情况下，你的改革是无法成功的。由于业绩考核的落地一定要靠员工来干，员工认可了，员工想要做了，员工自驱力的干好起来了，体制落地才可以顺理成章，不然业绩考核转型始终便是胎儿停育，或是仅仅老总的一厢情愿。

为何员工会不认可考核规章制度？

1、绩效考核初衷发生变化味道

大部分企业的业绩考核落地的初衷并不是取决于给员工加驱动力，只是加压力，这是一个专一性的难题。不论是导师或是老总都务必把这个意识传递给员工，业绩考核转型的效果是因为给他加薪的，并不是来降薪的，并不是仅仅来提规定给工作压力的。也就规定了业绩考核改革创新的全部姿势偏向的一定是企业来给员工涨薪。

为何？假定你的企业做业绩考核转型，仅仅在意老总的权益和老板的需求的情况下，那麼员工是不太可能认可的。立在人心的方面而言，员工不太可能为老总去拼了命地干，他能够为老总打工赚钱做一个打职工，可是他无法为老总去拼了命，由于大部分人是没有这类情况或没有这类布局和品行的。

2、扣薪的作用超过涨薪

许多员工表明，自身讨厌绩效考核的原因便是“业绩考核=扣工资”。

最普遍的，从薪水里边挖到一部分来做绩效考核工资，随后定一个很高的目的和指标值，考核总体目标达不上会出现相对性应的扣罚标准，如此一来员工会认可吗？员工能接受这类转型？这也是不太可能的。

3、规范过度主观性

一般企业涨薪的监考官是领导干部领导，根据领导对员工的主要表现评定，来决策员工涨薪的力度。这类方法的缺点取决于主观性的点评做不到公平公正，没有能站得住脚的根据。

考核应当实实在在的朝向结果实际效果，用数据信息来表述工作成效，这才算是真真正正的考核。而主观性考核非常容易舍本逐末，员工只能关心领导对他的点评，而不是关心工作中结果，那样是违反考核的基本原理的。考核一定要依照合理的标准而定，不然，肯定达不上企业要想的结果。

4、周期时间过长

很有可能有一些企业考核会偏向员工以往的考试成绩，根据历史数据来加薪，加级别，年末涨薪这类付钱方法。或是是走向未来加薪，全是有问题的。由于以后的时间过长，绝大多数员工很实际，珍惜当下，期待自身的使用价值能够以迅速来兑付，大半年一考一年一考不能满足她们的期待，那这类方式也就没有什么使用价值。

总而言之，绩效考核一定要被大部分人认可，才可以执行。上边的几个错误观念，在执行绩效考核的情况下，一定要绕开。

绩效管理如何落地？

在绩效管理中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实。 现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究。 前车之鉴 B企业一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何之努力，表现如何之优秀，而企业如何之无情，自己被辞退又如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。 但调查结果却大出仲裁人员的所料，实际上被辞退员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。 看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效管理做得完善吗？为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷？ 显然，这个企业是有绩效考评的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。 如何落地 为此，绩效管理必须从以下几个方面着手： 理论学习 对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还有许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。 在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。 职位分析 职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。 流程设计 通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分： 设定绩效目标。目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标。 业绩辅导。目标设定之后，经理的职责就更加明确。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供支持，为之清除前进道路上的障碍。 记录员工的业绩档案。没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。 为了不出现意外，经理就必须在日常的工作中多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案。 绩效考评。这是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进。 绩效管理体系的诊断和提高。没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，使企业绩效管理体系下循环当中发挥更大作用。 角色定位 流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。 企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。 HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。 直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。 员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。 （王力光） 漫谈——企业愿景源自哪 一个企业里，还有比战略更宏观、更长远、对企业的最终命运或可持续发展起着更具决定性作用的东西吗？有，可是很多企业把它忽略了。 几年前，有位业内颇有知名度的老板（我们不妨称其为牛总）和笔者签订了为期一年的“教练合同”。自然，我的首要职责就是给他的领导力及其与高管团队的关系“把脉”。 牛总的企业那几年发展迅速。但随着企业规模的扩张，高管人才的匮乏就成了制约公司发展的主要瓶颈。牛总行动力很强，一旦看清问题，便全力以赴在全国各地网罗能人。重金之下，半年之内就为公司引进了一批优秀人才，尤以公司各个关键领导岗位上“新面孔”居多。 “新官上任之火”一下把整个公司烧得热气腾腾。可是没过一年，当初斗志昂扬的高管们便成了“按时撞钟的和尚”，不拨不动的算盘珠。目睹团队氛围发生如此迅速的变化，牛总百思不得其解。 在他引入的高管团队成员中，有在著名跨国企业工作过的总监，有从高等院校“下海”的教授，更有在民营企业拼杀过多年的“草莽英雄”。这些人个个武艺高强，人人都想在老牛提供的舞台上崭露头角。 可几个月后，大家发现在总剧本基本缺失、主导演忙于救火的情况下，众演员哪怕再努力，也无法排演出好戏，于是便都泄了气。 “牛总，要凝聚人心、焕发干劲，明确战略固然重要，但那只是第二步。”“什么？那第一步是什么？”牛总显得急不可耐。“是确立企业的使命、愿景与核心价值观，也就是确立企业的方向和宗旨。”看着牛总一脸茫然的样子，我如此回答。 牛总接下来的做法让我始料不及、大跌眼镜。号称“业内执行力第一”的牛总，利用随后的“五一”长假，把自己关在远离市区的别墅里仔细研究了我提供的关于企业文化方面的资料，然后冥思苦想，居然独自一人把公司的使命、愿景、核心价值观都制定出来了。 长假后一上班，老牛就把所有的高管召集到一块，与大家分享了他的“研发成果”。高管们在会上说了一些动听的好话，并提了几条不痛不痒的、有关遣词造句的建议后，这个“公司创立以来最重要的文件”就“铁定”了。 两周后我去公司，发现大厅、食堂、走廊和电梯里都贴满了该公司的“使命、愿景和核心价值观”。我问牛总：“这个您亲自设计、执行的‘项目’已经‘速战速决’了，起到了您期望的效果吗？”老牛陷入沉思，或许他已经意识到企业文化的建设应该是一个让员工集体参与的过程，而不是自己拍脑袋就能决定的。 （杨珊） 技巧——巧避“回”字小循环 □熊 杰 在回字形动线设计的卖场，笔者发现顾客多走“回”字的内线，而少走“回”字的外线，这样便形成了狭长形楼体的客流小循环问题。 第一个问题，理想的动线是顾客进门之后能比较舒服地走完整个卖场，然而实际情况并非如此。顾客进入卖场之后首先进入共享空间，此时共享空间可能正在做营销活动，聚集了大批顾客，但由于共享空间距离入口太近，实际情况是门口人山人海，卖场深处柜组前面人烟稀少，顾客在门口就停住了脚步。 因此，共享空间应该适当后移，顾客要想了解共享空间的活动情况必须先穿过门口的一批柜组，这样顾客就自然进入了商场里边。 第二个问题，当顾客进来之后电梯正好在中间。除非在卖场深处有特别吸引人的东西，否则他最多在电梯附近转一圈，然后就上楼了，形成客流小循环，楼体两边便容易成为死区。对于这种狭长形楼体的电梯必须分开设立，顾客进来之后如果想上楼，必须向两边走。这么一来他必须经过更多的卖场空间，接受更多的商品信息，形成“回”字的外动线。 第三个问题，楼层主通道的设计。大多数设计人员为了保证商场的通透性而设计了两条笔直的主通道，行业分析人士在调查中发现，大多数顾客表示当他们站在一条一百多米长、三四米宽的通道一边，看着眼前的通道以及头上的顶棚海报由近及远、由大到小的变化，那种强烈的视觉冲击，让顾客感到特别疲惫，“这条通道太长了，走下去太累”，于是转身离去。 这种百货卖场中的长通道不能做“一”字形设计，而应该考虑“之”字形设计，隔三四十米做一个拐弯继续前进，这样顾客那种疲惫感可以得到有效缓解，有一种曲径通幽、柳暗花明的感觉。 通过共享空间后移、电梯强行分流、主通道“之”字形处理，相对来说，狭长形楼体的客流小循环问题便得到了有效改观。 店长——吃苦耐劳才能服众 最近一次见到他，是在今年的干部员工大会上，大雪纷扬的天气，上班途中的他步伐稳健，一步一个脚印。如今，他又正忙碌在门店改造的工作当中。 几年前，他还在管理侨宁公寓社区店。我第一天报到时，他正在办公桌前接手机，没通完话，座机又响。我扭头看看守在门口等候的两位供应商，知趣地退出了办公室。当日，我酝酿多时的自我介绍几次欲言又止，至此，这位忙碌而敬业的店长，在我的记忆里华丽登场。 起初一个月里，一直以为他是严厉的人，总是认真而“挑剔”地对每日进销存进行分析，然后挨个找领班“谈心”。 他不善言笑，是个急脾气，一发现排面缺货少价签，就拿起对讲机，对领班进行“教育”。关键是面对他的“发难”，所有人都默不作声心服口服。渐渐我才知道原因，那次门店换档由于时间紧，货品陈列在结构上出了问题，他巡场时看到，很不满意，当即脱下西服，带头调整起来，当时已是晚上11 点多，大家先是面面相觑，后来也二话不说投入了工作。当时这位言传身教的店长，让我了解到他一丝不苟、雷厉风行的工作作风。 他有一本厚厚的记事本，每天的工作内容、月/ 周工作计划都收录于此，日复一日，练就了一手好字。例会时，他总是提纲挈领，抓住营运或管理上的关键问题。尤其在人员管理上，一向有自己的原则：员工遇事有困难需要调休或请假，只要情况属实，他都爽快批准不为难；加薪时，他又能撇开人情，遵循痕迹化管理，拿出考核周期内的客观事实依据。果然，这位公私分明的店长，做事严谨，公平公正，不偏不袒。 时间长了，常和他在店里共进午餐，慢慢发觉了王店长随和的一面，他会以前辈的身份指点我们几个年轻人做事做人的道理，我们也越来越乐意和他分享“成长的烦恼”，于是，这位豁达又宽厚的店长，用平易近人淡化了我脑海中关于他严肃的印象。 后来，随着工作调动，我暂时离开了王店带领的团队，不过，每到过年，总会问候这位老上级。干部培训班上，也见过几次他专心致志的样子。和以前同事攀谈时，常会不经意地聊起他，据说一点儿没变，依旧爱操心，依旧边巡场边皱眉挥舞对讲机“批评教育”。这之中，也有和我一样调了店的人，想起王店长，想起以前一起奋斗过的地方，总有那么一份记挂。 最近出差，再次听同住的领导提到了他：“人不错，踏实，挺能吃苦的！刚入职实习时，每次门店来货时都是主力，碰到夜里上货，他冲在前头搬米搬油，忙得汗流浃背，一句怨言都没有！”听到这样的评价，我并不惊讶，因为他向很多人都讲过同一句话：在吃苦耐劳的过程中，我们才能成长。 （朱莉莉 苏果超市人力资源部） 管理心得——员工辞职有多少你的错？ 重视自身问题，关注员工的工作与生活，了解员工的思想状态，是解决问题的关键。 在从事人事行政工作并不长的时间里，笔者发现企业中有相当一部分员工的离职是非正常的。有的是因为刚入职，适应环境较慢。 比较突出的问题还不是这个，有相当一部分员工的离职与我们的管理人员有很大关系，这里面包括平时的沟通，现场的管理，批评的方式方法等等，这些方面如果做得不好，就会直接影响到员工对企业的满意度，辞职就成了他们无奈的选择。 工作中曾经遇到过这样的问题，一名员工到人事部递交辞职报告，从员工的状态及表情可以看出辞职并不是她的本意，与领班赌气才辞职的，因为她的班长在发现问题的时候，没有将情况充分了解而说了她，因此她感到很委屈。知道了事情的原委，从管理与被管理的角度我试着与她进行了交谈，最终这名员工表示她不会再辞职了，同时这名员工走了以后，我相信她也丢掉了思想上的包袱。 虽然这只是一个小案例，但在我们基层管理者当中，这种情况不是极个别的现象。作为员工的直接上级，其实我们是为员工服务的，我们不能一味地强调地位和权利，管理上不能一概而论，当你特别注重地位和权利的时候，你处理问题的方式方法就很容易偏激，在对待员工的时候你会失去耐心。不知不觉中你的员工辞职率就会很高，你就会跑到人事部门不停地要人，一旦员工接续不上，你会责怪人事部门工作不力，同时你还会抱怨新员工怎么这么多，做事情跟不上你的节奏。 所有的这些如不加以重视，部门的工作将会受到影响，人员的管理也会让你感到很疲惫，因为不断地增加新员工，你要投入大量的时间和精力去培训。因此重视自身问题，关注员工的工作与生活，了解员工的思想状态，是解决这些问题的关键。 一个和谐的团队，一个有着强大凝聚力和向心力的集体，离不开大家的努力，更离不开管理者的智慧与付出，俗话说“火车快不快，全靠车头带”，但愿我们的管理者都能够明白这个道理，做好这个车头，带领我们的团队去创造更加骄人的成绩。 （张重阳） 策略——管理素质的细节差异 作为一名合格的管理者，应当具备多方面的素质，不但包含个人基本素质，还应具备专业的素质，如良好的沟通、团队合作精神等能力。在实际工作中，管理者容易在处理以下问题时，发生偏差： 准确传达工作内容 作为一位管理者，与下属的良好沟通是其基本素质之一，但很多管理者跟下属沟通事项时，对所要执行的项目沟通含糊，目的、用途、方法、注意事项等重要要素交代不清，下属按着他的思路执行，而结果却是错误的。 例如，一位企划部门经理跟设计人员交代设计包装物，用途、规格、材料、设计风格、构思方向、色调等没有非常精准地传达到位，结果设计出来的稿件反复修改，既浪费人力资源成本，又影响进度。 不在上司面前说下属不是 在工作过程中，总会出现一些不可避免的错误，作为管理者理应勇于承担责任，从中吸取教训，避免下次再患。但实现工作中，很多管理者处理危机能力和担当意识不强，推脱责任的能力倒挺强，事情搞砸了，很习惯性地在上司面前说这件事是下属某某做的，他没有按我的意思做，我原本要求他这样的他自作聪明等等。 这种管理者已经习惯将责任推得一干二净，或推给下属或推给兄弟部门。这说明他在心理素质、情操、应变能力以及担当等方面的素质相去甚远。久而久之，下属也会人心涣散。而在睿智的上司眼里，你同样是一位不合格的管理者。 别漠视员工意见 当员工向管理者提意见时，有的管理者漠视下属意见，或是还在做着自己手头的事，“嗯、哼”回答着。这样的管理者缺少基本尊重他人的素质，认为下属的能力和见识不如自己，听不听无所谓。 正确的做法，应该是放下手头的工作，认真倾听下属的意见，懂得充分尊重他人，对于下属正常的意见虚心接受、对于不正确的意见或是下属因为见识和能力所限没有意识到的错误诚恳地提出来并与之交流，让他从每一次的沟通中得到更大的进步。 把机会让给下属 笔者认识一个集团公司的部门总监，各方面能力非常优秀，因此年年被集团领导提名并评为优秀个人奖。他的手下有两名得力干将，工作能力也非常突出，正是由于这样的强强联合、相得益彰，让这位管理者能力得到最大化的展现。但这位管理者每年的个人奖照拿，一年两年已经足以证明你的能力，何不将机会让出给下属，让他们在激励中与其共同将今后的工作开展地更好呢。 在管理工作中，正是这样一些在沟通细节方面的差异，在体现着管理者的不同水平。交待工作简洁明了，享受与下属交流的过程，在适当的时候，充分肯定下属在自己团队当中的重要作用。只有善于在这些过程中抓住员工心理，用自己在细节中的表现来打动他们，感染他们，这样更能提升一个团队的整体效率。 （李永军） 寓言——黄金台招贤 要治理好企业，必须网罗人才，古代燕昭王黄金台招贤，便是最著名的例子。《战国策·燕策一》记载：燕国国君燕昭王(公元前311－前279年)一心想招揽人才，而更多人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。由此燕昭王一直没有寻觅到治国安邦的英才，整天闷闷不乐。 后来，有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事。 有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了3年，始终没有买到，又过去了3个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。可被派出去买马的人却用500两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？”国君手下说：“你舍得花500两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了3匹千里马。 郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。” 燕昭王采纳了郭隗的建议，拜郭隗为师，为他建造了宫殿，并且筑“黄金台”纳贤以示诚意。后来没多久就出现了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。落后的燕国一时之间便人才济济了。 从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。 启示：管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。 “千军易得，一将难求”，现实生活中，也许我们不可能像燕昭王一样筑“黄金台”，但是，我们最起码应该有一个广纳贤才的诚意与企业文化。可以说人才就是效率，人才就是企业发展的第一动力。如何将企业治理好，一直是企业管理者一个“研究课题”。有的研究有素，也就治理有方；有的研究无得，也就治理失败。 （方弦） 放大缩小