绩效考核不满意原因分析「为什么老板对绩效考核也不满意剖析绩效考核无法落地的5大原因」

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为什么老板对绩效考核也不满意？

企业做了绩效考核以后，我们都知道绩效考核要做很多流程和规章制度，然后形成很多表格，但是做了大量投入以后，效果却并不明显。

然后员工也反感和抵触绩效考核，有的企业考核之后，员工跳槽离职，造成人员的不稳定，同时也带来内部士气的损失，员工一听到绩效考核就开始怨声载道，各种抱怨、埋怨等等。另外也助长了内部的攀比，损害了我们的价值观，我们看到传统的绩效考核，如果没有设计好，一定会带来这些恶果。

管理变得越来越复杂，员工变得越来越不爽，越来越反对，同时员工因为被扣罚，被严格要求而得不到激励，选择跳槽和离职，这些结果都不是老板想要的。

所以对这样的绩效考核，老板自然觉得没有太大的价值，绩效考核在很多企业为什么不成功？我做了很多的总结，除了老板不满意，员工也不认可，我从一个客观的角度来分析，很多企业绩效考核无法落地有五个原因。

第一、模式不对，我经常说选对模式，你的绩效考核就成功了一半，中小企业民营企业一定不能做KPI，而是要做KSF，因为KPI不适合中小企业。

第二、专业不够，绩效考核是很专业的事情，不是你看看书，或者抄袭模仿别人，就一定能成功。

第三、人才团队不稳定，考核缺乏持续性，很多考核的工作也拿不到应有的结果。

第四、老板不定，老板没有坚定的信念，这个很重要，因为绩效考核是所有的管理工作当中难度最大、意义最强的部分。

第五、数据不清，数据不到位，没有数据凭主观感受，而不是凭数据表达，如果每个人都是很主观地去打分，或者主观的给出一个意见和建议，别人是不认可的，我们要用数据来表达，用结果和效果进行展现。

企业要想做好绩效考核，一定要理清什么是绩效考核和利益驱动。

首先绩是业绩，效是效果，考是衡量，核是核算。

考核告诉我们最基本的概念是什么？大家看到的是面向结果的效果，用数据进行衡量，简单来说叫绩效考核。

所以说完很多人就明白了，很多的考核不是绩效考核，包括能力评估、行为评价，态度的衡量，这些都是行为考核、常规考核等等，而不是绩效考核。

绩效考核的最高级别是什么？是利益驱动，老板没有做绩效考核，但是老板们努不努力？老板都很拼，早出晚归，披星戴月，没日没夜，老板不用谁监督，也不用任何人去考核。

因为利益驱动，老板没有绩效考核，但都是努力工作，利益驱动给老板带来了利益趋势的能量，企业做得好，我们就能很赚钱，利益来了，如果企业做不好就亏钱，利益就受损了，所以老板们很拼命，都是为了得到更好的利益。

如果没有利益的驱动，那么员工老板都不会去努力，如果你的绩效考核脱离了利益的驱动，绩效考核是不会有好的结果，当然我们也把利益驱动这四个字做个简单的理清。

利就是员工的工资，益就是企业的效益，驱就是我们讲外力驱使，动就是内力自动。一个企业要想做好利益驱动，要看到利是员工的工资意识，员工的工资和企业的效益要高度的融合，还有内力和外力要联动，由内而外，内在的内原力和外在的驱使力。

力量之间一定要均衡，而且要多力量的组合才能够达到你要的结果，一个好的绩效考核，必须要和利益驱动高度的融合，我们要面向结果和效果的数据化核算，能够让员工和老板的利益高度的融合，通过内力和外力形成强大的驱动力，这就是我们的绩效管理了。

激励用最简单的表达就是加薪，加薪就能让员工持续地为公司服务，加薪就能换取员工更大的动力，加薪就能保障人才的持续有效的经营。

我们的KSF薪酬全绩效模式，就是以加薪为导向的模式，我们也把它叫基于人本增值的加薪方案。

加薪是现在时代的潮流，是我们中国目前面对历史的大势所在，但是怎么加薪？如果加不好薪就会推高人力成本，助长内部的攀比。

加薪没有做到位，人才就会流失，优秀的员工就不会为你继续的服务，所以加薪是一个技术活，非常讲究方法和设计的。

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绩效考核失败的主要原因是什么

作者：李老师

很多企业想做绩效考核，但大多数不太成功，我总结归纳为五大主因。如果找到根源，避免走入误区，这样推行好绩效考核才有成功的可能！

（图：绩效考核是为了达到目标、优化绩效而做的）

一、认知上的问题

企业为什么做考核？绩效考核是不是扣罚的工具？

1、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；

2、评价员工工作量，以便增加员工工作项目；

3、用来作为发奖金的主要依据；

4、用来作为定岗、晋升等的标准。

我认为绩效考核有三大目的：

一是促进团队达成战略目标，二是直接提升企业绩效，三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

绩效考核不是一般的利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

（图：考核不只是评价，也不用给员工分等级，而是用于激励员工的斗志，促进目标达成）

二、技术上的问题

我曾在书店看到一本大簿头绩效考核工具书。作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂一起设计操作，好象海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。

绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

（图：绩效考核必须是一个系统，要持续运行，目的直指绩效改善）

三、人的问题

绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面：

1、复杂的不是方法，而是人的思想；

2、统一方法前，先要统一思维；

3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；

4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；

5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。

另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。

（图：考核不是用来折腾人的，也不只是一套标准，员工不认可的考核最后都不会成功）

四、模式上的问题

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数企业的考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。而且评分制用于360度评价还行，不过评价不等于考核，它只是考核中的一小部分。

而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。

如果绩效模式用错了，结果是什么？

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；

3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；

4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。

绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

我推荐 KSF薪酬全绩效模式：

（图：KSF的设计理念与KPI存在重大差别，更能符合员工的需求、满足老板的需要）

五、文化与价值观的问题

很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。

如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。

（图：只有利他共赢，才是最好的选择）

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企业要如何做好利益分配？

绩效考核失败的主要原因是什么？

作者：李老师

很多企业想做绩效考核，但大多数不太成功，我总结归纳为五大主因。如果找到根源，避免走入误区，这样推行好绩效考核才有成功的可能！

（图：绩效考核是为了达到目标、优化绩效而做的）

一、认知上的问题

企业为什么做考核？绩效考核是不是扣罚的工具？

1、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；

2、评价员工工作量，以便增加员工工作项目；

3、用来作为发奖金的主要依据；

4、用来作为定岗、晋升等的标准。

我认为绩效考核有三大目的：

一是促进团队达成战略目标，二是直接提升企业绩效，三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

绩效考核不是一般的利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

（图：考核不只是评价，也不用给员工分等级，而是用于激励员工的斗志，促进目标达成）

二、技术上的问题

我曾在书店看到一本大簿头绩效考核工具书。作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂一起设计操作，好象海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。

绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

（图：绩效考核必须是一个系统，要持续运行，目的直指绩效改善）

三、人的问题

绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面：

1、复杂的不是方法，而是人的思想；

2、统一方法前，先要统一思维；

3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；

4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；

5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。

另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。

（图：考核不是用来折腾人的，也不只是一套标准，员工不认可的考核最后都不会成功）

四、模式上的问题

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数企业的考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。而且评分制用于360度评价还行，不过评价不等于考核，它只是考核中的一小部分。

而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。

如果绩效模式用错了，结果是什么？

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；

3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；

4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。

绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

我推荐 KSF薪酬全绩效模式：

（图：KSF的设计理念与KPI存在重大差别，更能符合员工的需求、满足老板的需要）

五、文化与价值观的问题

很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。

如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。

（图：只有利他共赢，才是最好的选择）

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