管理人就是管理人性「管理最大的挑战不是管人而是管理人性」

管理的对象是人，产出绩效的也是人。管理者不懂人的心理，是做不好管理的。

但企业管理者懂人性的真的不多。否则你不会看到一出又一出管理者和员工之间的冲突、障碍、隔阂。

今天这篇文章，作者将以华为为例，帮你厘清人性，从根源上理解管理。以下，Enjoy：

作者：龙波编

来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《规则》，机械工业出版社出版

管理者不懂人的心理，是做不好管理的。

制度和机制出来了以后，要看这个制度和机制是否打动了员工，没有打动，该制度和机制就是一个摆设。

有一段时间，华为伙食补贴直接打到工资里，海外员工舍不得吃，都想多攒点钱回来买房子，结果很多员工的身体出现了问题。

发现这种情况后，任正非责令人力资源部门修改了相关政策，无论员工吃多少，公司补一半，吃得多就补得多，吃得少就补得少。

结果大家都挑好的吃，员工吃饱了饭干活就更有劲了。后来一算，公司的伙食补贴反而减少了。

“利益、人性、效率”是华为所有管理的魂。在理解了利益、人性和效率后，管理者制定合理的机制才能打动人心，才能实现企业和员工双赢。

01

企业的职责不是追求公平

而是追求效率

企业作为社会的一个器官，是效率性的组织，而不是公平性的组织，也不是福利性的组织，因此企业要以奋斗者为本。

社会强调以人为本，要保护弱势群体，这样的社会系统和企业系统互补，并且互相支撑。

企业的职责不是追求公平，而是追求效率，过度追求公平是容易出问题的。

大家知道，华为的福利一般，坐班车、吃食堂都是员工自己付费，因为华为认为福利与价值创造没有必然的关系，创造才有回报，这就是华为的管理逻辑。

华为的手机业务初期做得并不好，但公司没有动员内部员工购买华为手机，因为这样手机事业部的日子就会好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼企业的每个环节都进行改进。

在华为，公司内部的芯片要提供给其他业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。

企业如果没有效率，就不能交付结果，真正的效率不是省钱，而是增长。靠减人增效，是企业管理的最大错误。

企业没有增长，肯定是优秀人才先离职。增长的企业才能留住人才。留人不是靠忠诚，而是靠组织效率。

02

真正有效的激励

都深刻理解人性

20世纪90年代，华为员工的工资也就是几千元一个月。任正非问大家准备买什么车，有人说买捷达，有人说买宝马，任正非就说买宝马的这个年轻人有出息，可以做干部，因为他的利益格局大。

舍得花钱，说明他对自己的未来是有期许的。不舍得花钱的人，他未来的格局就小，让他来带队伍，很容易“小富即安”，不可能创造大的价值。

于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，干活更有劲了，这是人性使然。

这个事例可以折射出华为管理思维中对于理解和尊重人性的考量与落实，不仅要在管理实践中放下“天下为公”的幻象，更要用利益这个“天性”去驱动员工奋斗。

华为的成功实践表明，真正有效的激励，都是深刻理解人性本质的。

在华为看来，好的管理制度一定是能让绝大多数人获得利益的制度。在这个大家集体获得利益的规则之下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。

有了这个前提假设，利己和利他的关系就清晰了。

利己和利他不一定就是一对矛盾体，一个真正大公的人，他的境界比较高，能看见更高的利益，这个更高的利益实现了，他自己的利益也肯定是有保证的，否则这个组织肯定出问题。

华为员工的理念是：把企业做好之后，每个人也就有了收益，企业利益是个人利益的保障。

“用人”和“疑人”是很多管理者热衷于研讨的问题。华为在充分理解人性的基础上，也尊重人性的差异。

必须承认，人性中有自私和利己的成分，所以企业要通过合理的制度来引导和利用以及管理这些自私和利己成分，确保不会“越界”和“超标”。

企业对每个员工既要约束也要怀疑，但不能因为存疑而不用。

人们讲得比较多的是“用人不疑，疑人不用”，这个规则在企业里面有时是错的，和人性的本质是背离的。

华为承认了“怀疑”的前提，然后同时进行授权和制度约束，并透明化。

华为每个人都拥有系统赋予的权力，都可以充分使用手中的权力获得结果，实现价值，但是又不会超出规范，因为华为有强大的监督体系。

比如采购，华为建立了强大的监督和稽查体系，通过事前警示、事中监督、事后惩戒等手段，保证了员工和各级主管的廉洁。

所有的文化都构筑在人性的基础之上，只不过文化的表现形式有差异而已。

从华为在全球各地的实践来看，华为的核心价值观在全球都是适用的，而在具体形成的一些制度、规范层面要因地制宜。一味地把总部的文化理念全部照搬到国外，肯定招致失败。

03

打通利益链条

首要目标永远是价值创造

企业经营的机制就是利益的机制。在华为，价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。

这三个价值内容到底哪个最重要呢？华为的答案是：首要目标永远要对准价值创造。

做蛋糕远比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。

华为认为，企业“抢粮食”是最重要的，尽量少进行过度精细化的管理。过度精细化管理是企业的灾难，如果企业只顾着在内部进行精雕细琢，就会忽视外面的市场和客户。

1.价值创造

在价值创造方面，华为的理念是高增长、高压力。

一些中小企业，有10%～20%的增长就很满意了。但这样的增长方式是没有未来的，因为财富贬值的速度太快了。

在价值创造中，常见的误区是根据内部的资源能力和条件制定目标，而不是根据外部的市场和机会制定目标。

华为曾制定了一个目标：2020年做到1300亿美元。其实这个目标多多少少是拍脑袋拍出来的，体现的是企业家的追求，当然前提是市场有这么大容量。

企业家“拍完”目标以后，整个企业全力以赴驱动这个目标的实现。

公司总体目标制定出来后，下属中有人接招儿，也有人不接招儿。大家开始都会说“这是不可能完成的任务”，但到年底这些目标全部实现了。实现的前提就是有科学的方法，华为对这些“科学的方法”做了大量的投资。

从这个理解来说，目标管理的机制就是一种“自己给自己下套”的机制。

在华为，目标是自己定的，叫作目标解码，不叫目标分解。解码是由下到上，这样总体目标就是大家目标的总和。

所有企业能力都是逼出来的，要用高目标倒逼企业内部的能力，这样的企业管理才有效。蛋糕做大了，价值就创造出来了。

2.价值评价

好的价值评价有一个特点：是评价结果，而不是评价过程；是评价价值创造，而不是评价价值消耗。

前段时间新闻里曝出某个城市下倾盆大雨的时候，洒水车还在给花草树木浇水。为什么会这样呢？

背后的逻辑可能是：洒水工人的考核指标是洒水次数、出勤次数，本质上就是只考核过程。这样的话，无论下雨刮风，洒水工人只要出勤就能拿到奖金。

正确的方式是考核结果，即花草树木存活了就可以了。

结果是用来考核的，过程是用来纠偏的，结果反映了价值创造，过程是价值消耗。只考核过程不考核结果，就是鼓励员工多花钱。

很多企业里的指标大多考核的是价值消耗，比如“培养了多少人”“举办了多少场培训”。华为考核“挣钱”，不考核“花钱”，因为挣了钱后才有钱分，花钱是为了挣更多的钱。

依此类推，客户满意度是过程指标，订单和回款才是结果指标。仅仅让客户满意，没有订单，没有回款，这就是消耗。

企业考核完成率也是错误的，比如一个人创造了1000万元的利润，完成率100%，另一个人创造了2000万元的利润，完成率50%，因此就说前一个人的贡献大。

其实创造了2000万元利润的那个人的贡献更大，虽然目标完成率只有50%，也许这是因为他年初目标定得太高了。

所以，企业在考核时应该注意尽量考核绝对值，少考虑相对值，回归到正确的价值评价上。

企业考核指标为员工离职率或关键员工离职率，也是错误的。这是领导力指标，不是业绩指标。业绩考核只看业绩，领导力考核的是带领团队的能力，即一个人是否适合做领导。

回归价值管理的本质，只管业绩和成果，不管其他东西，这就是价值评价。

价值评价的起点是部门的价值定位，就是部门成立的初衷，即它在价值链里面对什么负责。找到了部门的价值定位，考核就简单了，这就是以终为始的思维方式。举例来说：

市场部对总体销售结果负责，必须源源不断地给公司创造收入。研发部门要源源不断地给前线提供新产品，所以考核的就是新产品的收入。

售后服务部门的定位是保证前线及时到货，所以用到货率来考核，奖金主要来自成本的下降。

华为供应链有一个很重要的指标—万元发货成本率，如果这个指标没有下降，说明没有增量价值创造出来。

职能部门的定位是给公司打造一个好的平台，让业务能力能够提升。考核要看是否对前线有支持、有帮助。

很多企业犯这样的错误：后台职能部门的考核与前线没有关系，闻不到前线硝烟的味道。

很多部门没有体现出与前线的关系，原因很多，比如很多企业画组织结构图时，先画董事长，再画总裁、总监，画到最后，前线被忽略不计了，这是典型的管控思维。

华为画组织结构图时，先画客户界面，把“前线怎么打仗”先搞清楚。如果客户界面出现了“三不管地带”，有问题无法解决，就由职能部门补齐相应功能，这就是后台职能部门的价值。

3.价值分配

形象地说，价值分配就是“油门”，一脚油门踩下去，推背感出来了，这个价值分配就对了。如果油门踩下去车没有加速，就说明价值分配出问题了。

在华为，价值分配导向冲锋，导向企业的可持续发展。不围绕“冲锋导向”的价值分配，一定是错误的。

比如，可乐的销量对天气的依赖很大，如果有人说“今年是因为天气太热导致销量井喷，所以不能按照年初制订的奖金计划发奖金”，企业要平衡一下。如果这样做，企业就没有活力了。

企业家要尊重这些不确定性，不能无视偶然性。

常见的价值分配错误有以下三种：

第一种是按工龄分配，工龄越长的人享受的待遇越好

其实工龄长的人在后期对企业的贡献是递减的。

华为有个退休政策，年龄达到45岁，工作满8年就可以光荣退休了。后来华为又出一个补充政策，年龄在40岁以上的亚健康人员都可以退休。

让年龄大的人提早退休享受生活，既是对这些员工多年贡献的肯定，同时也能把更多的机会和岗位让给年轻人。

第二种是按学历、认知水平分配

学历只是个人学习能力的体现，并不必然地给企业带来价值。

第三种是工资普调

华为讲求“不让雷锋吃亏”“给火车头加满油”，能干的人肯定能升职加薪，而且加薪非常快。

不想过程辛苦，又想要好的结果，如果这种想法在企业实现了，说明这家企业出了很大的问题，人才肯定会离开。

“过程很舒服，结果不舒服”与“过程很辛苦，结果很舒服”，很多人还是会选后者，因为不管怎么说，后面的情况还能让人赚不少钱。

所以，价值分配要导向做大蛋糕、创造价值。

关于作者：龙波，乔诺咨询创始人，2013年创立乔诺咨询，提出“成就下一个行业领导者”的愿景，并组织各领域顶级专家为中国主流企业变革与赋能，成功帮助雅迪、方太、华星光电、太平鸟、良信电器、双胞胎等企业实现管理升级与逆势增长。

本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《规则：用规则的确定性应对结果的不确定性》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。

【延伸阅读】

90后，可能是最好管理的员工

对于企业来说，外部最大的挑战是黑天鹅事件，如这次疫情；而内部最大的挑战是管理，尤其是管理现在的职场生力军90后、00后。

我曾听到很多管理者抱怨：“不论是苦口劝诫，还是威逼利诱，对现在的年轻人都不起作用。”

为什么会这样？因为时代变了。现在的90后跟90前的价值观有很大区别，不是他们不好管，而是过去那套管理方法不好用了。在我看来，90后，可能是最好管理的员工。

那么，我们应该怎么做呢？

01

想要管理好90后

得先知道他的内心欲望

要管好90后，就要知道90后的内心欲望，即他们到底在追求什么。在此之前，则要先了解他们的成长环境，就是他们所成长的时代发生了什么。

所谓重大历史事件造就一代人。每一代人的特征来自他们在成长过程中经历什么样的历史事件。

90后主要受两个历史事件的影响。

第一，他们出生在互联网时代；

过去20年，是中国互联网发展最快速的20年。可以说，互联网是伴随着90后成长起来的。

互联网出现之前，人们从小到大都是被动接受信息；互联网出现之后，新鲜、及时的信息随处可见。

尤其是出身在互联网时代的90后，每天都在主动接受各种各样的信息。他们所接收到的信息量与互联网出现之前相比，可谓暴增。

过去那种信息差的教育方式对他们来说已经不管用了。老师能讲的知识，学生都可以从线上查到；老师讲不了的知识，学生也能从线上看到。

这种不同，造成90后内在系统的改变。

第二，90后独生子人群最多。

1991年，计划生育政策严格执行。此后，我国的新生婴儿数量大幅下滑，独生子女数量普遍增多。

作为独生子女的90后，在成长过程没有直系血缘的哥哥/姐姐/弟弟/妹妹。这造就90后是非常以自我为中心的一代。但是，自我不等于自私，自我是思考问题时以自我为中心。

也正是由于这两大社会背景，90后对精神需求的追求远远大于物质需求。

对于管理者来说，想要管理好90后，不单单要满足他的物质需求，更要满足他的精神需求。

什么是精神需求？

所谓的精神需求就是自我的幸福感。

在90后看来，他们想要获得的幸福有两种维度：

第一，干一件事的时候有快乐产生，会有幸福感；

第二，这件事本身很有意义，也带来幸福感。

那么，90后如何才能拥有自我的幸福感呢？

02

心流体验：给工作加点“料”

1.作为管理者，要帮助他找到工作意义

意义这两个字，有很多种解释，但最恰当的解释是：意义就是一件事情对其他事物的影响。

相信你也有过这样的经历，在做了一件对别人特别有价值的事情时，会觉得非常有意义感，内心充满了快乐。

同样，意义在工作中也适用。但为什么很多90后没有工作的动力呢？因为随着社会的发展，职业分工越来越明细，谁也没法独占工作成果，团队中个人的价值感很容易被降低。

那么，应该如何让他觉得他做的工作有意义、有价值呢？

第一，给他看公司资产负债表，让他知道他的每一个行动，都会影响公司的生死存亡。

在企业中，一般都会分出好几个部门，每个部门专注于自己的任务和KPI。虽然这样的分工方式能够提高工作效率，但很多人却只知道自己手中的一亩三分地（工作任务），甚至有的人都不清楚公司业务是什么。造成的后果就是：他不知道自己手上这件事的意义。

如何解决？

《奈飞文化手册》这本书中提到八个文化准则，其中有一条是： 要让每个人都理解公司业务。

如果你希望客服部门高度敬业，第一步就是教客服人员阅读公司的损益表。对此，很多人会说，大多数客服人员并不会在公司待很长时间，告诉他们有什么用？

然而，所有的商业成功从根本上来说都是来自口碑营销的推动。和客户、用户有直接联系的员工必须理解，他们和客户、用户的每一次互动都会导致这个客户、用户是否告诉其他人要不要使用这件公司的产品或服务。

员工的工作态度和工作成果，是企业发展的必要因素。不要臆想员工很笨，也不要片面认为员工对这些信息不感兴趣。

第二，通过用户、客户的反馈，来告诉他的工作给别人提供了什么价值。

为什么很多人做事都是三分钟热度？因为在当下，他们看不到做这件事带来的好处或坏处。而很多事情只有长期坚持才会有改变。比如读书，你只有读的书多了、读的时间够长，整个人才会有改变。

为什么很多人对游戏上瘾？因为有短期反馈。你打败了对手（行为），马上就会显示你的战绩（反馈），然后刺激你再次行动。

可以说，“反馈”是整个闭环中最重要的一环。所以，不妨经常问一问客户或用户对我们的服务、产品有什么反馈，把那些非常好的用户反馈告诉他，这会让他更有工作动力。

2.全员提高工作透明度，别让琐事搞砸他心情

在公司里，经常会出现特别多的会议，造成一个大家都很讨厌的结果：在专注工作时，经常被打断。

于是，我们就需要有一个日程管理的工具，使得每个人都清楚公司其他人的日程安排，不在关键时刻打扰别人。

今年，因为突发疫情，许多公司开始在家办公，团队之间、管理者与员工之间出现协同不便的问题，造成效率低下。

而字节跳动5万人在家办公，效率不降反升。就是因为他们找到了提高协同效率的办法：提高工作透明度。

因为每个人的工作环境都不一样，每天的工作安排时间也不一样，这就造成员工彼此之间的工作时间不同步。而字节跳动通过飞书这个协同工具，让每个人填写好自己的日程，比如今天要做什么事、几点要开会等等，然后透明给其他成员。通过查看他人的日程表，员工就可以提早安排好工作任务了。

3.帮助他制定合适的工作目标

《心流：最优体验心理学》这本书中提到一个非常重要的概念：心流。

心流是一种专注力达到极致的心灵体验。它会带来两种奇妙的感觉：

一是在心流状态下，会进入“忘我状态”，保持极高的工作效率；

另一个是，心流能给人带来幸福感。比如，你明明工作了一小时，却像只过了三分钟。

那么，如何让员工触发心流？

实际上，触发心流的方法有很多，比如制定合适的技能挑战比。

什么是技能挑战比？它是指“任务的挑战难度”和“完成任务所需的能力”之间的一个比例。《心流：最优体验心理学》的作者在研究中指出，当任务的挑战难度比你的能力高于适当的程度时，人最容易接近心流。

简单地说，通常情况下，如果给你一个难度太大的任务，超出你的能力，你就会进入困境，缺乏面对挑战的勇气；

而如果挑战难度太低，你又会感到无聊，而不愿意付出精力；

可是当挑战难度和你的能力匹配时，你又会做得比较轻松，不能激发你的最佳状态。

其实，只有当难度比你的能力略高一些，但又没有超出你的接受能力时，你才会觉得这项任务有足够的空间让你去展开手脚，却又没难到让你直接“弃疗”。

而作为管理者，我们要清楚地知道所有同事的能力、兴趣，以便给每个人制定合适的技能挑战比，让他进入心流状态，高效而幸福地工作。

03

好的制度各有各的特色

坏的制度千篇一律

1.有明确的职业晋升通道

很多管理者抱怨说自己的员工流失率很高，工作的时候不上心，总是“出工不出力”。

你可能没想到，这些现象背后，有部分原因是晋升通道的缺位。

如果我们换位思考，站到员工的角度，你可以问自己：

我给他提供了足够的成长空间吗？他在公司工作3年5年甚至更长的时间，他的收入会有一个怎样的增长幅度？一个刚走出校门的员工，需要做成什么样才能在公司变成主管经理甚至总监？

如果都没有这些答案，那么对于他来说，既然在你这找不到上升的梯子，那么就只能通过跳槽，去寻找外部发展的可能性。

所以，聪明的管理者会给员工设计一条上升的梯子，也就是“晋升通道”。每次小的晋升，都可以带来他生活水平的一点点的提升。这样，员工就能够不断地觉察到自己在走上坡路，而且看得到希望。

那么，如何设计晋升通道？

首先，要先设定晋升的原则。

人才的价值观要与企业的价值观匹配度高，唯有这样，他才会愿意和公司一起奋斗到最后。

德才兼备，德和才二者不可偏废。团队不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

机会均等。每个人都应该有晋升的机会，论资排辈是对人才的最大伤害，也是一个组织的最大浪费。

晋升标准明确化、公开化。

很多刚入职场的人的情况是：前期非常努力，中期按时完成，晚期颓颓废废。早期之所以非常努力，是因为他想要快速适应工作；中期之所以回归正常，是因为他对手上的工作已经得心应手，不需要那么拼；晚期之所以颓废，是因为没有了前进的目标，不知道该往何处发展。

如果没有晋升通道，相信绝大数职场员工都是这样的状态。而只有将晋升标准明确化、公开化，才能让员工明确进步的方向。

职位与薪资挂钩。晋升不仅要升职位，薪酬也要升上去。同理，降职也要降薪。

“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工破格提拔，在一定程度上赋予职位职级框架一定的灵活性，不仅是一个打破平衡、再造平衡的过程，还能留住稀有人才。

其次，找到适合本企业的晋升方法。

每个企业都是都有各自不同的晋升方法，我在这举一个华为的例子。

目前，华为的晋升通道有两条，一条是管理者，另一条是专家。这两条通道在对人才专业素质与能力的要求上，是大有不同的，然而，在对人才品质的要求上，却又有相通之处。

当华为准备提拔一个人的时候，会从两方面来观察他：

第一，价值观，人才的价值观与华为的价值观匹配度高，才会愿意和华为一起奋斗到最后，因此，能不能走得远，是华为非常重视的一点；

第二，可成长性，这一点，主要看一个人在职场中、生活中，是否具备成长型思维。

成长型思维包括四个方面——求知欲，跨界思维，社会能力，情绪管理。是否拥有这四样能力，就决定了一个人是否具备可成长性、是否具备成长型思维。

最后，要建立晋升培训。

很多企业在晋升前期做的特别好，无论是考察员工的能力，还是考察员工与企业价值观的匹配度。但最后一步往往却没有重视起来：晋升培训。

松下总裁松下幸之助有句名言说，松下首先是制造人才的团队，然后才是制造电器。松下完备的晋升制度里尤其注重四点:

资质审查。晋升者资质审查和接替岗培养资质审查。确保晋升者有能力完成更高的岗位工作，同时也保障后来者有能力顶替上来。

晋升培训。员工或管理者要想晋升，必须接受系统化的培训，只有通过培训考核合格才能上岗。

晋升周期。除特殊情况外，一般管理者晋升都必须岗位工作满一年后， 才可以晋升，同时晋升后考察期必须在1~3个月。

责、权、利的统一。晋升到新岗位后，岗位职责不一样，权限不一样，报酬不一样，充分考虑对晋升者的激励。

松下完整的人才晋升链条确保了人才晋升前后工作绩效的提升，让人才发挥最大潜能。

2.他的目标和公司目标同等重要

现在，很多公司都在推广OKR，这是个很好的方法。但执行过程中，有的就走样了，原因就是不严肃。OKR反映了企业的目标以及个人目标。但很多公司给员工提供的目标，基本上就剩下了企业目标。或者在阶段性评估的时候，只考察企业目标部分，不考察个人部分。

其实，OKR中的个人目标是非常严肃的，它代表了企业的一个态度，就是我要帮他找到工作的意义，找到短期内可以努力达到的目标。如果你不严肃对待这件事情，那就失去了搞OKR的目的，还不如搞回KPI。

德鲁克在《管理的实践》中解释，目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿景”。

只有愿景成为共识，才可能劲儿往一处使，每个个体的动机，才能得到最大化的激发。

那么，如何与员工达成目标共识？

首先，设定一个正确的目标。在这之前，你必须回答一个问题：“我们的目的是什么？”

每个人的目标都是靠目的来驱动的，唯有真正清楚企业的目的（使命、愿景、价值观）和员工想要在这家公司获得什么、他想成为什么样的人，员工的个人目标与企业目标才能达成共识。

达成目标共识后，就要执行。在这个过程中，管理者要注意一点：要让员工在做事时能得到成长。也就是说，让员工得到精神上的满足。

04

总结

管理说到底就是管人性，管人性说到底就是管欲望。

——任正非

90后已经成为职场主力，未来也将掌握管理的主导权。而紧随其后的就是可能更为放飞自我的95后、00后。他们有创造力、热爱自由、有自己的想法、敢闯敢拼、有担当、压力大、独立、有个性、有活力。

我们不能用过去的条条框框束缚他们，而是要激发出他们的内心欲望，帮助他们找到目标、帮助他们找到工作的意义。以及，让他们能够通过工作实现自我价值，让他们感到有实际的成长，而不是打着成长的幌子，让他们干着没有价值的事。

如何利用人性的弱点管理公司

二战期间，巴顿在一份报告中发现了一个奇怪的现象：牺牲的盟军战士中竟有一半是在跳伞时.。降落伞失灵摔死的。巴顿叫下属严查此事，但下属说这个问题已经向厂家反应好几次了，但厂家总有各种理由。
巴顿一听恼火，立即把那个厂长找来，让他背降落伞从高空跳下。将军说要不定期抽伞包让他跳，从此战士们再也没有因为降落伞失灵而降亡。
问题解析：一切的问题都是人的问题，不管多复杂的问题归根一定和人有关，而且往往就是是一个人的事，你能把这个人搞到定了，这个问题就不存在了。就像美国的问题，其实和美国人民没有什么关系，就是奥巴马一个人的问题，把他搞明白了！美国就消停了。
在企业里也是一样，看似复杂的问题，只要你能透过现象看见本质，问题一定可以落到某人的头上，所以，企业出现问题以后，不是“对事不对人”，而是“搞人不搞事”！所以有智慧的老板除了给员工开工资，更要照顾到员工的心理需求，这个成本接近于零，一本万利！
控制一个人，先占领他的脑
囚犯收到妻子来信：亲爱的，我啥时候种土豆？囚犯知道种土豆翻地很累，妻子身体又不好，于是回信道：你千万记住，后院那片菜园，不要翻挖。有些枪埋在那里，具体位置记不清了。过了几天，妻子来信：有几个调查人员，把后院菜园全部深翻了。囚犯回信：现在你可以种土豆了！
问题解析：如何控制一个人，让他产生你想要的行为？人的行为由潜意识三套软件所控，只要把三套软件锁住，对方就会产生我们想要的行为。
比如你想让一台车去A点，就要告诉车油对你很重要，这是价值观；去A就可以加油，这是信念；你有能力去A，这是规条，也叫能力。三套软件锁住以后，车就会自动产生一个行为--去A，而且心甘情愿，执行力超强。
故事中的囚犯就很有智慧，他也是利用潜意识的三套软件，巧妙的让警察为他家出苦力。警察想找到枪支的埋藏地点，这是价值观；警察相信了枪支埋藏在菜园里，这是信念；于是警察就动用了自己的能力把菜园给翻了。这就像员工一样，他们不是想帮你翻地，他是想找他自己想要的土豆、地瓜，所以就努力拱地，结果就把你家的地给翻了。所以，有些老板总说员工不好管，不听自己的，执行力不强，其实不是员工不按你说的做，而是你没找对方法，没有找到解码人思想的方法。
好处到位，忠诚就是顺便的事！
一次，丘吉尔坐出租车去一个地方演讲，司机并没有认出他。中途丘吉尔突然想去一个地方，于是对司机说：“麻烦您在这等我一下。”司机很不高兴：“这个恐怕不行，我要赶去听丘吉尔演说！”丘吉尔一听大喜，重赏他小费。没想到司机一见到钱，连忙改口说：“行行，我就在这等您，才不管什么丘吉尔！”
问题解析:所谓的忠诚都是在一定的“时空角”框架内，没有无缘无故的忠诚。其实，忠诚并不是一个人最终的目的，他忠诚一定是想通过忠诚获得什么，也就是能得到什么好处。当“时空角”一换，这个好处不复存在，或有另一个好处大于这个好处时，他忠诚的信念就会动摇。
员工不会对老板忠诚，只对老板带给他的好处忠诚；老公也不会对太太忠诚，只对太太带给他的好处忠诚。当我们读懂人性以后，很多问题也就会处理了，所以，要想让别人对你忠诚，你就要想办法持续提供他想要的好处。要想留住员工，老板一定要想办法持续提供员工想要的好处；要想留住老公，太太也要持续提供老公想要的好处。
读懂人心，利用人性
在一座庙里有7个小和尚，每天早饭他们都要分一桶粥。但是，每天都有人不够吃，因为粥总是分不均匀。已分粥的那一天可以吃饱。师兄弟们开始相互抱怨，指责别人存在私心，最后他们只能向师傅求助，到底该由谁来分粥。
老和尚捻须髯说：“谁分粥都可以，不过分粥的人要等到其他人都拿完后拿最后一碗！”从此以后，不管轮到谁分粥，7份粥保证都一样多，大家再也没有过纠纷。
问题解析：老和尚的方法很简单，但效果极好，因为他了解人性。粥到底由谁来分？其实这个不重要，谁去分都会出现同样的问题，这个和道德无关。因为每个人的潜意识都会选择对自己最佳利益的行为，并不是说谁自私，谁无私的问题。
就像在企业里，某些特殊岗位容易出现问题，某个员工出问题了，老板往往把这个人定义为“道德品质败坏”直接确掉，再换一个新的人上来，后来发现还是会出现同样的问题。所以，老板应该怎么做？可以借鉴一下那位老和尚，不是挑战人性，而是利用人性，从而拿到自己想要的结果！
认识人了解人，你将无所不能！
一个科学家为了逃避死亡，克隆了12个“自己”，想在死神面前以假乱真。面对13个一模一样的人，死神果然分辨不出，科学家非常得意。但死神对人性了如指掌，他眼珠一转，对他们说：“先生，你确实是个天才，但你的作品有一处微小的瑕疵。”话音未落，科学家暴跳起来：“不可能！哪里有瑕疵？”……
问题解析：一个人不管他多强大，不管他多成功，他的思想也是由三套软件构成的，有他自己想要的东西，有他相信的途径，有他自己的做事方法。所以，只要把人研究透了，就很容易引导他产生我们想要的行为。
我们常说人心太复杂，看不透，其实你觉得人性复杂是因为你不了解人，如果你不了解人性，和你睡一张床上的人你都觉得他复杂。如果能把人性解码了，那么管理员工，管理老公，搞定客户都是轻而易举的事。
经营企业就是经营人，企业的人分为三个：1：老板2：员工3：客户。
我们老板最终想要的结果就是。如何让员工持续不断地跟随；如何让客户持续不断地购买；
最终经营人就是经营人的“需求”大家同意吗？
那么我们想要让员工和客户持续不断地跟随和购买，就必须了解员工和客户的需求，今天我们一起来探讨员工的需求都有什么呢？我们又如何满足他们的需求，让员工持续不断跟随！
员工的三大需求：
一：物质需求。衣食住行，可以用一个字代替“钱”
二：荣誉需求。学习成长；在公司能学到什么？
三：精神需求。价值体现；在公司将来有什么希望？
（1）那我们要解决员工的物质需求，就要让员工赚到钱，如何让员工赚到钱，老板就要舍得分钱
很多老板都舍不得分钱给员工，以为分钱给员工就是把自己的钱变少，其实这是错误的观念，钱一定是越越多，当然有些老板也舍得分钱，但确实不懂得分钱，结果钱一分人心就散了。
所以大家一定要去认真学习下如何正确合理的分钱方法。很多公司员工之所以不积极，业绩不好，主要是因为薪酬机制出了问题。
（2）我们要解决员工的荣誉需求，就要让员工在公司有不断成长的机会！老板就要定好晋升机制，很多公司，招不到人留不住人才，没有人才，老板做了十几年身边一个得力的人才都没有，叫后继无人。
什么事都要自己去做，总是忙得不可开交，往往还不是我们想要的效果，问题就在晋升机制出现了问题，很多老板以为只要把钱多一点就可以问题解决了，这是错误的观念。
(3)我们要解决员工的精神需求，就要让员工在公司能看到自己将来的希望，能在公司实现自己的价值，那这一切老板就要打造好公司的文化，员工在公司不仅有钱，有荣誉，还要快乐，人的一生的目标是不是实现成功、幸福、快乐的人生？
为什么很多公司员工没有动力，老板说什么就做什么，从来不会自动自发，公司氛围老板在感觉还好，老板不在一塌糊涂？就是我们的企业文化没有打造好的结果。