为何小公司的制度总是形同虚设

但凡在小公司工作过的，可能都会有一个深刻的感受：制度形同虚设，很难执行。特别是一些弹性大的制度，比如什么指导规范、管理细则之类，即使再怎么三令五申，依然只是停留在表面，纯属纸上功夫。

比如某家公司为了规范业务员的销售行为，拟定了“销售服务规范”，也向业务员当场宣读，并宣布正式执行，之后的执行结果又是什么呢？

或许刚开始业务员还对这个规范有些记忆，有些还可以照办一二，但时间一长，似乎就跟没有这回事一样，一切还是原来的老样子。

久而久之，可以想象，公司的制度文本多如牛毛，版本奇多，因为前前后后不同的人在这个位置上，都做过略微修改，但都没执行。

这一切，表面上看来，都是因为没有严格的执行体系（包括考核），实际上深层次的原因有很多，包括小公司自身特点、重结果轻过程、老板个人与公司之间的界限感等。

1. 随机、灵活、多变，是小公司特点。

相较大公司的规范、呆板，小公司刚好站在了对立面，随机、灵活、多变是其最大特点，没有也不需要太长的战略规划，短期经营导向，今天想做A产品，明天就换B产品；今天刚说要建立什么流程规范，过不了几天又作废了....

在销售体系里，表现的更突出，同一个产品，不同客户，不同价格，不同的售后服务，其实在他们的认知里，还是短期导向，认为客户之间也不会沟通，碰到强势的客户，就把价格降低一些，碰到弱势的客户，能多赚一点就是一点。殊不知，从长远来看，对品牌形象的损伤是很大的，这也就不难理解，为何小公司的品牌很难成长为参天大树。

这其中除了认知上的短视外， 也与小公司整体人员素质较低有关，这点就更好理解了，什么样的平台，来什么样的人，而什么样的人，反过来决定了平台的未来，互为因果。

2. 重结果、轻过程

结果导向，在小公司体现的淋漓尽致，不同于国有单位，小公司自负盈亏，老板有动力，也有压力，在大部分的决策环节，利益永远是第一位的，老板的个人喜好并不重要。

比如公司刚下令，要求业务员每天要打多少电话，要作为每月考核指标，初衷也是希望业务员多联系客户，进而提升销售业绩，但话说回来，这两者之间没有必然的正相关关系。

而且老板心理也清楚，真正的绩效核算指标，基本是按照销售或回款数据，不可能将电话数量作为主要考核依据，因此执行结果可想而知，有些人业绩好，电话数量却特别少，就是因为人家觉得决定最终绩效的，还是实打实的销售或回款业绩。

其实，反过来想想，或许电话数量多了，再加上其他方面的努力，比如沟通技巧、业务技能等，应该最终也会促进销售业绩的提升，只是公司没有坚持这个过程，才会导致出现这个结果。

3. 老板个人指令大于公司章法

虽然老板一再说，不要让自己个人的行为左右公司的发展，希望自己和公司是两个独立的存在，但实际上，很多公司的章法就是一个摆设，老板一纸令下，完全可以走特殊通道。

就拿销售中的特殊折扣来说，按理说，大部分客户适用的应该是公司的正常折扣，只有极少数客户可以按特殊折扣操作，但由于老板瞻前顾后，更重要的是，对于什么情况适用于特殊折扣，并没有明细的界定，导致业务员都以各种理由为自己的客户申请特殊折扣，法不责众，最后，反倒是特殊折扣成了最正常的了。

这就是典型的老板个人指令凌驾于公司章法之上，因为老板觉得连公司都是我的，我的意志就是公司章法，这点在小公司比较普遍，特别是公司处于初创期的时候，由于各项制度不是很完善，基本都是靠老板个人指令运转。

4. 总有一些人游离于公司规范：亲朋关系、议价能力强的员工

这点也是相当常见的，特别是在小公司，比如老板的亲戚、同学及关键人脉，这些人由于特殊的背景使然，一般在公司里总有一种高高在上的优越感，即使他们偶尔违规，别人也不好说什么，因为如果连老板都没有任何反应，其他人的确犯不上为此计较，用他们的话说: 老板都没辙，咱们又是何必呢？

还有一种人，虽然不是老板的什么亲朋，但由于其能力超群，比如销售冠军、研发带头人或骨干等，可以这样说，他们的动向多多少少影响着公司的未来发展，因此连老板对其都频频开绿灯，他们也会自视甚高，觉得公司的规章制度都是为别人设立的，约束不到自己。

这就是多方博弈的最终结局，跟明面上的规则没有关系，背后是各种利益、势力的暗中较量，随着博弈环境及参与方的改变，那时的结局或许又是另一番景象。

说到这里，那为何大公司不是这样？网上有一句说，基本说出了原因：“小企业靠老板，中企业靠制度，大企业靠文化”。

事出必有因，有因必有果。

凡所有相，皆是虚妄。若见诸相非相，即见如来。

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