传统渠道的弊病,渠道开发与经销商管理

虽然现在互联网高度发达，渠道碎片化也越来越严重，但是对于消费品企业来说，渠道商的使命依然没有结束，我认为也不会结束，渠道商和厂家必然长期存在，渠道管理依然是很多企业的重要课题。

我们以快消品企业为例，渠道管理依然是销售管理的重中之重，接触过很多企业，我们总结了传统企业在渠道管理中的三个通病，大家看看是不是这么回事。

一、通路扁平化陷阱

在去中间化的过程中，扁平化一定是被提的最多的，但是扁平化搞了这么多年，反反复复，渠道问题还是一大堆，做得好的也还是没几家。市场重心下沉，通路扁平化，它的好处是所有人都看的到的。但在通路扁平化的同时，企业内部的管理层次却增加了。以前营销系统只有1～2个管理层次，现在却普遍有3～4个管理层次。在通路扁平化过程中，我们发现厂家的销售管理系统却呈现多层级化现象。以前典型的销售管理体系是：总部→省级（或大区）业务员。现在的典型销售管理体系是：总部→大区经理→省级分公司→市级办事处→县级业务员→一线业代。在通路结构扁平化的过程中，厂家的销售管理体系却出现层级化现象，这就是营销的“扁平化陷阱”。只有管理能力强大的企业才能够有效地实行通路扁平化。很多企业的崩溃实际上是过度扩张和过度扁平化后管理力不支的结果。

我们经常讲的扁平化通常是为了压缩管理层级，而很多企业热衷推行的通路扁平化，却增加了很多管理层级，效率不升反降。

二、不敢放权，瞎指挥

中国市场之大，区域市场差异之大，远远超过了整天坐在办公室的总部管理人员的想象。可是，大多数总部人员仍然坐在办公室，凭想象指挥一线营销人员。中国企业的营销总部一般不敢放权，因为“一放就乱”已经被无数事实证明。但是，集权并不能成为总部要求一线人员“削足适履”适应总部的借口。中国企业总部与区域经理们之间就像做买卖一样讨价还价。总部有两种典型做法：一种是总部拿出一个“统一方案”，然后要求各区域 “削足适履”；另一种是由于总部不了解区域市场的状况，拿不出具体的政策，因此，把拿政策、方案的任务交给一线经理们。但是，总部对一线经理们又不放心，于是，就开始“漫天要价，落地还价”。总部对区域经理们的要求总是“第一遍不答应，要急了才给”，“见面砍一半”。因此，往往丧失做市场的时机和力度。

不敢放权，是总部为掩盖自己无能的表现，有能力的公司，是敢于对区域放权的。

美的和碧桂园就是典型的案例。美的和碧桂园的区域分公司都是有非常大的自主经营权的，一个分公司就是一个小总部，他们有自己的目标，他们有自己的预算，他们有自己的团队，他们可以制定适合自己的销售策略，他们可以向总部提出要求，他们可以分享自己经营的成果。

强势总部是大众产品、网络分销、广告拉动时代的产物，面对已经高度差异化的区域市场，区域市场自主经营将成为必然。因此，未来必然是总部的虚拟化，市场决策重心向区域市场下沉。

三、大总部病，不下市场，官僚主义盛行

前段时间，我们在走访一个客户的市场时，区域人员就向我们“吐槽”，作为一个省级区域的销售总监，总部随便一个文员都可以向他们“发号施令”，而且毫无逻辑，朝令夕改，简直就是拿着鸡毛当令箭，让本该专心打仗的一线销售做了大量的无效工作，下面的人却敢怒不敢言。这种现象可能在很多企业都存在。

大总部病是集权体制的产物。无论职务大小，总部人员见到一线人员，总有“见官大半级”的感觉。中国人喜爱在总部工作，是因为虽然收入不高却很体面。总部职能部门对一线人员有种天生的优越感。这种优越感不仅滋生官僚主义，也同时滋生“兵僚主义”。“兵僚”虽然没有权力，却能够把准流程。都说阎王易见，小鬼难缠，这些“小鬼”虽然成不了事，但要坏你的事却易如反掌。

另外一个奇怪现象是，总部销售部的人员天天坐在办公室，很少下市场。他们总有做不完的行政工作，总有开不完的会，可却都是些事务性的工作，对真正的销售带动作用非常有限。这在我们看来是很难理解的，美的事业部的总部人员，从总经理到财务，几乎每个月都要下市场，更别说直接为销售服务的市场部、渠道部，他们大部分时间都在市场跑。

做销售，不下市场，不接触一线，即使过往经验再丰富，也不可能做出正确的决策。对企业而言，“从商品到货币惊险的一跳”发生在终端，通路只不过是仓库的转移而已。可是，总部听到的声音极少来自终端，企业营销的方向和重大政策通常掌握在总部手中，而终端是决定营销方向和政策的源泉。不下市场，不走终端，怎么可能做出正确的决策。