格力的多元化经营为何难以成功发展「格力的多元化经营为何难以成功」

珠海格力电器股份有限公司，成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。经过几十年的发展之后，如今的格力已经成为全球最大的空调制造商。

目前，格力2021年年报尚未出炉，但其2020年空调营收为1178.8亿元，低于美的的全年空调业务营收的1212.2亿元。格力被美的所超越，让出了保持24年之久的行业老大地位。

从2017年开始，格力一直在尝试走多元化经营之路，先后从事过冰箱、洗衣机、手机、汽车等产品，可是最终都以失败而告终，导致市值不断下跌，进一步拉大了与美的的差距。

而格力关于多元化经营的设想，可以追溯到2013年董明珠与雷军的赌约，当时，董明珠宣布，将格力打造成为“一个多元化的集团型企业”的目标正在一步步推进。

编辑搜图

然而，理想很丰满，现实却很骨感。格力首先投资进入手机市场，董明珠自信地认为，格力进入手机市场一定能够成功。可是，经过几年的市场检验，格力手机并没有得到消费者认可，最终只能落到自产自销的境地。

而后，格力又打算进军新能源汽车市场，通过收购珠海银隆集团，共同开发新能源汽车，可是最终双方的合作不欢而散，格力的投资都打了水漂。紧接着，格力又转而投身于芯片制造领域，董明珠打算前期先投入500亿，但被业内人士告知，“500亿用来造芯片是远远不够的。“之后，就没有了下文。

那么，格力多元化经营一再失利的原因究竟在哪里呢？笔者认为，格力这么多年的多元化试水始终难以成功的原因，主要在于以下几点：

一、缺乏对所要进入领域的全面了解和相应的知识积累，人才、技术储备不足

多元化经营意味着企业要进入一个新的领域，俗话说，隔行如隔山，企业要想在新领域里得到较好的发展，从管理层到普通员工都必须通过学习尽快掌握该领域的相关知识，培养一批技术人员和管理人员，并在此基础上打造自己的品牌。

编辑搜图

目前，随着新一代技术革命的快速发展，产业发展的各个领域内的分工越来越精细化，这就对企业管理人员、技术人员的知识水平提出了更高的要求。

要达到以上目的，企业需要投入时间和资金。而且在实施多元化经营之前，企业必须对项目进行深入研究和评估，从各个方面都做好充分的准备工作。事先设想到可能会发生哪些问题及解决的方法。

如企业对新领域的适应情况如何？会遇到哪些困难？能否按时实现预期目标？等一系列问题，如果经过充分评估和论证，认为成功的把握不大，则应果断放弃，切不可贸然实施。否则，后果就是企业既浪费了时间又损失了资金。

从格力几次多元化经营尝试均告失败的过程来看，很重要的一个原因，就在于对新领域了解不够，格力几十年来一直从事空调生产，经营管理，人才，技术等都是围绕空调主业运作，企业管理层和普通员工都缺乏新领域的深入了解，缺乏生产经营管理经验。同时，进入一个新领域需要人才、技术的储备，而格力在这方面的准备显然是不够充分的。

编辑搜图

二、围绕主业进行多元化扩张更容易成功

事实证明，企业围绕自身主营业务实施转型，进行多元化经营更容易获得成功。美的最初就是生产电风扇的一家小企业，1981年，正式注册“美的”商标，而后围绕电风扇逐渐拓展业务范围，1985年开始生产空调，后来又扩展到小家电市场，产品基本上囊括了人们日常生活所需的各种家用电器。截至目前，美的已经成为中国家电行业的龙头企业，2020年以市值5100亿元排名第一。

企业要进入一个新产业，首先必须考虑到这一产业能否与企业原有产业相适应，起码做到不相互冲突，其次是新产业的市场状况如何？是否处于饱和状态？企业是否能够顺利进入、站得住脚，并有较好的发展前景。

如果计划进入的新产业与原有产业相互冲突，并且新业务会削弱原有核心业务，那么此类的多元化经营计划就应放弃，以此避免完全可以预见的风险。

格力之前所投资的几个项目，如手机、新能源汽车等都与空调业务没有太大关联，只有芯片业务与空调主业有着密切关系。实际上，芯片就是空调电器中的一个环节和零部件。

编辑搜图

可以说原有业务的进一步深入发展，只是增加了空调电器芯片的设计工作，算不上是多元化转型。然而，事实上，格力并没有去直接从事芯片制造工作，它只是投资了闻泰科技，目前看，这一投资还是处于盈利状况。此外，冰箱也是与空调密切相关的产品，然而，格力的冰箱业务始终未见起色。

另一个比较靠谱的项目，就是医疗器械行业，医疗器械对于产品质量要求很严格，格力虽然在医疗器械制造方面的积累不多，但是，由于它在制造方面与空调制造有某些联系和相通之处，此次突发疫情中，格力的医疗器械制造能力就得到了充分体现。

三、企业管理模式和经营方式不能适应新领域的变化

格力是一家国有企业，国有企业的一大痼疾就是强调集权和控制，这一点在格力身上体现得十分明显。然而，进入一个新领域，需要重新搭建一个新的生产、管理架构。多元化就是要去中心化，分布式，权力下放，向一线授权。

编辑搜图

多元化允许多种文化并存，允许不同的文化冲击碰撞。新业务有其自身的成长规律，不可能按照成熟的空调业务来对它进行管理。面对新的业务领域，企业决策层的规划和协调能力也将接受考验。

企业多元化经营，首先对于企业管理层就是一个重大考验，看管理层能否迅速转换角色，胜任管理多元化企业的这一新岗位。同时，多元化经营还要求企业管理层要成为掌握多领域知识的多面手，只有做到了这一点，方能在激烈的市场竞争中，及时作出正确的决策，带领企业走出一条多元化经营的成功之路。

事实上，格力多次多元化试水之所以会失败，与管理模式不能适应新业务发展需求有着直接关系。

结语

毋庸置疑，多元化经营是所有企业发展壮大，做优、做强的一条必由之路。然而它并非适合所有企业，正如法国著名的微生物学家、化学家路易斯·巴斯德所指出：“机会是留给有准备的人。”只有那些真正做好了多元化经营准备的企业，才有可能获得成功！