团队领导者应怎样进行价值观管理「畅过知识分享专业的管理者定义团队存在的价值」

一家公司企业甚至是培训机构都有自己各部门的管理职能岗与业务岗，每个人发挥着不同的角色价值而立足于整个组织当中，管理岗的水平高低并不在于该项技能的专业度，其实最重要的还是看他们如何定义团队存在的意义。

管理者在从事一些专业事务的时候往往会将管控工作顺利地进行放到首位，但其在整个运营组织中提高综合水平和价值还是需要评估和分析最为重要。有幸也参加过许多管理会议及讨论大会，往往最为凸显的就是一个概念“用不断重复的工作投入来隐藏思维的落后和在突破上的懒惰”，这是作为大部分管理者内心深处的诟病，也是导致企业最终无法突破瓶颈的主要原因之一。如何理解这层含义，举一个很简单的例子，就是把工作汇报做成了“忆苦会议”，尤其是针对一些初创公司在需要极力向前跑的时候，却总是再拿过去说事儿，这就是为什么有时候我们明明感觉很忙很累，但是总发现不了本质问题的存在，是因为我们根本就不觉得有问题。

而作为公司而言在控制有效成本的同时就会得出结论，如果在规定的时期内无法在某一项专业领域得到突破和盈利，那我还不如去做一个外包，起码不会养那么多“闲人”，而真正从事工作每天拼搏努力的人觉得这是一种不公平的待遇，但作为管理者而言更为痛苦的是无法解决这类问题，所以就会衍生出一条至理名言“管理者之间的高低，并非在专业技能上，而是他们如何定义团队存在的价值！”

首先团队要时刻准备着——从危机中受益，为什么这么说。只有具备明确名表并笃定前进的管理者，才会在“危”中探寻到机会，否则只会感受到“危”对团队对自己的消极影响。“居安思危”就是这种管理者的核心思维模式之一，他们总是会跟自己过不去，把自己放在旁观者的角度，从而清楚、客观地看待问题。而市场把危机看作是机会的管理者，会无时无刻地通过这类“危”来提升自己，跳出舒适圈，重新寻找突破方向，同时也能将团队带到一个更深的领域和层次。

其次就是关注团队与公司整体战略的匹配性。当我们看到组织结构图时，我们可能只会关注于自己所在的那个板块，不管公司怎么变化，人力还是人力，市场还是市场，财务依旧是财务，在他们眼里，绝少人会定义随着阶段性战率目标的不同，职能价值是否发出变化？所以这就凸显出作为管理者在思考自己所在职能部分时与公司战略的匹配性，往往埋头按照固有经验行动，同时整个环境和组织中不由自主的产生一种现象“高层忙着定方向，中层却在观望”。举个很简单的例子，一个在公司勤勤恳恳付出十年的人力经理，论专业程度绝对不差但就是迟迟升不到总监，在他的眼界中只要配合好部门之间的人力资源需求并把事儿做好那就是没有问题的，除了对公司的感情外，他被取代的可能性非常高，因为缺少一种主观能动性，一种实时跟公司战略目标变化的能动性，除了专业的职能技能，还需要战略性的人力管理方案，提出可以促进人力管理的模式，创新、改革、科技都需要与时俱进而不是循规蹈矩，所以如果有这么一位人力总监出现，那他永远只会是在经理的位置。

最后也是针对部分销售业务岗的管理者而言最为重要的一点——关注产出，而非表象。相信大家肯定遇到过管理者在工作汇报中表现出的无奈、尽力与情绪，什么都做了但却没有产出，这就是陷于表面现象的管理者。而关注价值的管理者必定会透过现象看到本质，渴望体现价值的管理者，渴望对公司产生贡献，那么一定是“以结果导向倒逼每一个具体的任务的”。就拿目前的教育市场举个例子，后端的教学教研与市场调研，只关注表面现象的管理者只会通过调研报告和调研内容来下达任务，而团队也会只按照流程办事儿，并不会深挖每个任务应该交付的结果和意义，就变成了毫无意义的形式，并且耗费了更多的公司资源。而关注价值的管理者，会思考调研到底带来什么？如何对下一个环节产生推动作用？是否能尽量做到对客户使用场景的穷尽。

所以很简单的道理，工作名称一样但做法不一样，背后的本质就是你是否要做出价值，是否关注产出，每个人每个团队都是用自己创造的价值来与组织交换资源的，而不是拥有的背景和能力。

团队管理的核心价值是什么

团队管理的核心价值：

1、制定良好的规章制度。

2、建立明确共同的目标。

3、营造积极进取团结向上的工作氛围。

4、良好的沟通能力是解决问题的关键。

团队合作是基于对个人利益和成就的尊重。核心是协作，最高层次是全体成员的向心力和凝聚力，即个人利益和整体利益的统一，进而促进团队的高效运转。

团队精神的形成不需要团队成员牺牲自己。相反，散播个性和表达专业知识，可以保证团队成员共同完成任务目标，明确合作意愿，并通过合作产生真正的内在动力。没有良好的工作态度和奉献精神，就没有团队精神。

扩展资料：

组建团队的基本条件：

1、确立团队发展目标。

目标是一个有效的激励因素，是团队克服困难、取得胜利的动力。如果一个人清楚地看到了团队未来的发展目标，并且相信随着团队目标的实现，他可以从中分享很多利益，那么在上面的第二点中就不会出现不好的现象。

2、建立责、权、利统一的团队管理机制。

在团队运作过程中，团队要确定谁适合关键任务，谁负责关键任务，做到权责分明，不断交叉。认真研究和设计企业全生命周期薪酬体系，使之具有吸引力。虽然工资水平是随着缴费水平的变化而变化的，但它不受人员增加的限制，可以保证按缴费支付，不因人员增加而降低工资水平。

参考资料：

百度百科——团队建设

管理者的价值是什么？与员工的区别是什么？要如何做一个成功的管理者？

　　今天谈谈自己对管理者与被管理者的价值理解，纯属个人观点。所谓先有伯乐，后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。从这句话上的理解，可知物以稀为贵，人们对千里马和伯乐在价值上，后者更为可贵，不过我不这么看，我觉得千里马和伯乐同样重要。虽然人们总是说：人才可贵，可到底有多贵？值得你为此付出多少？可谓仁者见仁，智者见智。一个企业，有所谓的管理人员和被管理人员，可能不能这么严格的区分两者，因为有很多的管理人员实际上也是被管理的人，要说纯粹的管理者可能是这家公司的董事长或是总裁。这只是一个角度上的问题，暂且不说。就上级与下级关系的方面来讲，上级是管理者，而下级是被管理者。
　　首先我想站在一个管理者的角度，一个管理者不仅要有管理能力，更应该要有识别人才的能力，因为他所管理的人很多，其中有精英，也会有滥竽充数的人，可是他需要安排这些人的工作，所谓能者多劳，而多劳多得，付出应该与收获成正比，一个管理者就必须事先发现能者，而委以重任，当然能者必然比普通人得到的要多，如果他没有办法发现这一点，不仅浪费了企业的资源，更严重的有可能会丢失这宝贵的“财富”，这只是一个管理者识别“千里马”能力；除此以外，还应该有很大度的胸怀，做为管理者需要被管理者为自己，为公司，更伟大的可以说是为社会做出贡献，那么管理者又应该为此付出多少代价呢？我认为为此应该考虑付出尽可能多的代价，为长远利益考虑，如果你所付出的，使员工不为之满意，那么必然留不住，结果可能是一批新人换旧人，永远处于发展阶段，而又无法前行的境界；如果你所付出的，是员工比较满意，那么员工必然会为你创造效益，企业可能会稳步发展，直至一定高度后停滞；假如你所付出的，不仅仅让员工觉得很满意，甚至愿意为你掏心掏肺，并会产生不论什么利益驱动都无法动摇这份工作在他心目中的地位，这样的代价已经不再局限于物质了，而且相信所得到的也远远超出所付出的了，我认为一个成功的企业家，一个管理者应该具备这样大度的胸怀，也只有这样才能为长远的利益建立坚定的基础。
　　其次我是一个被管理者，虽然不敢妄自是人才，但觉得也可以为企业创造出一定的利益，为此也常会衡量自己付出与得到的比重，利益对于每一个人而言都是排在前面的，当然还有尊严，原则等等，不谈利益，纯属虚伪。对于我而言，常常自问，我所得到的值得我为此付出多少？假如我所得到是1W，我应该为此付出5K呢？1W呢？2W？甚至10W？你的老板的想法自然是希望越多越好，否则他何以为生，何以经营，但是做为一个被管理或者说是一个生产者而言，何以付出那么多，又以什么让我觉得我值得为此付出这么多呢？责任心，态度这些只是对于个人而言，那么对于企业而言，又应该如何让员工觉得付出是值得的呢？相信一个好的企业会给员工一个满意的答案，万事皆有因果循环，付出是“因”，得到是“果”，我同意，毕竟天下没白吃的午餐，企业何以发现你，提拔你，都是因为你的表现，你的贡献，但是当你做出贡献后，也被发现后，此时就应该是得到为“因”，付出才是“果”了，再继续循环，不仅使得生产者提高了付出，企业此时也应获得了更高的效益。
　　所以我再次认为，对于一个企业而言，管理者与被管理者有各自的分工，存在平等的价值，缺少管理者的企业就像是群龙无首的散兵游勇，毫无领导力，丧失存在的意义；缺少被管理者的企业也必然毫无战斗力，同样也丧失了存在的意义。二者缺一不可，相辅相成。
　　希望上述回答对您有所帮助！