很讨厌公司领导,如何成为一个公司好的管理者

王辉很吃惊，为什么各个市场的一把手（市场经理）都对他冷眼相看，爱理不理的。无论是在经理例会上，还是在平时微信里……王辉感觉不对劲啊，三十几个市场经理都不喜欢自己，甚至是讨厌自己，这对于一个公司的人资一把手来说，是个急需解决的问题啊。 上个月的经理例会，王辉在台上问大家的问题，没人回应，就连问封闭式的问题，只要回应好与不好的问题，也是静悄悄的，最后只能问大家，今天的会议提早半小时结束好不好，大家异口同声的说：好。

平时微信里，王辉发的通知，明明标注了“收到”请回复收到，可就是很少人回复，要催好几遍才陆陆续续的回复。

这个与王辉刚来公司时，形同两样啊。当时可是一呼百应，可以说是公司的一个明星人物啊。特别是王辉在台上演讲，那可是座无虚席，有问必答，掌声不断啊。

王辉是A公司的人资总监，也是公司老总通过各种途径挖过来的，听说之前做了十几年的培训师，在培训界还小有名气。他刚到公司时，下市场给各个团队讲了一堂课，是关于时间管理的。讲完，大家都竖起大拇指，觉得真是高人啊。特别是讲的“四项线”时间管理法，讲到我们应该多做重要不紧急之事。

来公司第二年就让各个市场经理不爽，这是为什么呢？A公司可是有三十几个地级市的规模啊，这个让他头大，烦恼。

为了搞清楚事件原因，为了解决这个问题，他找到了彼得德鲁克最厉害的学生之一克生老师。克生老师研究彼得德鲁克的管理学有十年有余，可以说到了精通和融会贯通的地步。

王辉很迫切的想解决这个问题，因为再不解决，估计人资总监的位置就要换人了。

可克生老师却很淡定的说：“不着急，我得先了解事件的具体情况。”

经过半个月的调研了解。克生老师总结出了以下原因：

一、读书害了你。

读书是很好的学习方式，但是，不能融会贯通，只是照搬照抄，那是很可怕的事。

王总监，你知道吗，你最经常用到的与员工沟通的方法是什么吗？是《高绩效教练》中的GROW教练模型，你每次都想用“辅导”技巧，一步一步让市场经理自己思考，自己决策。这个有时候会起到很好的作用，可有时候也会让市场经理觉得，你不负责任，没有担当精神。以下是部分市场经理的原话。

市场经理a：我最反感的就是，每次有问题找王总监，他都会反问：你是怎么想的？当我回答了我的想法后，他又会问：还有呢？/还有吗？当我都回答完了，他还让我编辑微信文字版发给他。我的天啊，我和他电话中讲了半小时，他不但没有给我任何建议，还让我编辑文字给他，他还需要沟通反馈。听到这些就烦。

市场经理b：王总监和我及我的团队沟通，问的问题都是一样的。他问了“你想达成什么目标”，当你回答了，他就问你“那你现在的情况离目标还有多大的差距，具体差距在哪里”，当你回答了，他就问“要实现这些目标，你需要哪些条件”，当你回答了，他就问“接下来你准备怎么做”。我的天啊，第一次感觉他挺厉害的，一环扣一环，而且会引导员工自我思考，自己做决定，而后更有责任意识，因为是自己做的决定。可时间一长，我发现他对任何问题，任何人都用这套方法。我感觉他没有责任感，没有担当精神。作为人资总监，他可以给我们一些建议甚至是方案，他可以做的更好的。

书上的理论，一定要理解其意，而后融会贯通，学以致用。不可照搬照抄，知其文，不知其旨。

二、表面工作害了你。

作为人资中心一把手，你太在乎表面的“政绩”了。你做事总是站在老板的角度，为老板省钱，很多工作都是做给老板看的。这就让底下的员工感觉你不替市场着想。

市场经理C说：王总监爱搞排场，做表面工作。我们顾于面子没当众捅破而已。这些表面工作多是做给老板看的。例如，他整理一个营销精英特训营，一开始每周分享一次，后来发现没人愿意分享，他就让分公司总经理帮忙推荐人，而后发现分公司总经理也不喜欢他的做事风格，很冷淡的配合，而后强制市场经理必须推荐分享人……一个特训营搞得像赶鸭子上架一样。他只知道用各种手段外求援助，却从来没有自我反省，为什么大家不愿意配合他，为什么大家不愿意分享。

三、类成功学培训害了你。

你之前做的是培训工作，可能是因为你培训工作做多了。各个市场经理普遍反应，你爱喊口号，而不切实际，没有一切从实际出发。

市场经理D：王总监每次在台上讲的内容都差不多，听了他三次培训，就不想再听第四次了。因为内容基本是一样的，套路基本都是一样的。他把我们想的太简单了。例如，他会说，只要设定目标，你足够想做，方法自然来，不需要人教。你目标没达成就是你不够努力导致的。他这句话已经把自己置身事外了。凡事没做好，责任都在市场经理。而且他从来不会教我们具体的操作方法。就连招聘这块，也得我们自己想办法。

王总监，你不能用以前培训业务员的方式领导你的团队，管理你的市场经理啊。以往的类成功学的经验害了你啊。

四、报表程序害了你。

你来到公司后，大刀阔斧的改革。因为你是老板挖来的人才，老板刚好也想好好改革改革公司的规章制度。因此，你给公司制定了许多不切实际的制度。各种表格，各种报表。搞得底下的人累得半死，却在做着不痛不痒的不重要不紧急的事。你的出发点是好的，希望一切按制度按报表按程序来，可你有没有考虑过这些工作的有效性？你是为了市场更高效还是为了你自己更高效？

王总监一脸无助的看着克生老师：“那我应该怎么办？”

克生老师微微一笑：“解铃还需系铃人啊。我只能给你一些建议。”

克生老师给出了四条建议：

1、读书一定要领会其中逻辑和道理，不可断章取义。你在书上学到的理论，不可再实际工作中“硬用”。2、做工作，一定要落到实处。只要你每一项工作都落到实处，你的威信威望都会升高的。表面工作要锁，但是一定要和我们的实际目标相结合。3、类成功学的知识，少用。激励一线员工时可以适当的用一用，而对于管理层，他们更需要的是建设性的建议。要敢于担当，不要认为责任推给他人是一种能力。这是一种不负责任。4、你很崇拜彼得德鲁克，也看了他的很多书。可你还没有领会其中的意义。例如，利用“报表程序”这点，彼得德鲁克的管理思想精髓中就有一章专门阐述这个理论的。其中明确指出报表程序如何有效的使用。如果泛用，很容易造成本末倒置，大家天天在应付这些报表汇报，损失了做重要工作的精力。这点，你可以再去好好看看《德鲁克管理思想精要 》第8章“目标管理与自我控制”。

管理简单又不简单，看你怎么管，

管理不简单又简单，看你怎么理。

不担当用技巧容易，看你怎么想，

敢担责用实干不难，看你怎么做！

为什么领导总是晋升最讨人厌的人？原因是什么呢？

为什么领导总是晋升最讨人厌的人？原因是什么呢？

第一：当我们评估一个人在工作时，我们经常从我们自己的主观角度来看待它。例如，在与自己的交集中，我认为他触动了我自己的利益，所以我讨厌它；或者他曾经和自己发生过口角，他非常刻薄，从不喜欢这个人。就领导者而言，他们利用自己的优势，避免自己的弱点。只要他们的强项能在某个领域发挥巨大作用，甚至有些弱项也可以容忍。

第二：无论你在哪家公司，都有一些同事不受欢迎，也不与每个人打交道，但领导总是提拔这些同事，甚至提升到关键职位；工作场所是一个强调兴趣和现实的地方。如果你想在工作中相处融洽，每个人都需要了解这一点；为了公司的利益，我每天都在努力工作，但领导可能不喜欢我。当然，我不会被提升和抚养；领导者之所以选择这种方式，并不是因为他们没有远见或盲目，而是因为他们在考虑长期工作；要理解这个问题，这只是一个错误的命题。对讨厌的人的所谓提升可能是对公司做出最大贡献的人。

第三：当一个同事被大多数人憎恨时，这意味着该同事不能正确地与每个人相处，但该同事可以得到提升。这意味着同事与领导私下相处融洽。这种情况通常是由模式引起的。同事的模式必须比每个人都高一级，这就是他无法与每个人相处的原因；领导喜欢同事的原因可能是同事对事物的看法不同。那些能够站在团队领导者的角度或考虑团队利益的下属自然会受到领导者的青睐；即使是领导在遇到困难时也会优先与这些同事聊天；因此，那些懂得与领导相处的同事自然会有更高的晋升机会。

特别讨厌领导怎么办？

工作中很多的人都会对自己的领导有不好的看法，会讨厌自己的领导，如果自己是不经常和领导打交道的话就尽量忍一下，如果是真的受不了领导的管理方式就可以直接辞职换工作，这样就好了，但是很多的时候领导的一些举措也是被逼无奈。

如果自己一般情况下和领导没有太多的接触就可以选择忍一下。

很多的事情是不值得自己为了她辞掉工作的，而且自己如果辞掉了工作对自己是一点好处都没有的，所以很多的时候还是要保持理智的，自己没了这份工作就可能很难再找到合适自己的工作了，所以对一些小的事情能忍就忍一下也没有那么的难受，自己的工作还是很重要的，所以一定要知道自己是该干什么。

如果自己的领导真的是那种让你受不了的就可以选择辞职。

自己的领导做的一些事情真的让你没有办法接受，而且是那种需要经常和领导打交道的岗位还是需要考虑辞职的，因为自己的感受会直接影响自己的工作的效率，如果自己不愿意和这样的老板打交道，自己的工作效率是不会太高的，这样自己的工作也是不会做的太好的，所以一定要知道自己最需要的是什么。

老板做出一些不让人理解的事情也是被逼无奈的。

很多公司的制度让人很是受不了，感觉老板做出这样的制度是非常没有人性的，但是老板如果不严格要求自己的员工的话，自己的公司也就不会有好的前途，在激烈的社会竞争中就有可能被淘汰掉，如果公司关门了每个人都会失去现在养家糊口的条件的。

讨厌老板可以选择辞职，但是自己要知道自己辞职了之后能干什么，自己是不是能够很快的找到工作。