马云为什么阿里能培养出这么多的管理人才,马云要退出阿里吗

很多人问，马云最厉害的是什么？我认为：第一是人性；第二是商业本质；第三才是对互联网的感觉。

从阿里出来这么多牛人，阿里依旧这么牛，不是阿里的战略多厉害，马云的点子多厉害，而是阿里能够源源不断的培养出管理人才。

为什么阿里能培养出这么多的管理人才？

在马云眼里，培养员工最好的方法，就是“先成为、再作为”。

马云刚开始创业的时候，凝聚了一批人才进入他的公司。新人刚进入公司的时候，他分别给这些人才重新进行定位。

其中，有一位新人叫彭蕾，她刚进入这家公司的时候，是做前台。

马云对她说：“你很有潜质，未来可以成为公司的副总裁。”

彭蕾就以此，作为自己新的定位，激励自己，处处以未来要成为副总裁的标准，来严格对待自己。

彭蕾后来，真的就成为这家公司的副总裁，也是这家公司32位合伙人之一，身价数十亿人民币。

马云的管理方式，就是心理学上讲的心智定位，让员工有一种梦想的牵引，和心智的定位牵引。

这种方法比任何激励手段，更能让员工有内驱力。这种内驱力，是来自员工长远梦想。

曾经有一位父亲，在孩子小的时候就给他注入一种心智定位。

每次遇到问题，都对孩子说：“你是一个负责任的孩子，你是一个男子汉。”

在这个孩子12岁的时候，他跟朋友一起踢足球，不小心把一个老人家的玻璃打破了。

这位老人家把头伸出来，问是谁干的？

很多小孩子当场就跑了，生怕负责任。

这时，这位12岁的男生说：“对不起，是我踢球，一不小心就踢坏了你家的窗户，我愿意赔偿您的损失。”

这位老人家就拿着球下来，跟男孩说：“如果你想要这个球，就要赔我15美金。”

男孩听了老人家的话，就回家跟父母认错，希望父母给他15美金去赔给老人家。

父亲知道了事情的经过，说：“很好，你知道自己错了，回来道歉。说明你是一个负责任的男子汉！说吧！要赔多少钱？”

男孩跟父亲说：“要赔15美金。”

父亲知道后，不仅没有惩罚孩子，反而表扬他。

对他说：“你是一个负责任的人，今天我给你15美金，你去还给邻居，跟他道歉。将来，你要把这15美金还给我。”

男孩答应了父亲，拿着钱去赔给邻居，并跟邻居道歉。

接下来，他通过送报纸、送牛奶、帮别人剪草坪，为邻居们打零工，挣钱还给父亲。

父亲再次表扬孩子说：“很好，你是一个负责任的男人，将来一定可以做大事情。”

从此，男孩处处表现出责任担当。长大后，成为美国总统。

他就是肯尼迪先生。

肯尼迪认为，这件事情对他的人生影响非常大。

在父亲眼里，他就是一个负责任的人，将来可以做大事情的人。

这样的培养，就是一种心智定位，就是先成为，后作为。

企业培养人才，也是一样的。当你给员工注入一种心智模式，他就会朝着这个心智模式，来改变自己的心理定位。

曾经，有位老板经常表扬公司的一位保安。对他说：“你是一个很负责任的人。”

从此，这保安也认为自己是一个负责任的人，

有一天晚上，这位保安在公司巡查的时候，发现了盗贼。他奋不顾身就扑上去和盗贼搏斗，最后把小偷抓住了。

这位保安也因此受伤了，有人问他，为什么这么大胆去跟歹徒搏斗。

他说：“因为我经常听到老板跟我讲，你是个负责任的人，所以我必须上去。”

有一位高中老师，每当毕业季，都会请毕业生单独吃饭。

无论是成绩好的，还是成绩差的学生，都会单独请他们到家里吃饭。

对成绩好的学生，就跟他说：“你是一个难得的人才，是我培养是这些学生里，最优秀的。未来一定会成为国家栋梁，成为我骄傲的学生。”

对成绩差的学生，就跟他说：“你是最有潜力的人，将来一定可以成为老板。相信你未来一定会有一番大作为。”

学生们听到老师这么讲，内心深受鼓舞。十年后，很多学生回到母校，和老师聚会的时候，他的很多学生在各个领域里，都是栋梁之材。

后来这些学生们坐在一起交流的时候，才发现当年老师是挨个请他们吃饭，鼓励他们。

美国IBM公司，在新员工刚进公司的第一天，他们就会跟员工说：“当你进入IBM之后，请你记住，要么成为专家，要么成为领袖，要么就平庸的离开IBM。”

因此，进入IBM公司的员工非常勤奋、努力，都在追求卓越。这些员工进入高度的自我管理。

这种培养人才的方式， 对员工的行为管理有巨大作用。这就是管理心理学上的心智定位，牵引员工成长进步。

为什么阿里能源源不断的生产干部？

马云曾经说过，阿里巴巴最强大的能力是分批培养干部。截至目前，阿里巴巴已有100多名干部自主创业，达到IPO或独角兽的水平。更重要的是，当这么多人离开时，阿里巴巴仍然可以运作良好。

事实上，无论企业规模大小，组织力量的核心都在于能否培养出高质量、大批量、连续不断的干部。如果把生产干部的事情比作一条生产线，那么原材料、加工、质检三个环节无疑是重中之重，这也是阿里巴巴著名的“三板斧”的核心逻辑。

因此，招聘权是非常重要的，不能轻易下放。除非你认为你比马云强，否则公司没有500名员工。请自己查看招聘情况。当一个新干部不了解公司的历史、文化和工作要求时，就会盲目地要求他招人，组织文化会很快被稀释，导致团队整体崩溃。对于新员工，老板一定要亲自来“洗脑”接受上岗培训，因为别人的洗脑肯定不如你干净。马云一直坚持到阿里巴巴有4000人。

首先要检查的是性能因素。这是一个很难的条件，我们不能在其他方面取得优异的成绩。阿里巴巴将考察三个非绩效因素：团队、战略和价值观。总之，一个企业要想快速发展，离不开一个健康的组织。很多人跑得太快，忽略了“三板斧”的任何环节。他们稍后会回来补课。所以，所以现在就把马步练稳，未来才能一步一个脚印。

四招“法术”，看阿里怎么培养“腰部管理者”！

本期导读：

阿里把中层管理者视为企业的腰部，挺直了，头才能灵活，那阿里是怎么培养中层管理者的呢？

o赋能之术

o修炼之术

o辅导之术

o管理之术

德鲁克先生说：“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。”管理者只能培养。

从管理的角度来说，“高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确地做事；执行层人员，把事做正确”。

中层管理者作为企业的枢纽，不仅承担着绩效实现与决策执行的重任，还要做好基层管理者和高层之间的沟通工作，既要承上启下，又要独当一面。

腰部管理者

阿里的中级管理者分为叫腰部管理者，阿里把中级管理者比喻成企业的腰，因为要挺直了，头才能灵活。
腰部管理者是指M4总监～M5资深总监，已经有一定的管理经验，要求管理者从带一个小团队到带多个团队，从原来的执行到资源整合协调。

什么才是好的中层管理者？阿里定义出了中层管理者的能力模型：快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢、把握关键。

相对普通员工，精英们往往具备超强的目标感和自制力。他们善于做长远的规划，明确自己前进的方向和所需的动力。同时，他们也能很清晰地将期许表达给组织。

阿里如何帮助中层管理者用正确的思维和方式把事情做正确？

阿里定期开设培训课程培养管理者的思维和领导力，甚至自主研发了课程来培养管理者的心力，还会通过“一带一”的方式来培养管理者，甚至采用轮岗的方式，锻炼中层管理者的管理和协调能力，提升他们的逻辑思维方式和素质。

赋能之术

阿里实行“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。阿里巴巴集团学习、培训体系的特点是：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。所以，阿里巴巴的培训的内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。

“侠客行”

阿里开设了“侠客行”课程，面向阿里巴巴集团一线管理者的培养，分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。

根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程；通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知；

根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧；并在侠客行“管理沙龙”形成良师益友之间共同的语言、心力和能量场，其中“良师”是指资深阿里管理者，“益友”是指同期管理者。

3A计划&“阿里夜校”

3A计划是阿里巴巴公司提供给管理人员的特色学习构架，是管理人员的必修课。3A计划是指：

管理技能计划。主要是为刚开始走上管理岗位的年轻管理人员而设，是一些基本的管理技能。

管理发展计划。主要面向担任管理岗位2～3年的资深经理人员。

领导力发展计划。面向更高一层的管理者所开始的额外学习强化和提升，主要是总监及其以上的管理人员。

阿里巴巴公司还有专门针对不同对象，研发了用以强化学习的“阿里党校”和“阿里夜校”。

“阿里党校”是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化学习和提升，其关注的重点不再是日常管理，而是领导力建设和战略眼光的培养。

阿里巴巴高层曾学习《历史的天空》这部电视剧里讲述的精神。这部电视剧里讲述了姜大牙从农民到将军的成长过程。阿里巴巴希望员工像姜大牙一样，不断改造、不断学习、不断创新，只有这样企业才能持续成长。

“阿里夜校”所要强化的对象则是公司年轻的中基层管理人员，旨在提高管理能力。管理者可根据自己的时间安排挑选最适宜的学习期次，但是最终必须修完所有的科目。

阿里巴巴建立的干部内养制度有针对性地提升各职级员工能力，使阿里巴巴公司在激烈的市场竞争中脱颖而出。

工作坊的实操课程

阿里会通过工作坊的形式给中层管理者们上一些实践性比较强的课程。比如帮助管理者全面分析和掌握团队现状的工具六个盒子，帮助团队统一战略的共创会等，同时也教他们做人才盘点和战略分析，并对一些热点的管理话题和文化现象进行讨论。

其中，六个盒子，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。阿里有句话“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”六个盒子可以帮助中级管理者“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁，帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。

而共创会和通混晒是指，面对具体业务场景的时候，通常以会议的方式达到共创的效果，就是为大家搭建一个“场域”出来，让团队的伙伴们可以在这个场中开放、投入的讨论我们作为一个团队要去哪里，怎么去； 在明确方向后通过“通混晒”确保目标清晰、一致的传递到各个层面，大家可以围绕目标有效协作。共创会和混晒通也是中层管理者的必备技能之一。

除了这些培训外，阿里还有一个学习平台，是为全体阿里人提供内部学习和交流平台。在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训；查阅过往学习沉淀的视频、文档；可以创建学习计划，监测管理学习的进度；通过即时问答系统得到答疑解惑。

修炼之术

2010年5月，阿里巴巴开发出腰部力量提升项目“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”。

阿里巴巴要求中层的管理者具备三项最核心能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。

如何具备这三项能力?2010年5月，阿里巴巴开发出腰部力量提升项目“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”，培养中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路。

“揪头发”

通过“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。

“照镜子”

通过“照镜子”修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。

“闻味道”

通过“闻味道”修行一个人的“心力”，任何团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。

辅导之术

管理者是建立组织的火种，只有大量储备干部，组织才能保持强大的战斗力，避免因扩大规模而造成整体实力的下降。

英特尔公司为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”的方式去培养经理人，这种方式的成效最有力的证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自于公司内部，英特尔公司曾经的CEO格鲁夫曾说，任何管理者的那部分关键工作就是为继任者铺路，而英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。

阿里巴巴集团除了一如既往的提升和引进外部人才之外，还大力推进走出去的人才战略部署，同时加强各关键部门的人才储备。不仅马云在培养接班人，主管级以上的人也要培养接班人。

通过让各级岗位管理者“一对一”地培养接班人，阿里巴巴的人才梯队越来越壮大。这使得集团在快速扩大业务规模的同时，不再出现各事业群争抢人才资源的窘迫局面。各个岗位都有足够强大的替补队员来填补原领导离任后的空白。就算老功臣离开了，新干部也能继续保持部门团队的高效率，不至于造成业绩下滑。

管理之术

中高层管理者最容易出现的问题有本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。 一个好的中高层管理者在思维上，至少要有开阔的眼界、宽广的胸怀。

阿里的管理方法有一个“向下看两层”和“向上看两级”。“向下看两级”要看直接下属和再往下一层的下属，让下面的两层都可以直接听到你的声音，减少沟通环节在关键业务信息传递过程的衰减。通过这个方式，大家可以达成很好的理解，解决协同的问题。

“向上看两级”把自己拔高到上一级和上级的上级的位子考虑问题，不只是坐井观天。比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。你想，假如我是这个VP，我该怎么做？你这时会发现一切豁然开朗！

阿里通过赋能、引导、教练的方式，帮助中层管理者快速成长。

你们公司又是怎么培养中层管理者的呢？欢迎留言讨论～