华为内部发展,华为内部房怎么分配

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在马克思主义哲学的基本原理中，有“必然王国”和“自由王国”两个概念。所谓“必然王国”，指的就是人们对于客观事物及其社会规律没有形成真正的认识，在认识和实践过程中，不能自觉和奴役。“必然王国”到“自由王国”的过渡，就是指在人类的发展过程中，逐渐摆脱这种盲目性的

任正非曾说过：“什么叫自由奴役和支配，认识和掌握了社会历史的必然性和规律性，自觉支配自己创造历史的这样支配自己和外部世界的一种无能为力的社会状态，人的行为和活动受到盲目力量的支配一个状态，使自己成为自然界和社会的主人。，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。自由是相对必然而言的。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是自由。孔子说他人生的最高境界是‘从心所欲而不逾矩’，这就是自由。必然是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，主观还受到客观的支配。例如……我们的交换机软件如何发展与稳定……”

在企业发展过程中，想要扩大规模获得更多的商业利益，就要迎接无数次机遇与风险并存的挑战。创业初期，华为混乱的管理制度使得任正非对于华为内部开始了重新审视，提出了从“必然王国走向自由王国”的转型思想。

20世纪90年代初，解放军信息工程学院开发了一种当时还不为人知的大型数字程控交换机，准备大规模生产。当时国内很多家企业都想分一杯羹，但是又害怕风险太大，不敢随便投资。当时华为公司在全国只有30个销售中心和服务网点，在明知巨大风险的情况下，选择铤而走险，背水一战。

当时负责数字机开发任务的工程师和项目经理，每天都要针对各种技术问题进行讨论和研究，一些细微之处也要格外关注。后期的工作量逐渐增大，只好招兵买马。那时候真正有经验、有技术的人才很少，大部分都是刚从大学毕业的毛头小子，很多人甚至对于通信完全不了解。

按照原计划，第二年样机就可以问世了，但是每当工作人员刚刚布图布到一半的时候，就接到通知要求修改，气得技术部每个人都跳脚大叫。开会时讨论出的方案一次次被推翻，再反复研究、测试。

那时候，技术部每天都是连夜加班，工作到清晨，休息几小时以后，又赶紧起来工作，一刻也不敢停下来。第二年年中，数字机的样机终于问世了，但是性能非常不稳定。当时华为的万门机硬件设计也在同时进行，整个公司一团混乱，财务资金也非常紧张，公司每个人都背负着很大的压力，那个时候是华为最为难熬的阶段之一。

后来在公司员工的共同努力下，新样机的测试初步稳定，万门机也顺利组装，华为终于度过了最艰难的那段日子。到了第三年，公司逐渐迎来春天。

一个企业的规模越大，公司的运作就越重要。想到什么就做什么，错了就再重来，这样混沌的状态是不能引领一个企业走向更大的成功的。管理制度的不完善会给企业造成难以想象的影响和危害。任正非对于这一点很有先见之明，他在一切混乱慢慢平息之后，开始明白一个企业的核心价值和管理制度是非常重要的，于是花了两年的时间起草了《华为基本法》。在制定《基本法》的时候，任正非提出了这样一个指导思想：“人类的历史，就是一个不断地从必然王国向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结……”因此，为了建立相对合理的管理机制，之后数年，他八易其稿，就是要将华为数十年的宝贵经验和泪水铸就的成功，在不断的建立和健全中，实现将企业从必然王国走向自由王国的目标。

为了完成从必然王国走向自由王国的转变，华为开始推行“无为而无不为”的管理理念，让员工能够摆脱对领导的依赖，为员工提供一个相对轻松和自由的工作环境，通过有效的管理构建一个平台，达到“无为而无不为”的境界，使管理体系“不控制也能达到目标”，明明什么都没做，公司的一切就自动发展前行了。

任正非表示：“我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代的人死去而更加丰富、完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。”因此，任正非开始重新梳理管理者与员工之间的关系，在多次的修改和决策之后，他决定进行一场全面的改革，鼓励员工适当摆脱身上的包袱和枷锁，给予他们更多的自主权利，让他们的工作富有弹性和活力。

这是华为管理制度最人性化的一部分。在任正非看来，打造一个自由王国的前提就是淡化公司的英雄色彩，特别是淡化管理者的个人色彩。脱离传统的管理制度，让管理者和员工都处在一个自由轻松的工作环境，加强自我管理、自我调节的能力，不再受权利和环境的约束，提高了员工的积极性，让员工化被动为主动。

任何企业的发展都遵从必然王国到自由王国之间的转变，只有不断地提升改进，才能让企业在历史的发展长河中屹立不倒。华为始终坚信员工是企业的第一生产力，一个自由的管理制度，对于一个企业的可持续发展是很重要的。

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现代化企业思维——华为内训第一章哲学

今天分享的书籍是《华为内训》，作者黄继伟，阅读本书您将步入一个炫目恢弘的商业世界，由此洞悉华为内部独特的管理经营机制。我将分享第一章哲学部分的其中重要的内容。哲学——华为发展的理论和思想。

第一章、 哲学——华为发展的理论和思想

很多人认为企业离不开哲学，因为管理一个企业，需要 管理思想 ，管理思想形成的背后要有基本的 管理假设 ，而构成这些假设的往往就需要依靠哲学。

（哲学属于一种社会范畴，管理一个企业，一定要有一个整体的思想，而不是傻了吧唧就是干）

1.新老更替是企业发展的基本规律

尊重并把握好发展规律有助于更好地顺应发展潮流，把握发展的方向。尤其对于企业家，一定要有 历史唯物主义 的发展意识，要具备时代发展的战略眼光，做好人才更替、制度更新等举措。随着华为的发展壮大，随着内部组织机构和人员的增加，整个企业的运作系统变得更加复杂，这时候，单纯的小作坊是的管理模式不在适合企业。因为华为需要更加精细化、更加现代化的管理体系，需要运用新的思维，新的制度来取代过去的那种粗放型的管理模式。1996年1月，华为公司市场部内部正式实施“ 先辞职，再重新竞业 ”的计划。

2.清晰的方向是从灰色中脱颖而出的。

任正非说：“ 一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度 ”

领导力的界定，就是“如何寻找在合适的灰度”

领导力的核心含义：“ 领导者如何去影响他人来追随、通过激发追随者的行为来达到想要实现的组织目标 ”。灰度就是一个尺度的问题。通过合适地掌握这个尺度，将各种影响组织发展的要素结合起来，并形成一个相对和谐、稳定的状态。

灰度管理的三层意思：一是为了解决组织间的矛盾冲突。二是在处理这种冲突性的关系中，管理者要有一个明确的目标、原则和底线，目标是围绕着共赢、共识这样的原则。三是领导者需要有相当高明的管理技巧来把我好处理的策略、手段、尺度。

华为的灰度管理。一是战略上有崇尚狼道转变为“ 合作——竞争 ”。二是在人员管理上，激发员工的信任感，一方面“求同”,统一核心价值观，另一方面注重人的个性化。坚持以“奋斗者为本”的原则激励员工，同时倡导“ 高层要有使命感，中层要有危机感，基层要饥饿感 ”。第三确立“ 以客户为中心，以奋斗者伟本，长期坚持艰苦奋斗 ”的核心理念。第四，在领导力和组织结构的设定上，通过适当分权来防止出现“左”倾或者“右”倾错误，避免独裁和片面决策。

3.经常想一想改如何活下去

繁荣的背后都充危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。

大数据，日本企业平均寿命58年，中国仅7-8年、中国超过150年的企业仅5家、“六必居、张小泉、陈李济、同仁堂、王老吉”而日本有4850家

任正非提出“ 一个企业最重要的战略就是活下去 ”的观点。什么叫成功?是像日本那些企业一样，经九死一生还能好好地活着，这才叫真正的成功。 日本的成功之道，不是看企业发展的规模，不是看企业的盈利，也不是看企业是否排在全球前几位，而是看它是否能够在危机中活下去，是否有足够的抵抗挫折和危机的能力 。

4.均衡是生产力最有效的形态

任正非说好的企业不一定要有大的规模，要有最先进的技术，要有最雄厚的资金和最多的人才储备，好的企业应该是健康的，而这种健康首先要体现在均衡的特性上，也就是说，好的企业处于一种平衡状态。“ 均衡是生产力最有效的形态 ”的理论。

华为举措：一提出了“以客户服务是华为纯在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”打造 客户化导向的宏观运作模式 ，以客户为中心的理念平衡客户和华为的关系。二提出“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力”的理念。 建立跟客户跟信任的亲密关系 。三“持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付” 流程化管理 。四“与友商共同发展，即是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”在竞争对手与合作伙伴之间 寻找共性 ，建立互动关系。

华为建立 EMT（执行管理团队） 的组织结构，实行轮值主席制度，轮值CEO制度。

5．静水潜流是发展的最佳模式

华为表现出的自身实力和谁会曝光率不符。华为主要对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府遵纪守法，纳税。禁止员工去网上做媒体辩论。

6．企业需要保持开放和分享的姿态

任正非：我们要建立一种规则，这种规则是有利于所有人发展，而不是利己的。如果我们建立狭隘的利己规则，迟早要灭亡。

公司保持开放和分享的姿态。首先是内部的开放，公司内部所有的组织机构都不是孤立闭合的，而是 彼此开放、彼此联系，时刻处于信息和资源共享的状态 。禁止公司内部出现小利益团体，出现各自领域的山大王，内部可以有竞争，但绝对不是内耗，要求所有的部门保持步调的协调。 华为建立了非常完善的内部合作机制和共享机制 。第二，对外部环境，华为与合作伙伴共同构建 开放、合作、共赢的产业生态 。

（不仅一个公司需要开放与共享的文化，细化到每一个人亦如此，合作才能形成合力，有合力才能共赢，担心因把自己所有的分享出去而被别人超越的人格局太低，长远来看应该不会有多大作为。）

7.好的企业首先是一个自由的王国

华为将内部关系合理的理顺，使之充满了括张的力量。不是制约与限制它的发展，而不是纵容它的扩章。而是 管而不死，活而不乱，依规律行事 。任正非决定权利管理的改革，适当接触员工身上的权利枷锁，给予更多自主决定额权利，以此提升工作效率和工作积极性。使员工主动承担责任和义务。

（人们认为管理就是一种权利的控制和展示，认为管理等同于权利，但从管理的本质来说，权利只不过是管理的一个用以实现目标的工具，而除了强迫力和控制力外，还有很多方法可以实现管理的目标。）

8.做的太完美，企业就会陷入困境

两个问题： 第一，世界上根本没有绝对的完美，追求完美会让自己陷入低端的事物主义。第二，完美精致可能缺乏实际的战斗力和竞争力，对于企业的生存和发展可能并无多少用处。

企业需要打磨边角，变革也是企业替身核心竞争力的访视，但是 频繁变革就会破坏企业发展节奏 。已被证明是稳定的流程，尽管它的效率不是很高，除非我们在整理设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。因为改变的成本会抵消改进的效益。

市场才是最大的试金石，只要能够迎合市场的需求，受到市场的欢迎，没有必要花费巨资去做一些无意义的完美修饰

（不要可以追求完美，作为企业还是要以市场为导向的，如果只是因为某些人想达到自己认为的完美，而影响公司的决策，不顾市场是否认可，花巨资放在一些“华而不实”的环节上，这样对企业来说是不值得的。除非一种可能，你的追求完美正好与市场需求吻合，或者你的完美能够引领市场的潮流。）

9.泡沫经济时代，更要发展实体

这是活力分布的时代，高房价就是一个虚拟值，是人为炒作的结果。任正非担心上市后，股东会对公司的发展进行干涉，那时候公司有可能受制于股东的压力，被迫进行横向扩张，导致公司忽略和脱离原有的战略目标方向。

10.坚持把一件事做好，就是成功

中国企业最缺乏的就是工业精神，就是一种专注度。在日本，很多企业都将其称为 工匠精神 。

11.不做昙花一现的英雄

一、管理和服务问题。 打造管理和服务体系，是公司保持竞争又是和市场地位的关键因素。 二、生产扩张需要坚实的内在基础。 华为在扩张自己的市场时，一定先把基础打好，推进哥级管理体系的优化工作。 三、坚持做好管理优化 。管理优化是一种责任感和工作态度，多干实事，提升员工和干部的责任意识。 四、打造并推进健全的任职资格体系。五、要有做大企业的思想准备、组织准备。六、提升干部的品德和素质。 坚持干部对事负责制，强化干部纪律性。

华为的核心价值观

华为的七大核心价值观
一、（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。
2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。
4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。……
二、（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。
1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。
4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。
5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。
6、自动降薪。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
7、晋升与降格。我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断的把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。
8、职务轮换与专长培养。我们的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。
三、（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。树立为客户提供一揽子解决问题的设想，全方位为客户服务。
2、高度重视核心技术的自主知识产权。
我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。
3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。优势更优势。
4、没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
四、（精神）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
1、君子取之以道，小人趋之以利。以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的。也是不能长久的。
2、坚决反对空洞的理想，做好本职工作。没有基层工作经验不提拔。不唯学历，青年学生最大的弊病就是理想太大。因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上。凭自己的实践获得机会。强调后天的进步，有利于员工不断的学习。
3、培养员工从小事开始关心他人。要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。在此基础上关心他人。支持希望工程，寒门学子，烛光计划，……。平时关心同事，以及周围有困难的人，修养自己。
4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。中国的国家文化就是共产党文化。华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标，给员工引导与鼓励。
五、（利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
六、（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。
1、知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
2、我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。
3、强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司不利因素，激发员工拼命努力的热情。
知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。我们在评价干部时，常常用的一句话，此人肯投入，工作卖力，有培养前途。只有全心全意投入工作的员工，才能造就成优良的干部。我们常常把这些人，放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，让他们快快成熟起来。
七、（社会责任）华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。