作为一名运筹帷幄管理者为了高效地达成团队目标要不要下一线

我认为不能把管理者的工作神化——你只要在后台理思路，深抓执行力，团队的业绩就会如你所愿地变好？

那么，你的思路从哪里来？书本？他人的经验参照？下属给你的建议？你自己想出来，认为"前无古人，后无来者”的思路？你怎样验证你的思路是可行的？假设你的思路不可行，而下属按你的去做，又没有拿到预期的结果，那样谁对下属绩效、团队的结果负责？引咎辞职有用吗？要是团队没达到月初定下来的目标，那么管理者可私下开绿灯？

你能否把现在与你团队业务相关的逻辑搞明白，并与其它已经存在的经济行为串起来，在模式上做新的尝试，为你所用？

很多人想着自己在后台上看数据，集合下属所有的信息，在在苦思冥想中灵光一闪，就找到了业务突围的思路，并且安排下去就做，就能打开整个团队业务的局面，取得不错的团队结果？这只是电影里面的桥段罢了，为什么呢？

1.做管理者的你不需要面面都懂，但你必须能抓住你现团队业务的核心逻辑

你做管理者后，不可能事无巨细地过问业务的每一个细节，但是你必须要知道这业务的核心逻辑，关键的节点是在哪几块？它的业务峰值和瓶颈会在哪里？你有什么方案来解决这些瓶颈？很多人认为可以靠人去堆，实质上，我们更应该考虑的是从"系统自动化"的角度去出发——怎样利用信息化系统、自动化设备、业务处理前置（本来是统一处理的，现在把业务处理放在分公司/分点上先处理一部分，在分公司处理不了的再寄总部处理）？还会考虑使用业务外包的力量，看能在合理的成本下，可以分担自己的业务运营压力，质量和时效都能得到有效的保证。

2.你还要弄懂你的“竞争对手”他们存在的逻辑是什么，并且怎样将他的优势和核心价值“搬”过来用。

这里的竞争对手并不是指你的同行——跟你做一样或者差不多业务模式的同行公司，而是指他在与你不同的行业维度，而却在互相侵蚀对方份额的市场（比如外卖行业和方便面，在办公室自动售卖的零食机器和楼下的小士多店、到市场买菜和网上下单，菜送货到家等等）。你们之间虽然说不会一下子去替代了对方，毕竟它存在了这么久，会有它的合理性，你要弄清楚他的业务逻辑

是什么，他有哪些优势，人们的购买行为和购买前的认知是怎样的，他们的业务核心价值，能否“搬”过来为自己所用？说是搬，其实是类比，将它的模式从A行业复制到B行业，根据B行业因地制宜地做优化，直到能真正为B行业所用，产出让客户认可的价值为止，前期是需要“熬”：不断发现问题、解决问题和做优化的。

以上两种思维方式不是每个下属都能做到的，这就需要领导去亲力亲为——毕竟你站在第三方的角度来审视下属、业务，会更客观而中立，下属因为身处在业务里面和要完成自己身背的每月/每季的工作目标，他有可能就算知道问题出在哪，但也难以摆脱“揣着明白装糊涂”——说出来要么领导认为我负能量，反对他；要么就是自己的目标要被更改了，而自己不乐意折腾来折腾去，并且还得为完成目标而拿到预期的收入。

你一定要做到走动式管理——现场才有你想要的答案，听取下属的汇报未必是全面的。

当你升到管理者的位置后，你会成为很多信息交汇的枢纽——你能知道的信息可以说是太全面了，隔壁部门主管告诉你的信息，自己部门后台的信息，下属向你汇报的信息，上司给你释放出来的信息，这些都会汇聚在你那，让你感觉到你无所不知，实质上不是的，因为你知道的都只是部分，或者说是比较粗线条的信息——粗线条意味着信息不足以支撑你的决策，或者说是制定下一步行动、你的下一个布局，甚至问题发生在哪里，是什么真实的原因造成，你不知道，要么只能通过下属来告诉你。（如果下属什么都敢说，你可能还好；如果他选择性汇报，那么你也会被蒙在鼓里，不知道真正的原因是什么）

这也是为什么你要走动式管理的原因，因为在现场，你会得到大量的一手信息，你在现场看到的，比较直观明了，能找到你心中问题的答案，离真相最接近，同时还可以做出问题诊断，因地制宜地做出合理的解决方案，增加方案实施成功的概率和增加下属的配合度，执行力度的积极性。同时你会以提问的方式向下属询问，那么他知道你知道了一些，自然不太会隐瞒实情，会全盘托出，并站在他的角度上给出这事情的解决方案。

有时候你通过走动式管理，你才会发现，有时候下属并不是隐瞒实情，而是遇到业务峰值的时候，手忙脚乱的，怕自己做不好的事被领导知道了，被认为自己的能力不行，会被挨骂，甚至有可能给上司留下一个不好的印象，于是一直在掩盖，直到上司从其它人口中知道这问题后，向他咨询，他才说出来，实质上这样的信息获取是不好的——至少你躲在后台，以为自己掌控一切，却发现现实被啪啪啪打脸。

这也是领导为什么要下一线的原因——成熟的、固化的业务意味着更少的变化性，更多的固定性，那么你只需要把流程固化、人员安排到位，并且自己获取相关的关键信息到位，就可以做个甩手掌柜；若你这个业务是新开的（从0-1），或者说是很关键的一战，必须要拿下的，或是重要的业务改革和优化，必须要亲临一线去摸取信息，制定高效的、合理成本和适应当下业务的解决方案，通过这个来做好排兵布阵，一心想打“胜仗”的，那么你就要亲临一线，厘清各业务的情况、逻辑和问题，找到适合这岗位上的人去做事，收集相应的信息来统筹规划——我们下一步应该做什么，才能更好地把当下的进度推进，向着预期的目标迈进？

不亲临一线也不是不可以，但你要找到那位想当将军并且也能找好将军的下属——管理者另一个重要的任务就是找人，培养人和用人——适当地授权有助于业务高效地运转，同时锻炼下属

当你管理的部门越多时，你会发现你的精力难以兼顾那么多事时，那么你要做的并不是一天工作24小时，而是要学会找人——找那些想当“将军”而又有潜质和能力去当上“将军”的人，将这些人提拔上来，考核他们的做事能力和意愿，给方法、给思路启发，并让他们不要选择性汇报——只要对公司要完成的目标是好事，对当下的业务和隔壁部门开展工作更有帮助的，就鼓励他去做和多提宝贵的建议，并一定要做到结果导向。

选人的时候，你肯定也会看他的价值观上——与公司所提倡的价值观大部分一致就是第一步，若能与你的价值观同频，那就更好。因为这样你可以放心把这部门交给他来管理，并且告诉他公司经营的方向，胜任岗位的要求和你对他的期望，通过定期的沟通、结果数据的量化和思维认知上的，来看他是否达到你的预期目标，如果没有，那么就花点心思去辅导这位下属，栽培他的思维能力、做事的执行力和学会规划、学会用预算来做事的能力，这些都是有必要去辅导的，因为没有一个下属一升上来就能100%胜任这个岗位（除非他之前就做过同类的岗位），但是他要有快速学习的能力、做事的意愿、高效的执行力和在事上琢磨的能力——只有这样，他才有可能把将自己的部门管理好。

一个人走得可能更快，但一群人走得会更远。这意味着你找一个这样的人来，不够的，你要组成你的团队核心班子，就必须找一群这样的管理者进来，帮你独当一面，帮你管理好下面的部门，你只需要对他们管理好，并提出自己的想法和要求、对他们的期望，以及鼓励他们敢说话，敢定目标和敢向你要资源——做一个新的尝试去把他的部门经营得更好，只有这样，你才能站在后台里面，把思路理清，运筹帷幄，通过对结果的数据化反馈，了解下一步应该怎样做，问题会出在哪里，让下面的直属管理者先自己协商去解决，解决不了时，你再出马搞定。

无论如何，在制定目标和检验目标时，一定要做到提供完成方法的结果导向——没有任何借口。

你还在纠结是否亲自下一线和站在后台理清思路吗？看到这，你心中有答案了吗？

【红尘一醉】系头条号签约作者，原创首发头条号。

红尘一醉系管理的践行者，擅长于团队管理、新业务变革与职场人的能力成长，常分享全面性管理解决方案和职场人能力成长路径，让职场人少走一些弯路