对高层管理人员中层管理人员和基层人员的考核指标,中层班子考核指标

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在考核中，考核主管经常面临着从什么角度对被考核者进行考核的问题。现在，各大企业使用最多的是360度考核。所谓360度考核就是立体考核，即从与被考核者有关的各个方面进行综合考量，包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核等。

鉴于工作难度较大、管理成本较高，使用360度评价也有很大的局限性：一般只针对中高层管理人员，很难对公司所有人员同时开展，对基层员工则由其直接上级考核。

我们都知道，企业内部结构是有明显层次性的，为此，绩效管理系统也体现出一定的层次性。蒙牛在绩效考核上体现出了明显的层次性，对高层管理者、中层管理者和一般员工的考核各有特色。下面就以蒙牛对中层的考核为例。

针对中层管理人员制定了一个特殊的指标：纵横双考核，目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。具体方法如下。

纵向考核：是由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制订蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标等。然后将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标（KPI）。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确地显示在这张绩效协议上。

以当时的液态奶事业部杨文俊为例：经营业绩指标占到整年考核的60%，包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密地联系在一起。以销售收入指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责人杨文俊加1%的年薪，每降低3000万，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡“奖一罚二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪；超过65个亿的时候，除了享受年薪之外，还享受“总裁特别奖”。

横向指标：横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、干部培养等方面的绩效表现。

最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。

各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。

不同岗位承担了不同的职责，公司对管理层和员工的考核应采取多层次、个性化的考核体系。通常，对高层管理者一般一年一次，考核采用平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层、一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核，职位越高周期越长。对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为／态度和能力三部分。

我们来详细了解一下企业如何对各个层次的人员进行考核。

高层管理人员就像企业的脊梁，站得高望得远，他们的主要任务就是从战略高度把握企业的发展方向，用科学的方式去管理、做决策。所以，高层管理人员的领导能力、计划能力、预见能力等就成为绩效考核的关键所在。相对应的指标通常为领导力、计划力、团队合作、决策力等有关的指标。

另外，对高层管理人员业绩的考核也是非常重要的一个方面。尤其是对可量化指标的考核。例如，对股东负有直接责任的财务指标，涉及股东回报率、资产回报率、销售增长率以及产值、利润、成本指标等。

高层管理人员综合考核表

2．对中层管理人员的考核

企业中层管理者位于高层和基层中间，贯彻高层的命令计划，同时对基层员工进行管理。例如，部门经理、分厂厂长、业务经理等中层人员，在企业中起着承上启下的作用，是企业“枢纽”，为了树立示范，实现考核的公平公正，这一层次的考核是企业做好绩效考核工作的关键。

对中层中人员的考核形式应采用典型的360度评价，具体包括上级考核、同级互评、自我评价和下属测评这4种，而且这4种方式所占的比重不同，分别为：

中层人员绩效综合考核表

3．对基层人员的考核

企业战略的执行、目标的实现都依赖于基层员工的努力程度，如何保证基层员工高效、积极地工作是对其进行绩效管理的重要任务。对于基层员工来说，其考核内容一般是从工作业绩、态度、能力3个方面进行的。

基层人员绩效综合考核表

这3个方面已经多次提到，在这里就不再赘述，唯一不同的是对基层员工的考核需要更为细化的评价标准和操作说明。例如，对员工纪律性一项的考核，如果某一天有请假、早退的情况，必须细化到什么时间、什么地点、什么原因等。

基层管理人员、中层管理人员、决策层人员考核标准有哪些？

处于不同层次的管理人员在管理技能要求上有何区别？

一、高层管理人员
高层管理人员是公司的最高管理层，管理着整个企业。高层管理人员负责整个公司的战略规划，业务经营模式，组织文化搭建等。关注公司的全局、长远、良性的发展问题。测评的关注点主要围绕经营意识、领导能力、战略规划能力、决策能力方面的维度。

二、中层管理人员
中层管理人员一般是公司的中流砥柱，担任公司的总监、经理等核心岗位。中层管理者是企业的重要组成部分，起着上传下达，承上启下的作用。一方面关注着高层管理人员制定的战略规划，另一方面对接着企业员工的执行问题。考核中层管理人员的主要维度包含团队组建，激励机制，交流沟通，系统思维，识人带人等。

三、基层管理人员
基层管理着主要在公司中处于一线的管理岗位，如科长、主管、组长等。基层管理者既是一线的执行者又是管理着，同时关注着细节、效果问题又要起到模仿带领管理的作用。基层管理人员考核的维度主要侧重协调沟通、辅导下属、专业技能等。

扩展资料：

管理能力

管理能力，宏观领域内，管理力量的统称。主要包括管理队伍的规模、素质和结构，管理手段的科学化、现代化程度，管理教育的广度与深度，以及管理科学研究与理论水平等。一个地区、一个部门、一个国家的管理能力，主要取决于管理队伍的素质与结构、管理研究与教育的水平，以及管理手段的现代化程度。

标准能力

管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。

表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。

参考资料：百度百科 管理能力