公司为什么需要管理?,为什么需要压力管理

我认识的某位上海的企业家最近感叹：如果不是因为此轮疫情，我们根本不知道上海的城市管理面临这么多的问题，我们可能很长一段时间还继续生活在“虚幻的国际大都市里”。疫情居家期间（已经差不多两个月了），这位企业家带着他的员工展开了企业内部各种反思和自查，一段时间后，他进一步感叹：不是因为这次反思，不知道自己的企业管理这么薄弱，能活到现在几乎是一种“侥幸”，以前只是一味埋头干活，几乎不会停下来审视公司各项管理，活在一种虚幻的繁忙之中……

五一后，我到某企业现场开展工作，我留意到这家企业和以往不同的地方：相比过去，大多数人都行色匆匆，很焦虑和不安的样子。我问其中的一位管理者是什么情况，他告诉我，他们公司最近在搞“管理大整顿”运动，如整顿开会纪律，抓迟到、会议玩手机、会前不准备，会中没观点、会后不行动等行为，更进一步各管理部门都在相互督促各项重点工作开展情况，以战略管理部为例，公司刚刚制定了中长期发展战略，所以战略管理部门的人员随时随地可能到一个部门，询问他们与之相关的战略发展实施情况……

实际上，据我的观察，我们绝大部分企业关注的是经营和生产，通俗地讲就是“拿活”、“干活”，尤其在过去整体环境都比较好的背景下——有拿不完的活和干不完的活，企业内部更是形成了一种典型的经营文化和生产文化，虽然很多企业设置了各种各样的管理部门及管理岗位，但是这些管理部门及管理人员起的作用却很微弱，正如有人形象地总结——很多企业，大部分情况下是，“一个老板，1000个‘助理’”，也就是说除老板以外的管理者都没有或者很难真正发挥作用。

毋庸置疑，管理人员是企业的基本资源，也是最稀有、最昂贵、最易损坏的资源。建立一支管理队伍需要多年时间，但只要有短时期的处理不当，这支队伍就会涣散。管理人员管理得好不好以及被管理得好不好将决定企业的目标是否能达成，因为，员工的态度所反映的首先是他对管理者的态度。这直接反映出管理层的能力和结构，员工的效率在很大程度上取决于他被管理的方式。

实际上，在我们的环境里，鲜有管理人员，不论他是什么级别或担任什么职位，不是把同上级的关系和信息放在首要地位的，他们总是没完没了的“请示”、“汇报”、基本上不会/能/敢独自做决定。这不只是因为管理者的不作为或者无能，一个更主要的原因是企业领导者、一把手的“不放心”。甚至有企业一把手认为公司根本不需要管理者，反正都是他一个人做决策，其它人至多算助手，曾经有一个管理者和我“吐槽”，他说，对于管理人员而言，他认为手机是最糟糕的发明之一，因为有了手机，他即便是在项目现场也不能独自决策，必须通过手机远程请示、汇报，然后是“执行命令”……

举个例子，亨利福利在1905年白手起家创业，十五年以后他建立起了一个世界上最大和盈利最多的制造企业。福特汽车公司在二十世纪在美国汽车市场上占统治地位并几乎垄断了整个汽车市场，在世界上其它的绝大多数主要汽车市场上也占统治地位；另外，它从利润里面积累了十亿美元左右的现金储备。

然而，只过了几年，到了1927年，这个似乎是坚不可摧的企业王国已摇摇欲坠。它丧失了在市场上的领先地位，勉强维持一个“第三位”；几乎有二十年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都没有获得有效的竞争力。1944年，公司创始人的孙子亨利福特二世，当时只有26岁，没有任何训练或经验，接管了这家公司，并在两年后把他祖父推下了宝座，引进了一套全新的管理班子并拯救了公司。

福特一世之所以失败是由于他坚信一个企业不需要管理人员和管理。他认为，企业所需要的只是所有主兼企业家，以及他的一些“助手”。福特同他同时代、同等级别的企业界大多数人不同之处在于，他所做的每一件事都毫不妥协地坚持他的信念。而他实现其信念的方式就是，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理人员”那样行事、作决定或没有福特一世的命令而采取行动，那么无论这个人是多么能干，他都要把这个人开除。事实上，这一特点在我们很多企业的“一把手”身上可以看到。所以，有理由认为，福特一世的失败并不是由于其个性或气质，而首先和主要是由于他拒绝承认管理人员和管理是必要的，拒绝承认管理人员和管理要以工作和职能为依据，而不能以“上司”的“授权”为依据，更不是围着上级团团转。

同样，日本三菱公司的创始人岩崎弥太郎同样具有和福特一样的行事方式，他也不相信管理人员。我们都知道，日本的传统是“家”——“家庭共同体”。其中，由年长者掌权而不是按所有权来掌权，并且由集体从事工作。岩崎弥太郎有意识地同这种传统彻底决裂，坚持由所有主兼企业家享有全部权力并承担全部责任。这对他来讲就是“进步”和“西方化”。他像老福特一样，被迫把公司改组为股份有限公司。同样的，他也像老福特一样，也认为这只是一种形式——一种讨厌的、束缚人的形式。他发出指令，全部所有权永远归一个人、归家族的首脑所拥有。所有的决定应该由这个人、而且只能由这个人来做出，其他人只是他的“助手”并执行他的命令。岩崎弥太郎于1867年——正好在明治维新以后——作为一个身无分文的武士开始其事业。十五年后，他的公司成了日本的领头企业，超过了三井公司和住友公司这些创建于十七世纪时的更老的企业。但在那个时候，正如1920年时的福特汽车公司那样，三菱公司的发展速度放慢了，开始摇摆不定并明显地暴露出开始衰败的迹象。

对三菱公司来说幸运的是，岩崎弥太郎在1886年刚五十岁时就去世了。他所嘱托的同事，虽然当年曾保证要遵守他有关家庭之长掌握责权的规定，但是在他去世后却立即进行改组并建立了日本最强大、最专业化、最独立自主的管理集团。原来的家庭成员虽然受到了很大的尊敬，但被完全排除在管理集团之外。实际上，三菱公司的兴起和发展只是从这时才真正开始。

与此同时，当福特实施无需管理人员的管理方法时，新接任通用汽车的小艾尔弗雷德斯隆却在进行着与之完全相反的管理方式。当时通用汽车几乎要被庞然大物的福特公司压垮了，只能勉强地维持一个软弱的“第二”的位置。它当时是由一些敌不过福特汽车公司的竞争而出局的小汽车公司重组的，完全是支杂牌军。它当时在生产线上没有一款能胜过对手的汽车，没有经销商组织，也没有财务实力。以前各个小公司的所有主都拥有自主权，其实就是可以用自己的方式把他以前的公司当成自己的独立王国一样来经营。但是，斯隆深入思考了通用汽车公司的业务和组织结构应该怎样的，并把那批不守纪律的独立“诸侯”改造成了一个管理班子。这样，通用汽车在5年之内成了美国汽车工业中的领先者，并且一直领先了很长一段时间。

所以，管理人员和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构，不可或缺。我们可以十分肯定地说，企业没有管理人员是行不通的。不能认为管理部门所做的是老板授权给它的工作。管理部门之所以需要，不仅由于工作量太大，任何一个部门不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本上不同的两回事。

福特一世以及岩崎弥太郎之所以未能看到这一点并转而采用管理人员和管理部门，是由于他们认为复杂的大企业是由一个经营的小店铺有机地“演变”而来的。当然，福特、三菱开始时规模都很小。但其发展不仅引起规模的变化，到了一定的程度，量转变为质，它们不再是创始者个人的企业，而成了一个大型企业，即成了一个要求有不同的结构和不同的原则的组织——一个要求有管理人员和管理班子的组织。实际上，我们去看格力和美的近10年的发展情况，也会发现类似的规律。

以我最近一段时间走访的很多企业来看，在过去整体环境好，不断有“增量”出现的时代，绝大多数企业良好的发展利益于社会发展的红利，而在红利逐渐消失的后疫情时间，企业竞争力的形成管理能力构建以及管理人员的培养是重中之重，尤其是那些从“小作坊”跨上新台阶的企业（原创作品、版权所有，欢迎关注）。

作者简介

王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。

企业为什么要管理

一 管理的意义
1、企业管理制度本身就是一种规范。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。
我们现在所制定的管理制度是公司发展的必经之路，是客户的需求而做出的改变。公司需要业务做支撑，业务是核心价值。我们的客户对象慢慢变成较大规模的公司，有一系列的科学管理，它必然要求供应商做到它的高标准要求：如要求公司的规模，企业形象，人员素质，项目安装规划化，服务规范化等等。我们必须规范化管理才能满足客户的需求，才有生意做。跟的上客户----赢；跟不上客户----淘汰！
2、管理是一种是实践活动，唯一的检验标准就是绩效。适合、有效的管理才是最好的管理，谈不上那种管理方法好，那种不好。我们现在是在创业期，本身就存在稀缺资源，创业初期管理不应该成为瓶颈，因为没有几个人，我们现在做的是有效管理的一些基础罢了。管理本质解决的是秩序。无序才需要被管理，公司只有几个人还产生混乱就说明公司没有管理，没有真正的以制度为依据进行管理。
3、管理决定于人的做事、做人风格。进公司前，你的做人，做事方式肯定还是延续以前的，很多人知道的管理基本从管理书中学不到，至少非常难以转化为行为。你知道，开车时最怕的就是遇到刚刚拿驾照的新手，不小心就会和你的车kiss一下。如果在创业初期，你能够骑车到达目的地，就不用先花两个月拿驾照，再花三个月熟练吧？所以，不同的企业有不同的管理模式，没有可比性，我们的目标就是满足客户群的需求，为他们创造实实在在的价值，从而获得回报。知道了要满足什么需求，剩下的都是手段：透过公司有效管理达到客户需求。
4、管理流程化，是一个很美妙的词语，因为优秀的大企业一般都是这么做的。流程化带来效率的同时，必然要求分工明确，而分工明确往往就意味着组织要加人，而在企业创立初期加人加到很完善是一件很艰难的事情。所以有些人就要知道自己现在有时是身兼数职。
流程化的制定，本身就是一个漫长的优化过程，而且，不同的业务、人员规模，往往业务流程是不一样的。
为什么说流程的制定是一个漫长的过程呢？就像你开车上班，你要设计出一条最佳线路，也是需要不断尝试的。我的意思是，公司在创业初期，一开始只是制定了一些简单的流程，再一步步优化。渐进式改革，一般都比革命好。
5、以道德为导向，倡导人文精神，实现人性化管理
1）以道德为导向。管理不仅是一门科学，更是一门艺术。管理中不仅有理有法，更要体现情的存在。正如现在倡导由以法治国向以德治国转变一样，企业的管理制度也应以道德为导向。管理者犹如一场音乐会的指挥，在工作中只有统筹各方、协调发展，才能使工作顺利进行。
2）人性化管理。管理是综合运用各种资源，使管理达到事半功倍的效果。在管理过程中，人是最重要的因素，没有人，任何工作都无法进行，更谈不上管理了。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业是否对社会有所贡献，从而蓬勃发展下去，关键取决于人”。所以，人的作用是万不可忽视的。在倡导人文理念的今天，对企业的管理更要提倡一种人文精神，强调人性化管理的方法，甚至可以说，人本管理意识是企业的管理之本。企业管理实际上是一种综合管理，它必须调动人各方面的积极性，通过对人的关注去有效地实现管理目标。人性化管理便要求管理者在工作中制定新的管理制度，将现有的“约束制度”甚至“强制制度”软化，让员工在企业中切实感觉到有“人情味”的管理制度，才能真正发挥自己的才干。这种人性化管理在企业内不难做到，现在许多公司都会在员工生日时送上一份礼物（时间方式很重要），这一小小的举动便会让员工倍感温暖，因为他认为收到的不仅是公司给予的礼物与祝福，更是公司对自己的肯定，在日后的工作中定会更加努力地回报公司。相反，强制的硬制度会让员工对工作失去耐心，甚至对企业失去信心。
二 管理好你的团队
管理之初，你该如何有一个完美的开端？首先你要让你的部门有一股凝聚力，这要从管理好你的团队开始。
第一：要管理好自己，要成为一个优秀管理者，自己在各方面一定要做得最好，是部门的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到部门中去，影响到每一位部门中的成员，作为一个管理者；要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀，给别人一次机会同时也是给自己一次机会，用真诚去打动每一位成员。把部门中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待。
　　第二：要在部门中建立好团队培训工作，把优秀的团队文化和技能传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和技能培训，也是让成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。
　　第三：在部门中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来这里是只是为了展现自己的技能。不是为了谋个一官半职而来的，也不是为了挑三拣四来的，要端正好良好的心态。
　　第四：人性化的管理，管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想，忧其之所忧，及时的把他们的困难于以解决，协调好成员的情绪，以及建立好与成员之间的人际关系，让成员感到这个公司是温暖的，是充满活力的。
第五：要让每个成员明白部门的目标，掌握好如何高效率的达到目标的方法，只有有了目标才会有前进的动力。
　第六：作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。
三 　人 管理 沟通三者的关系
作为一个管理者，必须明确在自己管理的对象人、事、物中，重点与核心都是人。而管理工作效率的高低除了规章制度的客观因素外，还有非常重要的一点就是，管理者与上级和下级要有良好沟通的主观因素。只要能和上级和下级建立良好的沟通关系，在工作中就会逐渐形成相互积极配合的工作方式。这种结果又体现在管理工作的高效率上。而这种管理工作的高效率又会促进管理者更积极的去做沟通工作，从而在工作中形成一种良性循环。如果这种良性循环在整个企业里形成，那么它就会不断提高企业的管理水平与经济效益，并增强了企业的凝聚力。
1）管理与人
作为一个管理者，他的工作重点就是对自己管理范围内现有的可支配的有效资源（包括：人的资源、物的资源）的优化组合与合理支配，以期达到有效资源使用价值的最大化、有效管理的最大化、有效管理团队的效率极值的最大化。那么管理者又如何才能使自己的工作更接近目标呢？我认为：管理的灵魂在于它内在灵活性，管理的目的要基于它外在合理性，管理的体制在于它对环境的适应性，管理的根本在于它对自身的可发展性。这都是管理本身具有的特性。而它的特性又是通过在对人与物的管理过程中体现出来的。回头看一看中外成功企业走过的路不难得出一个结论：管理的本质是对人的管理，因为人是实现管理的唯一体现者，同时人又是对物管理的唯一意志的体现与传播的介质者。（在这里要把人、管理、物看作是相互独立的客体因素）。被称作“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：国家兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一个道理，在于人事安排是否合宜。由此可见，以人为本也是管理工作唯一的出发点。
空谈是解决不了任何实际问题。那么管理者又通过什么来管理人呢？制度！之前我们已谈过，管理的制度在于它对环境的适应性。我们知道，制度本身是对人行为的一种约束与激励。而管理又离不开人的参与，人在这其中又扮演着不同的角色。你在管理我的同时我也在管理别人等现象。由此可见，对人管理的全过程，就是通过制度在受约束与激励的前提下，人与人之间的协调与执行制度的过程。由此可知，制度的执行者与受约束者、激励者是同一体——人。由此体现了人定制度，反过来制度又约束与激励人的矛盾性。也就是只有在这种矛盾性存在的前提下，两者才会不断促进与发展。表现在制度的不断完善及人对制度的不断适应，由此证实了这种矛盾存在的合理性。同时这种矛盾的存在又体现在问题的不断出现，这也是这个小循环的原动力
2）管理与沟通
说到沟通，管理者首先要了解沟通的环境。在企业里，管理工作所遇到的沟通与其他环境下的沟通相比具有以下特点1、沟通以语言或文字的方式实现。2、沟通的内容包括信息沟通和情感、思想、观点与态度的交流。3、沟通过程中心理因素发挥重要作用，信息发出者和接受者之间要考虑对方的动机和目的，而结果会改变人的行为。4、沟通中会出现特殊的沟通障碍，这些障碍一方面来自信息的失真，另一方面来自特有的心理障碍（如偏见和爱好、背景与经历、政治与意识等）。5、听众的反应是最为关键的。因为听众反应的好与坏，是评价沟通成功与否的唯一标准，这也是管理沟通和其他类型沟通的本质区别。
其次，了解实现有效沟通的途径。要知道沟通是技术性的，但比技术更有意义的是因此而建立起来的那种关系：相互了解、相互尊重，使人能彼此坦率地讨论个人情感和个人问题的信心和信任。著名管理学家德鲁克提出管理沟通的四个基本原则，即要解决以下四个问题：1、受众感知到沟通的信息内涵。2、沟通是一种受众期望的满足，人们习惯于听取他们想听的，而对不熟悉的或威胁性具有排斥情绪，因此，要有一个循序渐近的过程。3、沟通能够激发听众的需要，管理者要分析受众花费时间来获取您的信息是否值得？如果我是受众，我自己是否愿意花费时间来获取这些信息。4、所提供的信息必须是有价值的。因为沟通和信息是两个不同的概念，而且事实上往往是相反的概念。由于信息量非常大，受众没有必要获取所有的信息，因此，沟通时所提供的信息应该是有价值的、重要的信息。成功管理沟通的本质是换位思考，故沟通者在每次沟通前要分析如下几个问题。首先要明确：受众是谁？他们了解什么？他们感觉如何？如何激发他们等问题。归结到一点就是明确受众需要什么，然后尽量给予他们。其次是要确定：我是谁？我在什么地方？我能给受众什么？这些问题管理者本身应注意识别，并提升自身的可信度。通过持续的自我沟通，不断提高管理者本身的沟通意识。
总之沟通是一项操作性特别强的工作，它对工作人员也有较高的要求，包括：个人能力、素质、性格等方面的要求。需要管理者投入更多的精力与时间，在循序渐进的过程中不断积累经验与知识，总结出自己的一套沟通技巧从而提高自身的沟通能力。
四 管理制度的15大目的：
1 为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细则。
2 公司全体员工都必须遵守公司章程，遵守公司的规章制度和各项决定、纪律。
3 公司的财产属股东所有。公司禁止任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产。
4公司禁止任何部门、个人为小集体、个人利益而损害公司利益、形象、声誉或破坏公司发展。
5 公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。
6公司提倡全体员工刻苦学习科学技术文化知识，公司为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的员工队伍。
7 公司鼓励员工发挥才能，多作贡献。对有突出贡献者，公司予以奖励、表彰。
8公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励员工积极向上。
9 公司倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。
10 公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，欢迎员工就公司事务及发展提出合理化建议，对作出贡献者公司予以奖励、表彰。
11 公司尊重知识分子的辛勤劳动，为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其知识为公司多作贡献。
12 公司为员工提供工资收入和福利保证，并随着经济效益的提高而提高员工各方面的待遇。
13公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。
14 公司提倡厉行节约，反对铺张浪费；降低消耗，增加收入，提高效益。
15维护公司纪律，对任何人违反公司章程和各项制度的行为，都要予以追究。

组织为什么需要管理？

1.组织顾名思义是由一群人在一起组成的团队。
2.每个人的想法都不一样，这样就需要流程来定义事情需要怎么处理，怎么操作。
3.每个人的生活作息习惯也不一样，也需要定义规章制度来统一管理。
4.总之，需要规章制度来管理人，需要流程来管理做事的流程，绩效，这样的一个组织才有竞争力，才能更好地延续下去，上述就是管理，就是为什么需要管理。