管理的真相是什么,管理的真相

#管理究竟是管人理事还是管事理人呢#

销售管理是管理什么？

经常有SaaS软件公司的sales吐槽称，公司一直在抓结果考核，却一直没有效果；也有不少sales反映，团队一直在倡导开早会，但只是喊喊口号，走走过场，最后早会越开越敷衍，都开不下去。

这不是sales的问题，也不是制度的问题，而是管理者的失职。很多管理者都不知道，管理到底是管理什么，是管理结果？管理过程？还是管理人？

实际上，销售管理是对过程的精细化、体系化的管理，通过狠抓过程、狠抓细节，最终拿到好结果。“结果是不能直接管理出来的，管理的目的是管理过程，由过程驱动结果，过程管理好，自然而然就能达到期望的结果”。

我在阿里巴巴管理团队的时候，主抓每一天的工作进展和效果考核，团队每天必须开早晚会，做好CRM系统管理，并且所有sales都要无条件服从，不能有例外，其实这也是日常管理中最有效、能快速提升sales业绩的管理方法。

很多时候，sales对公司文化、价值观的理解，对竞争对手的了解，以及销售能力、要性、自驱力的提高，都是在这个盯紧过程的日常管理制度下形成的。

【精细化】是日常业务目标管理的精髓

A类客户的转化、B/C/D类客户的推进、日常CRM客户关系管理、有效拜访描述管理、A/B/C/D类客户定义管理、公开捡回等都是精细化日常业务的重要组成部分。我们先来看A类客户怎么转化。

1）是A类客户，就要力争一次性转化

很多sales手上都积累了5-10家的A类客户，可为什么不签单呢？

在我看来，A类客户是必须在3天内签掉的客户，最迟7天签单；如果真签不了，就把他开掉，与其花7-15天的精力和时间耗在没法签单的客户身上，不如留出更多的时间去开发新客户，因为新开发的A类客户在正常情况下3天之内就能签单，这样业绩提升的效率将大幅提升。

Sales见到了有付款能力的第一KP，挖掘出客户对公司产品或者同类产品有需求、做到了有效拜访后，完全可以做到一次性签单，一次性签单不是小概率事件。

有听过我的“顶级销售心法”课程的学员反馈说，之前“一次性成交”想都不敢想，即便是遇到签约意向强的客户也是两三次才能成交，一次性成交怎么可能，感觉自己做不到。但听完课深受启发，“大胆去说，大胆去用，最后发现40%的客户都是一次性成交”，谈判效率得到明显提升。

A类客户没签成，不是sales的责任而是管理者的问题。管理者的职责是要辅导sales把该说的话说出来，帮助sales快速拿到想要的结果，实现自我突破。sales业绩好和差的区别往往就在于“敢说还是不敢说”，只要满足找对人、挖掘出真实需求、客户有付款意愿三个条件，sales就要力争一次性签单。

如果不尽快签单，A类客户极易转变成B/C/D类客户或者被竞对撬走签掉。

2）竞对客户是A类好客户，要像狼一样紧盯

我带团队的时候，会告诉sales，只要发现有竞对在跟进同一客户，就要保持高度警惕，及时向上级汇报，如果自己搞不定，要找主管亲自陪同你上门。

分享一个我在东莞做区域经理的真实案例。有个sales告诉我说，他跟了很久的客户和竞对签了合同，问我怎么办，我跟他说先约好客户，第二天准时过去拜访。

其实我心里也很忐忑，知道已经和竞对签了合同的客户很难再扭转局面，但要尽全力帮助团队成员拿业绩。见到那个做工艺品的老板后，我问了他三个问题，就让他动摇了：

“您今年想通过平台做到多少外贸的出口额？”

“3000万。”

“请问您现在是否拥有3000万业绩的外贸销售团队？”

“没有，我是从0开始。”

“3000万的业绩新增，没有一支团队的话，是达不成的。请问您，这支3000万业绩的团队计划怎么招募？”

问完这三个问题，客户立马对我们产生兴趣，我乘胜追击，“那我跟您分享下，阿里巴巴能帮助您从0开始建立外贸团队、招募训练sales、管理团队、回复询盘等等，我们正在帮助这么多企业做外贸服务。”

结果只用了15分钟，我就成功说服老板选择了阿里巴巴，财务直接打款，两年合同30多万。sales在签单的时候，手一直在发抖，这是他做销售有史以来最大的合同，那个月他也成为阿里巴巴全中国的top sales。

所以，管理者发现竞对敌情要第一时间立马扑上去，奔赴前线打仗，全心全力帮助sales，给sales壮威风，拿下客户要立马发战报，让全部sales都知道竞对的客户是好客户，可以虎口夺食，这样做也能让签单的氛围大涨。

在你的决心面前，没有什么能阻挡你。找出自身产品的优势点，这也是和竞对PK的突破点，有时候一个突破点就足以。

【体系化】是业绩目标达成的核心

1）早启动、晚分享、中间抓陪访

日常管理最重要的一个环节是“早启动、晚分享、中间抓陪访”，销售管理者具体应该怎么做才有效果呢？

管理者组织开早会的目的是为了了解sales每天的奋斗目标、计划怎么达成，梳理sales每天遇到的具体问题，了解实际情况，及时辅导，管理好工作的进展；晚分享也是为了当天解决掉团队成员遇到的具体问题，不让问题越积越多，每天都能进步，总结得失和经验，分享成功案例，帮助大家共同成长。

在日常陪访的环节，管理者要严格做到“你说我听，你干我看；我干你看，我说你听”16字方针，认真倾听和观察记录，甚至在谈判的过程中进行录音，发现sales的问题，并有针对性的解决掉。如果sales有异议，可以回放录音让他信服，找出优化方法，并在下一次的陪访中进行验证。而这一切的基础就是认真听、认真学、不干扰，才能找出问题的症结。

多数管理者普遍存在的一个问题是，在陪访的过程中，听到sales说得不对，就会急于纠正，“张总，不是这样的，不是这样的，您听我说......”其实这是不对的，16字辅导方针里边的“你说我听，你干我看”就是不能插嘴，要么拿个笔记本记录下来问题出在哪里，要么做好录音，回去和sales一块儿分析问题出在哪里，这样才能帮助sales提升他的谈判能力。

2）业绩指导要亲临现场

一个部队的仗打不好，和部队司令员有关系，和班长也有关系。

如果sales回来跟你说，老大，你看这个客户有需求、有预算、又是KP，是A类客户，但是没有签下单，你肯定要问他是怎么close的。即便是这样，你坐在办公室还是无法确切了解sales提出close的表现。

作为管理者，只有亲临谈判现场一线，才能准确知道sales签不了单的问题出在哪里。

比如当客户提出反对意见的时候：

“我听说你们的售后服务不好，产品出现问题不及时解决。”

“王总，不是这样的，您不能听别人乱说。”

当sales提出签单之后，客户说：

“你们的产品太贵了，比别的产品贵5000块。”

“王总，您这么有钱，肯定不差这5000块。”

以上sales的说辞都是谈判的大忌，并没有真正领会客户的意图，也没有妥善解决客户的担忧。作为管理者，只有亲临现场，才能清楚知道sales犯得上述错误，并及时纠正。

身为管理者，可以先找出几家sales签不掉的A类客户，去做陪访，第一家客户让sales说给你听，了解完情况之后，第二家你干给他看，这也是16字辅导方针的体系化实践。

除了“日常早晚会”和“16字心与心的辅导”之外，“1A、2B/C、3有效新增”客户管理也只有在系统化的管理体系下才能帮助sales业绩迅速提升，与此同时，管理者的隐形管理问题也能在体系化的实践中真正发现并解决。

管理者，到底应该管些什么？

当你走向管理岗位时，虽然你知道“管理”二字，但却不一定懂得管理。昨天一位刚刚提拔为部门经理的职场人找老王咨询，如何更好地做好管理者……

这个话题比较大，很难通过一篇文章就能解读清楚。不过，老王可以结合自己在管理上的实践为大家粗略地聊聊管理者到底管什么？

熟悉老王的人都知道，在带团队时，老王踩过很多坑、走过很多弯路，也被下属骂过……从不成熟到成熟，再到老司机。老王相信，很多职场人都有过类似的经历。可能你还没开始这样的经历，但终有一天你会需要了解什么是“管理”。

首先要明白管理的概念：什么是管理者。

根据百科的解释：管理者是管理行为过程的主体，管理者一般拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理者的管理技能在组织管理活动中起决定性作用。管理者通过协调和监视其他人的工作来完成组织活动中的目标。

从管理者的概念中，你可以解读到这几个信息：

1、管理是过程，管理者是行为过程的人。

2、管理者有一定的权力和责任。

3、管理者有管理能力、管理技能从事管理活动。

4、协调和监视他人工作。

5、目的是完成既定的目标。

从上面对管理者定义分解的关键词中，你能清楚地知道管理者到底管什么？

老王认为，管理者其实就是协调和监督他人完成目标的过程。这样说，你就明白了，管理者其实就是进行目标管理。

那么如何实现目标管理呢？这个过程就是：

1、你需要有业绩目标。任何职场人，没有目标，你的职业发展基本上就不会有太大的空间；对组织来说，没有目标，这个组织一定会被市场淘汰。

作为管理者，必须先明白组织目标。如果组织没有目标，你就要帮助组织设定目标。就像薪职网一样，创立初期也没有目标，但经过一段时间的运营和对市场的了解，老王就把愿景（目标）定位：做实战型课程，帮助5000万职场人打通高薪最后一公里。

当我们有了这个目标时，就有了奋斗的动力。作为管理者，你必须先清楚自己的目标。这是你作为管理者开始的地方。

2、找合适的人员来完成这个目标，即根据目标组建团队。有了目标，就要完成这个目标，具体什么时间能完成，这就要看管理者的组织能力了。你可能会说，如果我们阶段性目标完成了，后续怎么办？阶段性目标完成了，只能说明你定的目标太小。那么，你还需要继续设置你的目标。一定要记住：目标大、有一定的挑战性。

在完成这个目标的过程，你需要找人完成。这个过程就是组建团队。老王认为，人是目标的主体。你在组织团队时，一定要找合适的人员，也只有找到合适的人员，你才能更好地完成你的目标。

如何组织团队呢？这个话题很大，一篇文章很难说清楚，但老王可以给点提示：团队要根据目标做到合理的搭配、能力和性格互补才行。

3、想让人员快速完成目标就需要有一个完整的体系，让人员在体系中各自做好各自的工作，这样目标完成起来就很快。这一步的专业术语叫做搭建体系。

搭建体系是最难的一步，比组织团队还难。好的体系一定是自主运营，而不是靠管理者天天盯着。北京一家公司，老板在公司，员工表现得拼命工作；老板离开后，大家就跟放羊一样。这家公司的管理体系很差劲，也可以说根本就没有管理体系，一盘散沙而已。

4、点火加柴。冬天，当你烤火时，你就会不断添加干柴才能持续保持火苗的旺盛和周边的温度。管理者也是这个道理！

所谓点火加柴就是作为管理者应该把员工的积极性调动起来，把员工内心的熊熊大火点燃和激发出来。在这个过程中，会有人感到疲劳。为了避免员工出现疲劳感，管理者就需要不断加柴，让火势持续。换成专业术语就是不断激励员工，让员工保持旺盛的精力来完成目标。

5、执行的过程，并指导下属完成目标。盯执行过程就是到员工中去，看看员工工作的速度和质量。如果员工不会，管理者就要手把手地教，让员工学会。一般是先让员工看你怎么做；接着带员工一起做；再让员工自己完成，你在一旁辅助；最后让员工独立完成。在这个过程中，也是你选拔和淘汰员工的过程。如果你遇到教不会的人，请立马辞退，毕竟企业不是慈善机构，企业需要盈利，不能养闲人。

写在最后

今天的文章就用德鲁克的一句话结束：有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。

薪职网

管理者在管什么？理什么

一、什么是管理之管
许多管理者喜欢用和自己风格一致的人，以自己的行事风格为部门之“文化”，把员工简单分为“不好使”和“好使”的，往往会很有气魄的把不听话的和不顺眼的人赶走。其实，这是“面对”而后的“选择”，决不是管!
管理者之管指的是管人，而不是简单的把人分类或者筛选，管人是一个偏重于如何训练人和使用人的艺术。
管，你就得身先士卒，示范给你的员工看，并号召大家Follow Me;
管，你就得打成一片，忘记你的好恶，只要员工人品上没有问题，甚至是只要他愿意为了大局而努力;
管，你就得知人善用，哑吧送信、聋子站岗、瘸子擂鼓，许三多也能成为特种兵;
管，你就得授权授压，放手的同时用压力去锻炼一个人，以帮助他成长;
管，你就得学会激励，胡罗卜和大棒你得两手都要会，能用棒子砸出胡罗卜的享受，那才叫批评的艺术;
管，你就得勇于承担，问题并不都是员工引发的，你也不是裁判，首先还得你去承担;
管理者之管人，应该从大局去训练人、使用人、评判人。所谓大局就是公司整体的利益、公司的核心目标的达成;以自我之风格去管人，以一事一城之得失看人，则就是小器局了。
管理之管，应该看着大局去管，以结果为导向去管，忘记结果的管，那只可能带领出礼仪兵而不是狼的团队!
二、什么是管理之理
管理者除了管人之外，最重要的工作是什么呢?就是理事，也就是管理之理!
理事不等同于简单的指挥和下命令，也不是仓促的冲锋、补锅帮员工干事。所谓理，就是是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。理就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
管的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力;理的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题;如果管是灭火，则理就是防火。
基于以上讨论，管理人少和人多的Team以及简单和复杂项目，其实管的工作没有太大的区别，但是理的功夫却大不一样，要学会根据人员的规模和项目复杂性随时“调整规则”。
理，首要确定我们的目标是什么、我们将要做什么;
理，其次确定组织之架构，实施有机的分隔，才有可能一一治之;
理，其三确定具体的岗位职责，明确每个人应该做什么;
理，其四确定绩效和激励机制，对结果有个说法;
理，其五确定制度，规范应该怎么做事，而不是指望所谓的管理魅力;
理，其六确定流程，用流程来防范和保障做事的质量，而不是事后的惩罚。