品牌管理是管理什么的,品牌管理包括哪些方面

很多品牌人的发展路径都是从“做品牌”到“做品牌管理”，从“做好手里的事”到作为头儿“做好团队的事”的转变。

而在这过程中也会遇到一些困惑（根据很多朋友的反馈），就是对品牌管理这个概念不太清晰。也就是对为什么要做品牌管理，以及品牌管理究竟在管理什么存在比较大的疑问。

接下来，我们就来探讨这两个问题，在探讨的过程中，不断趋近品牌管理的核心要义。

首先，为什么需要品牌管理？

我们有一个逻辑，就是在探讨一件事情如何做（How）之前，先统一为何做（Why）。只有先清楚做某件事的目的，才能做到有的放矢。

品牌管理的核心目的是建立品牌资产，而建立品牌资产的最终目的是在短期/长期中形成公司的经营资产。品牌资产主要包含品牌知名度、美誉度、忠诚度。这三个度解决的是消费者的首购、复购以及品牌的溢价力。

从某种程度上来说，做品牌管理就像做明星的经纪人一样。如何让这个品牌被人知道，被人称赞，甚至成为你的忠诚粉丝。

从“管理”这个关键词拆解的话，就是在现有条件下，实现效率的最大化。就如同团队管理，最终做到总体产出的最大化。

品牌需要管理，在于做到口径统一，防止效能流失做无用功，达到有效用功的最大化。是经营的逻辑，也是效率的逻辑。

说完了品牌管理的必要性，我们来说品牌管理到底是在管理什么？

根据过往在甲乙方做品牌管理的经验，以及从实操更易理解的逻辑，总结为以下六点：

1. 管形象

2. 管钱

3. 管人

4. 管资料库

5. 管资源

6. 管自己

1.

管形象

品牌管理，自然就是管理品牌，而品牌的核心是品牌形象。这里的形象指的是企业形象系统，也就是CIS（Corporate Identity System）。CIS包含MI（理念识别）、BI（行为识别）和VI（视觉识别）三大板块。

MI指的是品牌理念，也就是企业的理念基础和行为准则。一个企业的理念主要体现在两大方面：品牌理念/品牌主张和使命/愿景/价值观。前者是企业发展过程中遵循的信念，后者是企业文化/决策逻辑。

比如方太的品牌主张是“因爱伟大”，这里的爱源自儒家的仁爱思想。方太作为厨电品牌将这个爱指向家人，而对家人的爱主要分为三种：孝（晚辈对长辈的尊崇关爱）、敬（兄弟姐妹、夫妻之间的互敬互爱）、慈（长辈对晚辈的仁心慈爱）。

而这三种爱，可以指向某种购买行为，驱动人的决策。同时，指引着营销活动（这个我们在说BI的时候再举例）。

再举一下农夫山泉的例子，它的品牌理念是“天然、健康”。它对此的解释是：从不使用城市自来水生产瓶装饮用水，也从不在饮用水中添加任何人工矿物质。为了保障持续大量的优质天然水供应，在中国布局了十大稀缺的优质天然水源，奠定了为消费者提供长期天然健康服务的基础和能力。

BI指的是行为识别，也就是企业对内对外的所有活动行为，是品牌理念的落地。正如同看一个人，不仅要看他说了什么，还要看他做了什么。这就如同“知行合一”， “知”主要指人的道德意识和思想意念。“行”主要指人的道德践履和实际行动。

那么，方太在行为识别中是如何践行品牌理念呢？

关爱长辈的孝：比如“妈妈的时间机器”这个营销活动（方太x胜加），核心表达的是妈妈为家庭操劳，导致自己无法实现当时的梦想。而方太水槽洗碗机（岂止会洗碗，还能去果蔬农残）帮助妈妈节省时间，这样她们就可以省下时间去实现当初未完成的梦想。（目前已做了五季）

夫妻之间的敬：比如“油烟情书”这个营销活动（方太x胜加），核心表达的是油烟是为家人下厨的痕迹，也是爱的印记，方太为你吸除油烟伤害，只留下柴米油盐中的爱。将这些油烟收集起来做成墨水，写成情书。

VI指的是视觉识别，主要包含基本要素和应用要素。基本要素主要包括品牌标志、品牌标准色、标准字体、图片风格。应用要素主要包括名片、PPT、工作服、邮箱标准格式等等。正如见字如面一样，见视觉也如见理念。

比如方太的标准色是“方太红”，对外的说法是红色是中华民族最喜爱的颜色，甚至成为中国人的文化图腾和精神皈依，代表着幸福祥和。方太红是源于中国红的演绎，它象征着关爱、温暖和热忱。

比如方太的字体为“方太宋”，其对外说法是大中至正，也就是不偏不倚极为公正。这与方太本身推崇儒家文化是相通的。

这里再提一下，其实企业形象系统除了视觉识别，也会有文字识别。通过视觉或文字都可体现出品牌的相关调性/情绪，甚至听觉也是。

我们继续举方太的例子：

文字调性：亲和、有体验感和代入感、新鲜、正能量

亲和：如家人、朋友般面对面交流，平等、亲切、关怀、温暖、口语化。

有体验感和代入感：场景式对话，用文字创造一种意境，传递真实使用体验。

新鲜：尽量说原创的，别人没有说过的话，不人云亦云，一味模仿。

正能量：避免使用负面、低俗联想的用词，用词用语应积极、正能量。

听觉调性：愉悦、有质感、不庸俗

愉悦：不使用会引发紧张、恐惧、厌恶等情绪的音乐。

有质感：优先使用由真实乐器演奏的音乐。除非特殊需要，不使用纯粹由电脑音效合成的音乐（电脑音效通常给人廉价、粗糙的感受）。

不庸俗：庸俗是指在市井中广泛流行的，表达庸俗的情感和价值观的歌曲，必须有自己的格调。

总的来说，MI是方向，BI和VI是在方向之下保持输出的统一。企业难的不是做一件事情，而是持续做同一件事情，且是对的。

以上可用品牌手册进行管理，需要有自己的SOP标准作业格式。

2.

管钱

品牌管理“既然要做事，也就要花钱”。

关于钱和事主要有两个逻辑：一是花多少钱，做多少事，二是做多少事，花多少钱。理想情况来说是第二种，从实操的角度则是第一种。因为营销费用是看菜吃饭的逻辑，是你有多少钱，决定了你能办多少事。

而关于你有多少钱这个逻辑，其实存在较大差值。因为从老板的层面，本应给多少钱和实际给多少钱之间，也存在很大的鸿沟。

首先是看品类，从经营的逻辑，品牌营销如何解决公司短期和长期的问题。同时看公司的掌舵人，也就是老板本身的“DNA”。因为过往背景的差异，对品牌营销的看法也会不一。

老板只会在自己对品牌营销的认知范围内，给到他认为的“合理预算”及“资源支持”。

当然，在这个过程中，对品牌营销人也提出了更高的要求。比如电商出身的老板会考虑此次活动能带来多少UV，能跟平台争取到什么级别的活动。渠道出身的老板会想如何驱动经销商拿货，以及如何提高客单价，从而给到经销商更高返点。

供应链出身的老板会想，你提出的新品规划是否能生产，以及是否能标准化量产，做到成本的压低。投资出身的老板会想，你如何在每个融资轮次中解决核心的商业问题，以此不断滚雪球。

管钱的逻辑也是管事的逻辑，我们一般会给到老板三个组合套餐，即上中下策。不同预算解决不同问题，让老板清晰各自的投入产出比。

品牌营销很多时候不能与销售额直接挂钩，但也需要从其他角度进行量化，比如线上进店UV、品牌知名度/偏好度、线下进店人数、经销商拿货量等等。

3.

管人

我们这里说的“管”，并非传统意义上的上级管理下属的逻辑，而是管理人与人之间的关系，你可以理解为“管关系”。从公司的维度，主要分为“上中下”逻辑，也就是处理好老板、平行部门、下属之间的关系。

向上管理，就是管理老板的精力和预期。精力指的是哪些事情需要老板支持，预期指的是需要投入什么，取得的结果如何。品牌总监向上管理老板，也如作为下属管理部门leader。在之前作为部门负责人的时候，我也会去思考：哪些事情需要我来参与，参与到什么程度，做某件事需要投入多少人力、资源，达到的效果是什么。

品牌在很多时候，需要老板的力挺，而得到老板的支持，需要了解老板想的是什么。品牌营销本身要花钱这个其实没毛病，老板都知道，关键在于这个钱是不是比同行花得更有效率，以及是不是为企业自身的特性及阶段量身定制。

很多大快消的老板会给到市场/品牌部门一定比例预算，但他们肯定不想让这个部门被公司其他部门排挤。

老板考虑全局，品牌管理者也不应仅停留在局部。

向中管理，就是处理好与其他部门的协作，因为很多项目的展开需要多部门的配合。

这里其实有两点比较重要，最好的情况是让对方也得到利益，毕竟他们和你没有从属关系。但在对方本身没有利益相关的情况下，你就需要得到老板的“尚方宝剑”，以推动工作的展开，这就是向上管理了。于老板而言，放权只是形式，重要的是你拿到权利之后，会取得什么结果。

跟其他部门合作时的“换位思考”，首先要了解对方做的东西，不然永远陷入一种“你不了解就没有发言权”的状态，在一开始就形成了某种对立。

有些东西你不需要多么专业，但你需要可以跟专业的人沟通，甚至提出的看法让对方觉得有可借鉴的意义。以前我们跟产品部、运营部、渠道部、设计部、法务部等等这些部门沟通的时候，都会在背后做了很多功课。

向下管理，就是如何让部门需要完成的事情分配到每一个人，做到任务的具体化、可落地化。你的精力有限，你需要进行任务分配、时间管理。哪些事情是必须你亲自做，哪些事情需要你来带着做，哪些事情你只要安排下去就行，这些都需要理清楚。

任务下发解决的是分工问题，但还需解决效率的问题，需要把每一位成员的积极性调动起来。这就需要了解到他们各自要的是什么，自己如何能满足。特定项目组的成员组合是否安排妥当，以发挥出最大优势。

同时，还要在其中找到一位靠谱的人，这个人可以在你有事情走不开的情况下，你能放心放权让他去处理事情。

这里还需要提一点，就是管理内部团队和外部服务商的逻辑。哪些事情内部可以做，哪些事情内部可以做但效率低，哪些事情内部做不了，必须找外部。可以根据这些情况，酌情找外部进行不同程度地协作。

同时，在这个过程中的决策链路如何，内部与外部各自的职责范围是怎样的。

4.

管资料库

品牌管理需要做出决策，决策呈现出的结果很简单，但过程很复杂。

结果就是论点，过程中的论据需要对各种信息进行收集、处理和分析，从而为最终的决策提供方向。所以，合格的品牌管理者需要有一个资料库。

我们分享一下品牌管理资料库的其中一个逻辑：

1. 3C战略篇

2. 产业篇

3. 产品篇

4. 销售渠道篇

5. 传播渠道篇

6. 相关参考行业篇

3C就是大前研一的3C战略模型，即公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）、公司自身（Corporation）。这里的逻辑在于看人群要什么，对手做得怎么样，我们如何脱颖而出。

从实操的角度，首先是对公司自身的资料进行梳理。梳理公司的品牌定位，品牌自身的优劣势，未来方向。同时也可以从产品体系、销售渠道、营销活动、品牌体系等进行梳理。

研究消费者对于特定品类的功能需求和精神需求，以及这个品类消费文化从过去到现在的变迁，未来可能的方向等等。同时，看目前市场竞争的格局，各竞争对手的优劣势是什么。

消费者是在市场中选择，而这里遍布各种各样的竞争对手。我们做得好不好，在很大程度上取决于跟竞争对手比，我们做得怎么样。

产业篇，也就是看这个行业的上/中/下游的基本情况、相互关系，以及各自的价值链（也就是价值贡献比例）。比如美妆的上游是原料商和包材商，中游是生产商，下游是品牌商和渠道商。咖啡的上游是原材料供给及初加工，中游是深加工及流通，下游是咖啡成品制作及销售。

它们之间目前的流动性如何，博弈情况如何，各自扮演的角色是什么。以美妆为例，很多原料商在布局toc的业务，并且取得比较可观的成绩，比如玻尿酸龙头华熙生物。从博弈的角度，从当前来说，具备技术的原料商占据较大优势。

产品篇则是看这个品类需要的原材料，涉及的技术，相关包材，应用场景等等。

销售渠道篇，主要分为线上与线下，直营与分销。线上线下渠道行业走势如何，各自扮演的角色是什么，从纵向的角度，先后发展顺序如何。

对经销商的话，采取渠道专供，还是渠道结合进行助推的逻辑。

传播渠道篇，当然现在有很多渠道既是传播也是销售渠道，比如抖音这样的社交电商平台。研究传播渠道的逻辑在于找到特定时期的红利渠道，根据其特色对内容及算法进行投放。

同时，也需要结合相关品类属性以及产品特性进行效率式投放。比如珀莱雅的黑泡泡面膜冒泡的时效性以及趣味性更匹配抖音这样的平台。甚至我们在做产品开发的时候，也可结合相关平台属性，进行产品创意的前置，产品上市做到事半功倍的效果。

同时，我们还要对相关行业进行研究，从其他行业找到可以应用到我们行业的技术，借鉴的营销方式，视觉风格等等。

5.

管资源

品牌管理也是管资源的逻辑。作为品牌总监，不仅仅是看个人的能力，还要看他的资源整合力。比如企业要找代言人，跟其他品牌进行跨界合作，找IP进行联合，去BD销售渠道的活动，媒体公关等等。

同时，还需要盘企业自身有的资源，比如企业的经销商资源、渠道资源、企业的品牌优势、企业会员体系等等。以自身资源作为杠杆，撬动更多的资源。

资源的整合，需要理清哪些资源是目前拥有的，哪些资源是可以低价获得的，哪些资源可以在目前基础上进行砍价的。

6.

管自己

品牌既然是由人来管理，那么一个人的成长也很大程度上代表着企业在品牌层面的发展空间。管自己就是管理自己的时间、方向和履历。

管理时间就是自己的精力分配。人的精力有限，哪些是自己必须做的，哪些可以通过其他方式进行替代。哪些是主要矛盾，哪些是次要矛盾。

管理方向就是从长期看，自己主打的方向，深耕的行业，自身的定位及护城河到底是什么。

管理履历就是如何用好过往的积累。每一个现在都可能是过去，所以现在做的事情，哪些是能在过往基础上更上一层楼的。

总结：

在企业的特定阶段，要看品牌扮演的是什么角色。每个阶段需要解决的主次矛盾不一，同时还要看每个阶段面对的竞争对手，以及此时所处的消费文化趋势等。

市场就是这样，有时候不一定是你做得有多好，还要看对手做得怎么样。有时候即使产品做得独一无二，也要看是否匹配到当时的消费基础及消费文化。这就是“时势造英雄，而非英雄造时势”。

品牌管理可以说是需要“耳听六路，眼观八方”，最难的不是开始做某件事情，而是如何让企业持续做某件事情。做难而正确之事，首先是这件事要正确。

作者 | 藏锋 策略人 致力于商业策略之下的战略咨询、品牌咨询、传播咨询。

品牌管理到底是什么

品牌管理到底是什么

　　引导语：时至今日，品牌的概念已经深入人心，已经成为大部分集团企业高管非常关注的问题。然而在我过往实践中，却发现许多客户，甚至品牌工作的负责人员其实并不清楚品牌管理的内容与实质。下面是我为你带来的品牌管理到底是什么，希望对大家有所帮助。

　　从字面的角度，品牌管理当然是管理企业的所有品牌。但品牌本身并非边界清晰的产物，是一套企业的VI?是企业的推广工作?是客户的认知资产?在不同的企业中会有不同的解读。在产品驱动的单一业务中可能还好划分，产品即品牌，品牌与营销工作共同管理。在产品线稍微复杂一些的企业里，尤其是拥有多个事业部的集团公司中，品牌管理就成为了不可描述的秘密。

　　管理组织：谁来管

　　很多企业，尤其是业务复杂的集团化企业，往往设立了专职品牌管理岗位，甚至是品牌管理部门。因为日常工作中这些企业发现，业务品牌在业务营销部门带动下还可推动品牌工作，在公司总部缺乏一个主体来负责公司品牌工作。但在过往项目经历中我们发现，很多企业的品牌部门实质上存在被“架空”的状态。业务部门认为，业务品牌当然是跟随业务营销工作来完成，品牌部门只需要负责企业品牌就足够 了。而企业内部业务部门往往处于较为强势的地位，因而最可能出现的结果，就是公司品牌部仅仅负责一些不疼不痒的公司品牌的传播工作，脱离业务品牌运作公司品牌。长此以往，业务品牌会变得比公司品牌强大，而且同一公司的不同业务品牌之间就缺乏足够的一致性和相互协调的可能。

　　解决这一问题，就需要从公司高管层面就建立品牌集团军的认识，业务有业务发展的需求，但是公司品牌也有发展的必要。在需要公司品牌协同的同时，甚至能够舍弃部分业务发展的短期利益。建立从公司总部到业务部门的独立品牌管理组织是第一步。核心领导部门当然是公司总部的品牌部门，但高管也需要参与当中，在品牌部门无法协调业务线和其他职能部门时，高管需要从战略的层面通盘考虑进行协调。在业务部门中需要建立品牌管理的专业岗位，在资源限制的情况下可以考虑暂时兼任。业务部门的品牌管理岗位需要服从品牌管理部门的工作安排，同时还需要服从所处业务部门的领导。为了更好开展工作，一方面需要业务部门领导与品牌管理部门领导之间的相互理解与沟通，也需要从绩效考核的层面保留品牌管理部门与业务部门两方面的考核权力。这样，就能形成最基本的从战略层(公司高管)、策划层(品牌管理部门)到执行层(业务部门品牌管理岗)的三层品牌管理组织，足以应对绝大数集团化企业的品牌管理需要。

　　管理模式：怎么管

　　与战略管控类似，品牌管控模式实质上是确定不同的组织角色在不同管理内容当中的管理权限设置。不少客户原本的业务品牌工作包含在营销工作中，品牌管理部门就无法对这些工作进行有效管控。建立了三层品牌管理组织之后，就需要重新明确各项管理工作的管控权限，将业务部门品牌工作中的部分权力往上集中到公司总部中。

　　由于各个企业的管理风格以及战略管控的不同，会有多种品牌管控模式。但无论是哪一种模式，都需要坚持一个原则：赋予总部品牌管理部门足够的独立自主的决策权力，确保高管成为品牌工作最终负责人。按照我们的处理经验，有一种最为简单的管控模式可供大家参考：将品牌管理的各项工作项简单划为公司品牌的管理和业务品牌的管理。在业务品牌管理领域，总部管理部门主要承担事后的监督权和备案权，确保业务开展的市场及时性。在业务品牌经常需要涉及公司品牌的内容，应尽量建立使用模板提供给业务部门使用。在公司品牌管理领域，总部品牌管理部门将承担策划和执行权力，并要求业务部门进行执行配合。公司品牌的重要管理内容，审批权需要交给公司高管来完成，确保重大方向符合战略方向。但日常的管理内容，品牌管理部门内部进行审批即可。

　　管理流程与制度：管什么

　　曾有客户跟我说，业务部门的.同事认为某些活动属于营销活动，不需要走品牌管理的流程。不可否认的是，确实在企业内部即存在单纯的传播活动，也存在以业务发展为主要目标的营销活动。不仅活动如此，广告、公关、物料，几乎所有的营销元素都可以按照不同的目的进行划分。然则，如果从企业建立品牌的战略出发，实质上企业与外界接触的任何界面都与品牌脱不开干系。因而从顾问的角度，我们更倾向于建议客户不对这些营销元素进行这样的区分。一个原因在于，很难划分清楚，权责不清操作就乱;更重要的是，将所有的营销元素纳入品牌管理的范畴，有助于业务部门乃至公司高管都能逐步的产生品牌意识，在营销运作的过程中能充分考虑建立品牌形象的长远导向，不会轻易作出的短期有利但损害长期品牌形象的决定。

　　因此，整个企业与客户接触的所有界面，都属于品牌管理的直接对象。常见的品牌管理对象包括品牌计划、品牌识别、广告、公关活动、品牌合作伙伴、品牌知识以及品牌资产。企业需要通过流程和制度来落实品牌管控中确定的各方角色和分工。为提升业务开展的效率，与市场直接接触的营销元素，可以考虑采用业务部门主导的方式来进行，但品牌管理部门仍然需要参与其中，通过事前审核事后备案总结的方式逐步推动业务以更具品牌化的方式来开展活动。但品牌管理部门需要自我提醒不忘初心，品牌建立的目标就是与客户建立更为紧密的关系，品牌管理的目的是更好的开展业务活动。切忌为了管理而管理，伤害业务开展的效率与成果。

品牌管理包括哪些方面