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lp参与投资决策,投后管理是干什么的

来源| 复航资本
大家好,感谢复航资本的邀请,我先做一个简单的自我介绍。大家也看到PPT上写的盈嘉资本,是一家比较新的一个基金管理公司,这也是我第一次公开的演讲。我们团队主要来自于歌斐资产,我本人从2011年开始进入人民币的股权投资行业。2011年加入诺亚,负责诺亚全国PE股权投资募资管理,13年开始在诺亚的资产管理子公司——歌斐资产,成为歌斐S基金系列产品的基金经理。这里分享一些我从业以来关于投后管理的心得。
我不知道在座有多少同事和朋友经历了2012年的人民币市场寒冬。大家回顾一下

来源| 复航资本

大家好,感谢复航资本的邀请,我先做一个简单的自我介绍。大家也看到PPT上写的盈嘉资本,是一家比较新的一个基金管理公司,这也是我第一次公开的演讲。我们团队主要来自于歌斐资产,我本人从2011年开始进入人民币的股权投资行业。2011年加入诺亚,负责诺亚全国PE股权投资募资管理,13年开始在诺亚的资产管理子公司——歌斐资产,成为歌斐S基金系列产品的基金经理。这里分享一些我从业以来关于投后管理的心得。

我不知道在座有多少同事和朋友经历了2012年的人民币市场寒冬。大家回顾一下, 2010年其实是中国人民币股权投资市场的高峰。2011年达到了顶点,2012年年初因为IPO的关闭而迅速降到冰点。也是在2011年下半年,因为国家杠杆和各方面的调整,整个市场的流动性开始收缩,有很多实体企业发生了经济危机,纷纷开始进行调整。我们在2012年的时候就非常深刻地感受到了资本寒冬。其实现在回想起来,如果大家觉得现在挺冷的话,我可以负责的告诉大家,2012年的时候更冷。那时募资特别难,当时我们做某一线GP第三期的募资用了整整一年半的时间,非常艰难。也是在那一年,因为经济收缩和流动性调整,有很多个人LP开始转卖资产。因为很多LP原来从事的行业是一些流动性要求很强的高杠杆行业,比如钢贸、矿产、外贸等等。当时高利贷也很盛行,尤其是在江浙地区,高利贷连带担保的特别多。有很多LP走到被诉讼或者破产的阶段时就会开始批量卖资产。

那时我们感受到了中国人民币市场S基金机会的到来。所以在2012年年底歌斐也开始研究探索是否可以系统性的来做二手份额的母基金(简称“S基金”)。我在歌斐的经历是S基金从第一期到第三期的投资管理,这里包括募资和投资再到投后。当然我也是歌斐母基金平台的一员。由于二手份额投资对投后管理的要求更高,所以体会也很深刻。

今天Frank请我来跟大家分享关于投后管理的事情。我认为Frank定这个题目很好,他在海外做美元基金,非常重视投后管理。我会重点从人民币的角度来和大家分享我的看法。首先我们要提一个问题:为什么需要关注投后管理?

我的理解分为两个角度,第一是LP角度。基金周期长,过程中会发生各种不确定的事件,比如团队人员流失、行业变化或者基金质量变化等等,我们的第一诉求是要确保业绩。所以首先要去控制和管理风险,确保基金投资业绩,这两点属于基本诉求。基本问题做好后,就要做出主动的调整动作,当发现基金出现严重问题的时候,要及时的阻止或者做一些投后咨询,让资委会发挥作用,从而去降低后续的不利影响。

如果往更深一层思考,或从一个更长期持续的投资的角度去思考,我认为跟踪研究也很重要,尤其对于机构LP来说。因为股权投资市场周期性变化非常快,所以需要保持长期持续和跟踪。这样做的好处是可以帮助我们更好的去抓住一些直投或跟投的机会。我想现在大部分的机构化LP在直投跟投方面都有一些诉求,但是直投的难度在于作为一个LP是否能够很好地去判断它,能否抓住机会。

反过来我想从GP的角度来谈谈为什么投后管理对GP也是有价值的。因为在大部分人的理解中,觉得GP就是给钱就行了,不要管我,他们不愿意在GP身上花时间,但是实际这样的想法有些不合理。我在这里提几个点大家可以思考一下。

第一点是对GP来说,它非常需要去确保基金资金的稳定性,从而保证投资的连续性。这一点我从早期加入人民币市场理解非常深刻。因为从本质上来说,人民币市场的LP结构不是以机构化为主的,至少到目前为止。在过去的很多年中,人民币的股权市场是以个人LP为主的,所以资金的稳定性其实是不太好。即便在未来机构化LP增多的情况下,因为中国机构LP的一些特殊性,比如说银行、资管等各种原因,它也是会经常波动的,而且波动可能会更大,这会导致人民币的一些基金管理人对于资金的稳定性是非常渴求的。这个是从募资的角度来说的,很可能很多支基金的LP都不连贯。有持续出资能力的LP对于GP来说是有价值的。

第二个问题是,时不时就会出现LP业务流动性的问题。中国的个人LP的特点是有时候是主动性投资的,或者也可能出现超配情况。所以当他们的主业或者是自身情况发生变化的时候,就会需要调整。但是基金作为长周期的投资产品,是不可能提供这种所谓的流动性的。这时候GP也很头疼,它并不希望LP用这个问题来骚扰它。它可以置之不理,但因为需要维护LP关系,也必须想方法来解决。这时它需要有人帮它解决这个问题,比如S基金的存在,就很有价值。

第三个问题是在基金的中后期时,涉及到的问题不一定是僵尸基金所带来的,更多时候也是中国国情带来的退出问题。中国人民币的股权市场退出通道不是持续通畅,它是间歇性的,所以一个基金的退出期限是不可控的。常常就会出现基金期限到期无法完全退出的情况,这里就会涉及到老股转让。

现在GP竞争很激烈,有时候找到一个好项目很不容易,所以有些GP不太愿意去开放项目与行业内的其他资金合作。有时候他们会想控盘,这时它会希望能够跟一些好的LP一起合作。对某些GP来说,它想要去强化控制力,或者扩大影响力,和LP合作并且保持通畅沟通是有好处的。从机构母基金的角度来说,因为我们站在整个行业的高度,就能看到一些行业的变化。我们乐意与GP分享我们LP的经验和资讯,这也是过去很多年中很多GP愿意和覆盖面比较广的母基金合作的一个重要原因。就是在沟通的过程当中,GP可以从我们这里得到启发。

那么下一个问题就是怎么来做投后管理?这个是跟之前的问题对应的。

我先来说LP的需求,第一重要的点是去跟踪基金的团队状况。因为所有资金的管理都是由人来决定的,人是最重要的。所以如果它出现了一些不好的情况,比如说最核心的人离开等等,是很需要去注意的,当然有时候也会出现好的变化。第二是跟踪项目。项目评估我相信大家都会做,一般GP每个季度都会给大家发报告,这里面我强调的是重点项目的工作,毕竟一个基金的组合里面确实是有重点突出的。那么这时候多花一些时间和精力去研究这些项目是非常有必要的,尤其是对那些仓位特别重的项目。第二,从控制的角度来说,对于基金一些重大事项,尤其是以资委会或咨委会的形式去参与决策,其实也很有必要。至少在过往的实践当中,我们大多数会参与咨委会。

那么从GP价值出发,我们也会做一些工作,包括以下几个方面。首先要让GP认可LP,最根本的是要确保LP有稳定长期的资金供应。假设LP第二期没钱,第三期毫无期望,很难要求GP还会和你特别好,这个是很现实的。所以一定要先确保自身有长期的稳定的资金。第二点是如果我们能提供S基金这样的辅助型的产品,它可以帮助GP解决一些流动性的问题。再带一些直投的能力,包括对项目的判断力,也会很有帮助。如果LP能够达到和GP类似水平的研究和判断能力,再和GP做投后沟通的质量和效率都会高很多。实际上也不用太担心GP会不愿意沟通,其实他们是很欢迎的,因为至少他们和一个懂行和了解他们的LP来沟通,要简单轻松的多,甚至有时候会比较开心,因为他感觉你和他是同频对话。

我和大家简单分享一下,我们自己创业之后,有一些新的感悟。这包括我们现在在做的事情,并不完全代表此前的工作经验。

我们现在的做法对应前面说到的几个点,第一是我们的团队会分行业小组。这包括四个大行业,让成员去分行业属性跟踪GP以及所对应的项目,在这个基础上不断的提升他们的研究和判断能力,保持长期沟通。并且需要强化LP的团队的长期经营和稳定性。因为GP其实也挺不喜欢LP经常换人对接的,与他们沟通不管在投前和投后也更加顺畅。第二点就是强调研究,从行业研究到项目研究。这会确保我们团队具有独立的投资判断能力。这样其实既可以防止被忽悠,同时碰到直投机会的时候,也能够提高筛选能力,从而提高项目投资的质量和效率。第三点是我们强调系统和数据去作为长周期的积累,这个主要是用来辅助和提高我们团队获取和分析信息的效率。第四点是我们现在的母基金的产品结构是PSD复合的(备注:PSD是Primary、 Secondary、 Direct英文的缩写,是指包括子基金、二手份额、直投的组合搭配)。我们既有直接可以投新基金的产品,也有专门的S基金帮GP解决流动性问题,也会同时关注直投项目。通过三个品类产品的搭配,全方位的满足LP多元化的需求,同时也会对GP产生综合正向的影响。

另外有一点,我认为是可有可无的,有了会更好。如果LP机构的投资人或股东是某一些行业里面的上市公司或者龙头企业,对行业很熟悉的,有时候是可以反过来和GP在某些项目上形成协同效应的。以前有过这样的实践:我此前工作的母基金上面是财富管理公司,它本身会发行产品,所以对于一些有资产,有融资需求的项目,可以形成协同。他们不光投资这个项目,甚至还能帮助这个项目去拓展业务,或者去解决他的一些其他的需求。这样做能形成一些额外的新的协同价值。当然这个做法在以下两点上有难度。第一是如何确保长期资金稳定性,第二是如何建立一个完整的体系。

希望这些可以引发大家的思考,谢谢!

作者是盈嘉资本的创始合伙人。她此前为为歌斐资产S基金基金经理,并拥有超过8年的一级市场投资经验,曾尽调过上百家人民币GP并负责投资超过30家GP。Meryl曾在诺亚财富总部负责全国PE基金的营销管理。

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