企业为什么要引入管理咨询,上海艾萨肯企业管理咨询有限公司

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所谓管理咨询，是指具有丰富经营管理理论和实践经验专家，根据企业提升或改进需求，通过对企业进行调查，应用系统科学方法找出企业存在的问题，剖析问题原因，提出纠偏改进方案，经企业认可与实施，最终实现企业诉求的过程。

当今不是个人英雄主义时代！美国75%的企业与咨询公司有业务合作，日本一半以上企业在咨询顾问的帮助下来改善自身管理。随着中国市场化程度的纵深推进，企业经营环境日益严峻，企业必须寻觅外部支持，借力咨询外力，实现超越，从而取得持久生存空间。

一、企业为什么要关注和引入咨询

1.自身资源有限，需要低成本使用外力。就如企业生产产品，不一定任何原辅包、工器具、办公用品、物耗等等都要自己生产，企业只要有自己的产品或渠道，便可以生产、运作、经营。但企业涉及到各方面的管理却是一个系统工作，尤其企业成立初期在基础管理、经营措施、战略方向、风险防控、人员管理上往往面临不少问题，在管理上又不宜做过多的人员投入或等待成本，此时借助外部咨询机构在短时间内规范管理非常必要。

2.企业老板多为经营高手，少有管理内行。企业界有一个普遍现象，企业老板一般对市场比较熟悉，经营有方，但在管理上往往缺乏系统思维、专业方法。

3.“外来和尚好念经”。很多由公司老板、主管领导、部门不便说出或采取行动的事情，外部专业人士就可以无所顾忌地“点破”，把问题提出来，借助外部机构进行某些改革。

4.企业内部人员变革多有利益牵扯。从投资人、高管、部门领导到基层管理人员，企业内部实施每一项变革，势必会牵扯到某部门、某些个人的利益，因此内部人员搞改革，往往分不开、有局限性，或者带有本位色彩。外部咨询进入企业，通过问题调查、分析原因、拟订对策交企业实施，克服了企业内部人员牵涉改革方面的本位主义。

5.机构咨询师见多识广，比较中能鉴别出企业优劣真伪。咨询师在多个企业的咨询经历，有助于提升对一个企业问题的识别能力和鉴别力，可以通过尽职调查，找出对策，“一招致胜”。

6.给企业发展带来新理念。员工长期处在同一环境下，思维模式会形成定势，处理问题会因循守旧，问题面前会熟视无睹。企业要想在思想观念、管理理念、产品成本、市场机会上有所突破，借助管理咨询机构最行之有效。

因此，企业要在短时期内建立并完善战略管理、预算管理、供应链管理、人力资源管理、财务管理、风险管理、公共关系管理、标准化管理等，引入专业机构可以最迅速、最高效、低成本地达此目的。

二、如何选择咨询机构

企业可以通过市场筛查、招标、熟人介绍或咨询机构毛遂自荐等渠道寻到合适的咨询机构。在咨询机构的选择上，大型、特大型企业如需引入外部咨询，可以从国际化视野、从跨国咨询驻中国机构或国内有一定知名度的咨询机构中进行选择，跨国咨询比较著名的比有麦肯锡、波士顿、德勤顾问等，他们在中国境内均有分支机构，国内比较知名的咨询有和君、新华信、中信等更多机构。大型咨询公司的优点是有各专业的团队、顶级的顾问，缺点是咨询费用高、与被服务企业距离远，对中小企业来说，如因咨询产生太大投入，企业难以消化，如出资较少或进行某专项咨询，咨询机构往往会选派一些年轻的咨询师，甚至拿咨询资料库中别的企业方案改造应用，咨询结果往往差强人意、徒有虚名，而选择小一些、有核心班底的专业咨询密切合作，咨询机构可以通过深度调查，长线计划，量身裁衣，企业双方均能取得愉快的合作和良好的绩效结果。

三、企业接受管理咨询需要哪些条件

很多困难企业迫于生存压力，急于找到救世主，恨不得让咨询机构能在很短时间内找出问题，拿出措施，采取行动，立竿见影。这种期待既具有普遍性，同时对操作者来说也不现实。借助咨询机构实现管理及效益提升需要几个基本条件：

1.开明的决策者。企业一把手必须具有强烈的改革愿望，希望借助外力推动改革，形成期待的某种管理举措，以弥补决策者本人、管理团队改革思维和创新能力的不足。外部咨询人员进入后有一个坚强后盾做支持，是一切改革、创新的前提和基础。

2.胜任的对接者。咨询顾问、咨询师毕竟不是企业人员，咨询有关事宜在企业的实施，都需要由企业某一部门或者某一个人来付诸行动。企业考虑引入咨询机构时，必须确保企业有能力配合，能够确定企业的某个部门作为改革的主推部门，并指定某个具有一定威望、职位，在本企业有一定年限的经历，熟悉产供销运管（或经营性企业的购销管），并具有一定文字处理能力的人，来与咨询机构的负责人进行无缝对接，以确保此后通知下达、尽职调查、活动组织、合同洽谈、费用支付等具体事宜的落实。

3.一定的资金支撑。咨询费用一般需要分期付款，企业与咨询机构达成意向后，在合同签订、尽职调查、拟订方案期间，企业需要按合同约定支付阶段款，如果企业不能如约支付咨询费，就很难说服咨询机构全身心投入调查、培训、方案拟订工作；再者咨询机构提出整改方案务必会涉及改进投入，企业如果只想零投入咨询就实现企业革新，可能无法推进工作。

4.强有力的决策机制。咨询机构通过全面的尽职调查，往往会看到企业深层次的一些问题，当涉及部门调整、人员增减甚至高管的调整时，如需企业进行决断和实施时，企业必须能够断然决策并付诸实施，以确保先“破”后“立”。

四、咨询工作推进步骤

企业与咨询机构合作需要经历一个系统的互动过程。从很多企业咨询效果看，咨询不宜在过短时间内迅速完成，而是需要通过一年或更长周期的阶段性改善，通过实施长效机制，实现循序渐进。企业实施管理咨询需要按以下步骤进行：

1.双方接洽。企业与咨询机构接洽后，双方初步沟通，就咨询委托项、咨询周期、企业所能提供资源等前期事宜初步达成共识。

2.预备调查评估。咨询机构组成调查组，从专业角度进行初步调查，识别企业咨询需要、问题焦点、发展限制，聚焦咨询课题，为咨询筹备、课题确定做准备工作。

3.确定咨询课题。就咨询项目、咨询范围双方达成共识。

4.组建咨询组织。包括咨询公司人员、被咨询单位负责人、对接人员、各部门配合人员等，明确各自的职责和办公机制。

5.提供咨询建议书。咨询机构针对前期沟通、初步调查结果、下一步计划等，形成咨询建议书提交被咨询企业，建议书涉及企业现状分析、存在问题、咨询课题、咨询目标、工作步骤、工作方法、时间表等。

6.签订咨询合同、咨询费用及支付方式。约定双方的责任、义务、有关事项、违约责任等。

7.全方位尽职调查。由咨询机构对企业进行系统、深入的调查、了解，并借助调查表、分头座谈、索取各部门报告、需求和建议等方式收集企业信息、问题。

8.拟订改善方案。这是一个最详尽的，有关咨询背景、调查过程、企业问题、原因分析、改进建议等的综合输出报告。

9.方案评审及完善确认。咨询机构提交给企业的改善方案，由企业主管部门、财务、法务、总经理等审核通过，签字确认。必要时，对需要修改或补充内容由企业提出建议，由咨询机构补充完善，后重复履行方案的评审程序。

10.咨询培训、辅导实施。双方配合对方案实施中所涉及的部门、人员进行培训，咨询辅导，确保方案的理解和充分实施。

11.落实并跟踪咨询方案。由被咨询单位主管部门组织各部门实施。必要时，由各部门针对实施项目进一步细化落实措施。

12.尽职调查及战略合作。咨询机构应从始至终与服务企业建立起友好的合作互信关系，尤其应与企业决策者形成互信与默契。经过一个咨询周期的合作和管理提升，此时合作双方已更具合作基础，协同发展更具经济性，咨询机构应通过同步的专业化知识更新和增值服务，为企业引入更新的理念、更好的管理办法，对前期咨询方案再行优化，以进一步强化企业的核心竞争力，实现咨询机构与企业的合作双赢。

五、咨询中双方风险

咨询机构一定要寻找诚实守信企业进行合作，以规避进入后的逐渐被动局面，经营企业也应寻找靠谱机构为企业咨询，规避不必要的“改革”风险。

1.咨询机构风险

（1）企业询而不做。有些企业是对咨询公司进行多家比对，对比思路、方案、价格、实力，咨询公司提供了思路、方案，却未有回应。

（2）费用陷阱。以未达咨询效果或莫名的理由，在咨询费用支付上扯皮或无限期拖欠。

（3）中途否决。咨询公司经过前期沟通、组织培训、召开会议、拟订方案，其基本思路已从不同角度呈现给企业，企业却在基本目的达到后中途取消，不如期支付咨询费，给咨询公司造成损失。

（4）企业原因延期，致方案不落地、营收不增加、绩效无结果，企业强势转嫁责任，咨询机构进退两难。

2.企业风险

（1）“破”而不“立”。企业现行机制通过创新打破了，但未能建立起更加优良、高效的管理机制和业务流程，造成企业人才流失、流程破坏、管理更加混乱。

（2）咨询方案不接地气，引导企业投入很大，未见效益，劳民伤财。

（3）咨询人员无实战经验，期初“忽悠”着企业“上车”，但咨询过程虎头蛇尾，措施失当，所谓改革不了了之。

（4）企业信息的外泄。个别无良咨询机构不顾职业操守，将A企业资料进行名称替换后挪用B企业，导致前者信息在其他企业的无限制传播。

因此无论咨询公司还是企业，一要看到管理咨询对企业可能带来的功效，同时双方也要预估到合作中各自的潜在或后期衍生风险，双方必须通过合同约定，形成制约与互信，以确保双方的合作持久与共赢。

（作者刘庆龙：河南波尔特企业管理咨询公司总经理，漯河职业技术学院客座教授，世界500强前高管、公司副总，国家标准《肉及肉制品生产企业要求》GB/T27301-2008起草人）