三个故事告诉管理者为什么要多给员工反馈,管理者不能对员工太好

反馈是我作为高管教练的主要日常工作。我经常向与我合作的领导者提供直接反馈，来源是他们同事的360度反馈，然后帮助他们处理并反思这些反馈。

我所指导的高管从他们的直接下属那里反复收到的一条反馈意见是：“她没有提供足够的有用反馈。”

当我问到这些直接下属对他们产生的影响时，我发现，在尚未弄清楚为什么得到反馈如此少的情况下，高管们经常会做出自己的解释。

以下是三个最常见的故事。员工们告诉自己，当他们没有得到足够的有用反馈时，他们的管理者在想什么，为什么这些故事对他们（以及对你）而言是一个问题，作为管理者你可以做什么来重写这些故事：

故事1

“只要我没有给经理制造麻烦，我就做得很好。”

为什么这是一个问题：虽然有些人只要能够远离麻烦就会感到心满意足，但大多数专业人员更愿意知道他们能够产生什么影响——无论好的还是不太好的。如果满意绩效的标准为“不是问题员工”，那么你的标准就太低了。因此，你就可能获得更多的关注内容。这意味着将会出现一大堆“非麻烦制造者”，而不是高绩效、忠诚而敬业的专业人士。

此外，（公开或隐蔽地）传达这种心态可能会使一名员工不愿意把重要的问题告诉你，并引起你的注意，因为他们担心自己可能会“制造麻烦”——然后就会失去他们可以从你那里获得的唯一反馈。

应该怎么做：“不制造麻烦”应该成为你的最低期望值，而不是你为员工设定的最高目标。在改变期望以后，你可以改变自己的思维方式和语言。在员工达到或超出预期时，让他们明确了解你对他们的欣赏和重视；在他们存在不足时，跟他们分享你的看法，告诉他们能够做些什么来另辟蹊径。还要让他们知道，什么是不可接受的“麻烦”（比如发表不当言论、反复迟到、执行任务不力），什么是可以接受的“麻烦”（例如难以获得资源、不知道如何做某事，或者需要个人住所）。

故事2

“我的经理认为我不擅长接受反馈。”

为什么这是一个问题：提供反馈以帮助员工获得更好的业绩，这是管理者工作的组成部分。同样，创造一种心理安全的氛围（这是一种信念，在犯错时你不会受到惩罚），以便直接报告能够获得良好的反馈，这也是她的工作。

如果你没有提供反馈的原因是，你实际上担心它不会被广泛接受，那么说明你在三个方面存在不足。首先，你没有帮助你的直接下属产生更大的影响（这也意味着，通过扩展，你没有支持管理者更好地帮助团队、客户和组织）。其次，如果你因为担心反馈将如何落地而没有提供反馈，那么你就不会建立可以问责的行为模型。第三，如果你没有为直接下属创造机会来体验支持而不是惩罚，可能会导致缺乏心理安全。

应该怎么做：将这个故事与你的直接下属如何收到反馈的事实分离开来。如果你因为假设或担心同事不会很好地接受它而没有定期给出反馈，那么可以扪心自问，“我做出这个假设是基于哪些具体而显著的证据？”如果包含下面的行为，例如，“当他听到一些自己不同意的话时，就会愤然离开会议室”，或者“她经常问，当我提醒她注意顾客的关切点时，‘我会因此而遭到解雇吗’”，那么，你可能有理由存在这些担忧。在我的文章《如果你的员工不接受反馈》中，我建议管理者们开始就员工如何收到反馈给予反馈（或者在相似的情况下，你认为他或她可能会如何收到反馈） 。

如果事实证明，你没有令人信服的证据来证明他或她不擅长接受反馈，那么你需要做的就是，像耐克（Nike）建议的那样，“就这么干吧。”为你的员工们提供他们渴望得到的反馈。

故事3

“我的经理认为我不能改变。”

为什么这是一个问题：如果你确实认为你的员工无法改变，那么你就不用为他提供资源或机会去这样做。这将会让你不犯错，但却是以员工目前取得的成功和未来的职业发展轨迹为代价。正如UNC执行发展项目主任克里斯·米勒（Chris Miller）在其白皮书《期待创造成果：组织中的成长心态》（Expectations Create Outcomes: Growth Mindsets in Organizations）中所写：“具有固定思维模式的管理者往往无法认识到员工绩效中的积极变化。他们也不太可能指导员工如何提高绩效或提供建设性的反馈……这将导致组织中的人才流失。”

应该怎么做：为员工和自己采取成长心态。正如米勒所写，“具有成长心态的员工欢迎挑战，工作更加努力，也更有成效，面对困难时会坚持不懈。因此，与具有固定思维模式的员工相比，他们能够成为更成功的学习者，并为组织做出更大贡献（Briceno，2015）。”如果你对员工抱有成长的心态，那么你将会提供更多的反馈，因为你相信他会认可并迎接挑战。如果你对自己抱有成长的心态，那么你将会更自在地提供反馈，因为你相信你会欢迎挑战的到来。

正如布林·布朗博士（Brené Brown）在《崛起的力量：重置的能力如何改变我们的生活、爱情、父母和领导》（Rising Strong: How the Ability to Reset Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead）中所写的那样，“在没有数据的情况下，我们总是会编造故事。”通过提供更多有用的反馈，你将为员工们提供他们所需的数据，以便他们能够更多地去做正在开展的工作，少做仍未开展的工作，更少地拥有编造自己故事的机会。

黛博拉·格雷森·里格尔（Deborah Grayson Riegel）|文

黛博拉·里格尔是领导力和团队发展公司博达集团（Boda Group）的负责人。她还在宾夕法尼亚大学（the University of Pennsylvania）沃顿商学院（Wharton School of Business）讲授管理沟通课程。

《哈佛商业评论》

newmedia@hbrchina.org

公众号ID：hbrchinese

为什么管理者要持续、频繁地向员工提供绩效反馈？

绩效反馈的目的是让员工了解自己在绩效周期内的绩效是否达到目标，行为态度是否合格，促进员工的发展。通过帮助员工在执行企业任务时了解和利用自己的所有潜力来提高工作绩效。当员工意识到自己的优缺点，知道如何提高自己的技能和素质时，就达到了被考核的目的。绩效反馈在这个过程中起着极其重要的作用。

三个给人启发的管理小故事

　　导语：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，下面是给人启发的管理小故事，欢迎阅读。

　　给人启发的管理小故事一、曲突徒薪

　　有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。

　　不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。

　　有人对主人说："如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢!"主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

　　管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的`管理者，其实这是有待商榷的，俗话说："预防重于治疗"，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。

　　给人启发的管理小故事二、鹦鹉

　　一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。

　　另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。

　　该买哪只呢?两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。

　　结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。

　　这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言?店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢?店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

　　管理心得：这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

　　相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

　　给人启发的管理小故事三、袋鼠与笼子

　　一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。

　　没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。

　　一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，"你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子?"长颈鹿问。"很难说。"袋鼠说∶"如果他们再继续忘记关门的话!"

　　管理心得：事有"本末"、"轻重"、"缓急"，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的"本末"、"轻重"、"缓急"，然后从重要的方面下手。