管理者总是很忙的原因,当领导切忌过度管理

为什么说太忙的管理者，对团队来说是一场灾难？很现实的4句话，为我们揭露了赤裸裸的人性，也告诉了你管理之道。

一、管理者一旦忙起来，员工就袖手旁观了。

为什么管理者一亲自下场，员工反而站在旁边看戏呢？这就是人性呀！每个人都有惰性，每个人都有坐等靠要的思想，所以，你一旦插手授权给员工的事，员工就顺水推舟，把难做的事情推给你做，这样他跟在你后边就能拿到好结果了，大树底下好乘凉嘛，所以，管理者千万不要让自己太忙了。

二、你越是揽事，员工就越会推事。

管理是一个博弈的过程，你如果大包大揽，员工就敢全盘推给你。这是吃透了你的弱点，抓住了你的心理，不管你是爱逞能，还是怕员工把事做砸了，你越是大包大揽。只会让员工越来越依赖你，只会把员工养废了。

三、你越是大权独揽，优秀的人离你越远。

优秀的人，为什么不愿意跟着太强势的老板干？因为越是优秀的人，越愿意独挡一面，他们看到自己的成长，希望有发挥个人能力的空间和舞台。如果你大包大揽，如果你把权力紧紧抓在自己手里，优秀的员工连自主权都没有，他们会觉得你压制了他的成长，会觉得在你这里学不到的东西、看不到希望，没有成长空间，又怎么可能愿意一直跟你干啊！

所以，管理者一定要学会放权，把权力分出去，才能把结果收回来。

四、你越是忙，越没有时间思考；你越是做事，管理效果越差。

很多管理者最大的问题在于：整天忙着工作，忙着具体的事务，但是没有时间思考，总是在小圈子里打转，无法突破自己的眼界和思维。

整天琢磨着怎么做事儿的领导，只能做一个小主管，做经理都会吃力。只有真正地去琢磨人，研究人，研究人心，研究人性，把自己的精力和时间放在谋人和谋事上，你才能真正带领一帮人，把事做好，把事业做大。

所以说，优秀的管理者一定要懂得逼自己不断去成长，不断去突破自己管理思维的局限，开阔自己的管理眼界。这套书推荐你读一读，手把手教你做一个成功的老板、管理者，轻松带团队。

如果你还有其他的管理困惑，推荐你读一读这套书，帮你解决90%的管理问题，让你带团队更轻松。

1、《不懂带团队，你就自己累》：培养团队帮你解决问题

2、《领导力》：让下属心甘情愿追随你

3、《不懂说话，你怎么带团队》：学会沟通，管理轻松

4、《管理不狠，地位不稳》：提升团队执行力

5、《管理心理学》：管理就是管人，管人就要管心

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企业管理员工严效率低

　　导语：许多企业往往有这样的怪现象出现，企业内几乎每个人都很忙，几乎每个部门都忙不过来，但就是整体效率低下.这是为什么呢?是什么原因呢?下面我为大家解答。

    企业管理员工严效率低

　　一、流程有待完善

　　流程是企业日常运营的基础的基础。一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。

　　检查流程应首先检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂的封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统，各支系统，各细支系统，以及末梢系统。因此，检查企业流程是否出问题应首先检查企业流程的循环系统：总系统、支系统、细支系统、末梢系统是否通畅;所有的系统连接起来是否形成闭合回路;有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。

　　其次，检查流程循环系统是否格式化、模版化，是否流向稳定，即方向的正确性和稳定性，是否回流、乱流，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标和不达标。

　　流程检查还应包括检查流程上流动的内容，流程流的是什么呢?

　　近年来许多企业都在设计流程，再造流程，都在进行流程优化工作，那么流程上究竟流的是什么内容呢?其实流程流的内容很简单，概括起来有四方面的内容：

　　一是物流：企业日常业务运营生产所涉及的物理性的东西和管理工作所涉及的所有的物理的内容都要在流程上流动;

　　二是信息流：伴随企业的业务生产所带来的内外左右的信息都要通过流程来传递，同时伴随企业管理的信息的上传下达都要在流程上传递，上传的是企业方方面面信息，下达的各级的命令;

　　三是现金流：企业最低的逻辑目的就是赢利，企业的一切活动的最基本诉求归结为赢利，每一活动都同时伴随着资金的流动，所以流程上流的最基本的元素就是钱，每时每刻流程上流动的最简单的符号就是钱;

　　四是文化流：流程上流的是企业的个性和特色，是企业的文化，之所以企业能够在竞争激烈的市场上，被顾客识别出来，关键的原因是企业的流程上流动着企业的与众不同的基因，流动着企业的形象代言人——员工行为的方式方法，流动着企业基本的价值趋向和理念。

　　明白了流程上流的内容，所以在检查流程时还应包括要检查的内容。

　　二、制度支持不力

　　检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程，是否支持流程上流动的内容，制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统，但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统，或制度之间相互掣肘和矛盾，或漏洞百出。是否所有的流程都有制度做保证，或制度的制订有没有充分尊重人文情怀，制度过于严格了，重罚等于不罚，大家变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度，制度过于宽松时，约束力不够。

　　制度是用来约束人的，过严的制度和过宽松的制度均不利于流程系统正常的实施。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线，如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否乱流?

　　三、监管不到位

　　虽然企业有很好的流程，也有很好的全面的管理制度，但是没有人监管，或监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员的素质有问题，或组织内部的政治架构复杂，这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事，如果监管者不能按原则办事，办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚，监管者素质低下，根本不懂得如何监管，不知道监管什么，怎么监管，那么势必会造成监管无力。

　　监管无力会导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，忙得是否有必要，是否在真正的忙，或忙到点子上;或者监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的落后的管理制度，那么将极大地限制人们的积极性和创造性，甚至为了迎合监管，去忙些不必要的事情，甚至是劳而无功。身处高位的人如果没有被监管的意识，会超越监管，那么监管力量将大大削弱，大家忙些监管以外的事情，没有得到处罚，甚至是领导带头忙超越流程和制度的事情，这样会使大家更忙而无序。

　　四、技术手段不匹配

　　大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题，正常情况下是管理手段落后，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，体现在生产设备的效率落后，先进的生产设备自然是工作效率高。

　　尤其在制造业里最明显，先进的设备不仅效率高而且工作质量也有保证，同样是电脑，286和486的运行速度和工作品质是天壤之别;更重要的是设备太落后时会影响到人的情绪，而人的情绪是相互传染的，进而影响到人的工作积极性。同样是传输信息，人类走过了人工传递、动物传递、烽火传递、机械传递、电子传递的进化过程，现在的互联网络的传递速度更是惊人的高效。

　　在企业组织里，同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度也有成倍的差别，同样是宽带，不同的带宽也决定着信息的传输速率，而且企业内部的局域网络应用得好也会极大地提高工作效率。

　　另外，技术手段太超前时，也会限制企业内部的工作效率，这是因为企业的环境不支持设备的运作，影响设备的正常工作能量的发挥，因此，放着很好的设备反而用不上，用时又发挥不出它应有的效率，而且在与其他流程环节对接时提高了工作成本，降低了工作效率，因为，任何生产技术设备都要放置在客观的物理环境之中，都需要客观环境的配套才能发挥作用。

　　当然，管理技术手段要不仅要与企业的实际环境相适应，而且应与企业的外部环境相适应，企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家只能处在无休止的无奈等待之中，如你的服务客户是一家工作效率极低的国有企业，尽管企业内部的工作人员很努力，但你无法掌控改变必须与你对接的外部环境，所以你的工作效率也就慢下来。

　　早期的结算都是人工结算，而现在大多是电算化结算，工作效率大大提高了。

　　五、员工的职业素质不高

　　员工的职业素质也极大地决定着工作效率，员工的职业素质就是整体员工的.职业品质。什么是品，品就是员工与工作有关的社会属性，主要是指员工与工作有关的职业道德，中国育人的标准就是德智体美劳，用人的标准就是德才兼备，考核人的标准就是德能勤绩，无论是培养人、选用人、考核人都是与德有关的，而且德是第一位的，所以经常说，品德是非常重要的。

　　质是指什么?质是指与职业岗位有关的自然属性，是与职业岗位相关的职业意识、知识、技能、智慧、资源等。员工的质是至关重要的，而其中的职业意识是最重要的，职业意识是什么呢?就是指身处职业岗位上的人应该知道自己该干什么和怎么干，这就是为什么大学生刚毕业的时候，不知道干什么和怎么干的原因所在，因为他们从来没有参加过工作，所以不可能有较多的职业意识。

　　有些企业之所以效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关，一个质地很好的员工， 其工作效率可能是一般员工的两倍、三倍、甚至10倍以上，更重要的是工作的质量不一样，质地普通的员工在短时期内无论如何勤奋和努力是不能赶上和超越质地很好的员工的。布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，一周后才完成了，而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。仅从花费的时间量来说就有七倍的差距，那么同一岗位质地好的员工显然不可能有普通员工七倍的薪金待遇，更不用考量质的差距了。

　　当然在长期平均思想的支配下，员工的待遇都差不多，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失了，沉淀下来质地一般的员工，但这些员工虽然职业道德很好，非常勤奋努力，但企业的整体的工作效率低下。

　　破解办法：培训和引进质地好的员工并举，适当拉开薪资差距。

　　六、企业主管的管理能力有限

　　俗话说，“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”每位员工都很努力，企业整体效率差的第六个原因是企业的高级管理人员的管理能力有问题。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力有限，不具备战略上布局谋篇，不会战术上指挥调度协调，更不能很好地识人、用人，不能有效地充分利用有限的资源，不能够做到知己知彼，知天知地，所以，造成在错误的时间、错误的地点，用很优秀的士兵打错误的战役，失败肯定是必然的。这在战场上体现得十分明显，为什么有的将军能持续打胜仗，而有的将军就是白白葬送良好的战机和士兵的生命，这种例子举不胜举。

　　所以，作为企业的主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙，忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是错误的，负面的劳作，领导者自身又不敢承担责任，试想其结局会是如何的糟糕?!如果这样的次数多了，员工也就疲了，主管者的智慧也就没有效用了。然而大家又不能违抗上级的命令，怎么办?员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就忙扫自己的门前雪，大家都在忙，其实是各自忙各自的，装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。

　　还有一种情况就是朝令夕改，作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致企业的随意文化，刚开始下属对此不舒服，时间长了摸透了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，担心上司修改指令，于是开始佯动而不真动，上司看下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。

　　七、“忙”文化的导向作用

　　企业文化的导向也将影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯能力，个人之间存在着工作的边界、部门之间存在着工作疆界。更为严重者，担心他人可能成为英雄，而影响自己成为英雄，于是掣肘他人，甚至人为给他人和其他部门工作使绊儿，这都将影响到整体工作效率。

　　如果企业倡导忙的企业文化，那么企业必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显，老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板的心里就堵得难受，于是就表现在言行上，不问员工是否完成了任务。

　　虽然有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地去表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工，有些员工之所以加班加点，是因为质地不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙，忙而无序;而有的人就这工作习惯，爱下班干活;更有甚者是品质问题，故意加班给老板看的，老板又不经常在企业里面，发现了加班者就表扬，那么在老板的这种鼓励忙、鼓励加班的文化指导下，企业就开始为忙而忙，而不是为结果而忙，结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，就会出现“宫女多饿死”的现象，结果忙而无效。

　　不鼓励纯粹的个人英雄主义，应当鼓励协同作战的团队意识;不要只关注形式上的忙和加班，改变“忙”文化，应当关注效率，应当把每个人的工作安排细化，在规定的时间完成规定动作(规定任务)。把关注形式转变为关注结果和过程相结合上来。

如何避免越忙越低效的恶性循环？

“领导”、“管理”，一般情况下已经变成了忙碌、加班的代名词。企业管理人员特别是那些身居高位的CXO，醒着的时候不是在开会，就是在赶赴某个会议、谈判和公关秀的路上，再不然就是在为会议做准备，为处理日程表上的任务而忙碌。并且，就在应付这些日程、任务的过程中，还不时要抽出空来，对下属提交的问题予以解答，或者进行一番重新部署。 忙成这样，绩效却未必很高。更棘手的是，类似于为下属解疑等工作，只要予以承接，就会不请自来，变得越来越多。渐渐的，就会出现领导者越来越忙，而他（她）的下属却无所事事的局面。领导者本人当然不愿意接受这种状况，通常采用增加对下属的任务部署，或者调高其绩效指标来“加压”；问题是，领导方式、时间管理的模式不变，下属被加压，最终吃到苦头的，还将是领导者自己，因为他（她）将因此被迫承接更多的请示…… 看到这里，你可能会说，这有什么好犯难的，领导者完全可以划出一条界限，要求界限之外的事情，下属不得请示，只能自己完成。这是一种书本式的解决思路——一个企业即便可以根据自身职能、业务规模、规章条款等，划出相对合理的各级“请示界限”，但仍无法周全到解决大量的“例外”个案。这其实也是现在下属们向领导请示的主要内容，谁会拿常规的事务、问题去叨扰领导呢？ 美国知名时间管理专家威廉·安肯三世将工作的“下一个步骤”形象的描绘为“猴子”。在工作做完之前，“猴子”不会无故消失，即不能让“猴子死亡”；而将呆在一个人身上，这叫做“照管猴子”；而把时间花在这个步骤上，就是“给猴子喂食”。下属来向领导请示，很多事情无法得到马上解决，后者很可能说，准备好好想一想该怎么做，请注意，这时候，“猴子”就跳到领导者背上，下属则摇身一变，变成了某种意义上的“监督者”，会时不时的来提醒领导，“我们什么时候做出决定？”“该怎样解决这件事”“我们什么时候采取行动？”这是一种混乱的逆向问责，让领导者陷入到越来越忙、越做越多、越来越低效的恶性循环之中，紧接着就是恶性拖延，怎么可能有好的绩效？ 威廉·安肯三世所著的《别让猴子跳回背上：为什么领导没时间，下属没事做？》一书旨在为深陷工作恶性循环和恶性拖延的企业各级领导者解困。要避免“猴子”跳到领导者身上，首先要明确“猴子”的所属，要求下属在汇报、请示、求助时确切表述“我（下属本人）有一个问题”，而不能让其含糊其辞的说成“我们（下属和领导）有了一个问题”；领导者要作出乐意对下属给予帮助的姿态，但应拒绝作出代劳的承诺。 很显然，仅仅让“猴子”跳回下属的背上，仍是不够的，而需要设法让问题、任务得到解决。威廉·安肯三世指出，领导者应将下属训练为真正能独挡一面的（基层）管理者，启动相应的“猴子”管理。首先，要求下属开展简洁的“猴子”（任务及各步骤）的描述，写出内容清晰、篇幅短小的工作内容报告。事实上，如果人们能够准确、清晰而简练的描述某项问题，往往就已经找到了解决问题的突破口。其次，领导者要发挥教练的作用，培养下属工作上自力更生的能力，对其表现出的自制、耐性与坚持给予奖励。 在开展“猴子管理”时，应注意的六项规则是：第一，确保你的“猴子”不会被饿死，也就是说不能让任务失败；第二，不要让“猴子”过量，并分配给下属，以达成最高的执行效率；第三，“喂养猴子”的责任必须落在下属身上，领导者不应随意性的越级指挥；第四，毫无进展不能作为重新安排“喂养时间”的借口；第五，尽可能让“喂养猴子”发生在上下级面谈的场合，而不要用电子邮件、电话等替代，避免误解的产生；第六，要求下属在执行任务时，继续贯彻简洁、清晰描述问题及“猴子”的原则。