汇报线是员工执行力的神经线

今天谈谈“汇报线”（reporting line）。
一个有效的组织架构是建立在有效的“上司/下属”关系，这个关系是需要有一个管理机制来建立，这个管理机制就是“汇报线”。
每个基层员工都会有一个上司，也是会有一根汇报线。如果企业有10个基层管理者，每个管理者负责十个基层员工，那就是十根汇报线，每个管理者负责十根汇报线，整个企业的十个基层管理就有100根汇报线。
企业执行力都是来自基层员工的执行力，这些汇报线就是员工执行力的“神经线”，所有汇报线组成企业的“神经网”。

今天谈谈“汇报线”（reporting line）。

一个有效的组织架构是建立在有效的“上司/下属”关系，这个关系是需要有一个管理机制来建立，这个管理机制就是“汇报线”。

每个基层员工都会有一个上司，也是会有一根汇报线。如果企业有10个基层管理者，每个管理者负责十个基层员工，那就是十根汇报线，每个管理者负责十根汇报线，整个企业的十个基层管理就有100根汇报线。

企业执行力都是来自基层员工的执行力，这些汇报线就是员工执行力的“神经线”，所有汇报线组成企业的“神经网”。

“汇报线”到底包含一些什么内容？什么内容才能建立有效的上司/下属关系呢？我觉得一个有效的上司/下属关系需要有三种行为：

第一就是设定工作/业绩目标。

上司的工作就是帮助下属完成工作目标，没有目标，基本就没有沟通的抓手，这个上司/下属的关系就很难成立。

第二就是绩效沟通。

上司需要定时与下属沟通，检查完成目标的进度，以防跑偏，也需要提供及时的帮助，这个沟通确保上司与下属之间对目标保持同频。

第三是绩效考核。

上司除了帮助下属成功，还需要下属提供工作表现上的评价。

不能提供中肯的表现评价，对下属是不负责任的，所以一根健康的汇报线必须要包括业绩反馈。

一根有效的汇报线需要包括：绩效目标、绩效沟通和绩效考核。

这三个行为都需要有效的执行，这根汇报线才能有效影响员工朝正确的方向发力，降低内耗。

什么叫汇报线?

　　汇报线：汇报工作进程的时候直接找到负责人或者最高执行官，不经过他人介入或者干涉。
　　汇报是向上级机关报告工作、反映情况、提出意见或者建议，答复上级机关的询问时使用的公文。
　　1.汇集材料向上级或群众报告。
　　《清会典事例·户部·关税》：“及一年期满，汇报税银赢亏数目。”蒋子龙《一个工厂秘书的日记》：“我和金厂长 到公司汇报工作。坐进吉普车，好一会儿谁也没有说话。”
　　2. 指汇集材料，向领导或群众所做的口头或书面陈述。
　　谷峪 《萝北半月·突击》：“同志们，根据大家的汇报，县委认为中心问题是一个开地、播种问题；归根到底是新庄的收入问题。”
　　3. 综合材料向上级或向群众报告。
　　巴金《探索集·再谈探索》：“我的作品便是一份一份的‘思想汇报’。”老舍《女店员》第二幕：“汇报我怎样去参观，怎样下决心做个最好的售货员！”梁斌《播火记》第一卷十四：“我觉得这是一件大事，立刻汇报上级党委。”

领导没有能力，还经常拿我都项目邀功该怎么办？

上周有个朋友跟我抱怨说，他好不容易谈下来一个大客户，一年几十万的合同额。结果领导跟总部汇报时，只字未提朋友的功劳。别问朋友怎么知道的，领导跟总部开电话会议汇报工作时，整个部门，包括朋友在内的十几个员工，都在旁听呢。

我开解朋友：这就是你钻牛角尖。领导跟他的领导汇报工作，当然是汇报部门的整体业绩了，就算领导提到了张三李四如何如何，领导的领导也不知道张三李四到底都是谁啊。

不少人在职场中遇到过这个问题：明明是自己的功劳，结果领导却把自己的功劳占为己有，自己的心里觉得很委屈。

其实大可不必，感到委屈的人，应该还没明白职场上的这个潜规则。

汇报线决定了每个人的责权范围。

在公司内部，有一个“指挥系统”，这个指挥系统规定了公司的汇报线，谁是谁的领导，谁要跟谁汇报，这条汇报线规定得清清楚楚。

这条汇报线上可以有若干个点，每个点都是一个职位，对应着一个人。每个点上的人只需要负责跟自己有直接连接的点对应的人，无需跨点负责。

这就相当于，假如说公司的一条汇报线是：员工-部门经理-副总-总经理，那么副总就不需要管员工层面的事，总经理只需管好手下的几个副总，无需管理部门经理和员工层面的事。

员工工作做得好坏，与部门经理有直接关系，却不在副总的责权范围内，部门经理跟副总汇报的时候当然不需要事无巨细地把手下每个员工的情况报告上去。

功劳反正也不可能是自己的，与其被动接受，不如主动分享。

既然汇报线决定了下级的功劳都是上级领导的，那不如就好好跟上级领导合作配合，让领导吃到肉，至少员工也有骨头汤喝。

先要做好对领导的客观评估，判断领导是不是个有担当的人。

有些领导抢下属功劳抢的欢实，一旦遇到下属出了错要他担着，他就忙不迭甩锅。这样的领导，不值得你掏心掏肺对他。基本上平时做到无功无过也就好了，犯不上冒那个尖儿，否则功劳被他抢了不说，他还怕你功高盖主。

但是有些领导就懂得有舍有得的道理。他们拿下属的功劳去邀功，得了封赏，回来也会多少给下属些好处意思一下，不管是口头奖励还是实质奖励，或者是下属出错了他能兜住。这样的领导才有担当，这样的领导，就算你双手奉上自己的功劳给他，也值得。

学会沟通，让领导自由掌控邀功的最佳时间。

当初我跟进一个项目，谈判的过程很艰难，但是最后总算对方负责人发话了，可以正式签协议合作了，只是签约时间还要拖后一个月。我觉得应该是板上钉钉了，就把这事汇报给领导。当时刚好也是总部领导过来视察工作，谈成项目这件事，要是领导汇报上去，估计我们整个部门都能得到嘉奖。

不过让我意外的是，领导让我先不要声张，他也没有将这已经到手的项目写在工作汇报的PPT里。我虽然不解，但是也没多问，只是密切跟项目合作方保持联系。直到一个月后，到了预计签约的日子，对方负责人突然说，签约可以，但是项目总金额需要增加100万。我傻了。

如果金额增加100万，就超过预算了，我们公司能不能同意还不好说。我就赶紧又汇报给领导最新进展，领导让我再拖一拖，估计对方也等不起。我们不怕拖，我们怕的是超预算，但是领导预计对方拖不起。又过了一个月，对方看我们态度坚决，就按最早谈好的条件签约了。

领导不急于在工作汇报时跟领导邀功，是因为他知道还不是时候。邀功邀早了，说不定事情泡汤了，那就是放空炮；邀功邀晚了，好处都已经被别人分走了，失去了意义；只有恰到好处，才能让这个功劳发挥最大的价值。

跟领导多沟通，让领导来决定他什么时候领走这个功劳。

跟领导方向一致，给领导创造他最看重的成绩。

跟领导保持一致很重要，领导指东，你就要往东奋进；领导指西，你就要向西进发，千万别反了。

工作怎么做都是做，不如做到点子上。

比如说做销售，有10种产品可以卖，如果领导强调说，这个月大家都尽量卖空调，电脑少卖点也没事，那你最好在空调上下下功夫。这十有八九是上级下达的指令，也是该挺领导的时候了。这时候你要还不在意，没怎么卖空调，就算你是本月卖电脑的“销冠”又怎样，领导不一定放在心里。倒是那些拼命卖出空调的人，才是领导的重点关注对象。

投桃报李，领导懂得也会记得。

给领导回报你的机会，争取双赢的结果。

怎么才能做到双赢？一句话：要让领导知道你的诉求。

假如说你业绩很好，领导也因为你突出的业绩受到了上级的嘉奖。懂得拉拢下属的领导，也会想着给你争取点什么。但是领导不是你肚子里的蛔虫，你不提前让领导知道你的诉求，领导便有可能会错意。你心里想要钱，他却给了你权；你心里想要权，他却给了你钱。

不如早早摊开为好，一是让领导知道你要什么，二也是给领导一个答谢你的机会。双方的利益关系能达成这样的平衡关系，才能持久。

比如说我一个朋友艾米，她业绩非常突出，在外人眼中，她早就应该升到管理岗了，可是三年以来，她一直原地踏步。不禁就有同事私下为她鸣不平，艾米却说，这是她自己主动跟领导商量的。她喜欢做业务，不喜欢带团队，只要能给她涨涨工资，收入有增加就行。她看得很清楚：升到管理岗，业绩要担着，提成少了，收入可能还不如从前。

她恳求领导不升她的职，保持业绩水平，领导巴不得她多搞点业绩出来，况且不升职也没什么，自然答应了她的恳求。

说在最后。

说到底，别怕领导抢你的功，只要他能还，怎么抢都行。而且最好是你能把他需要的功劳主动奉上，双方通力合作，结果也是皆大欢喜。

千万不要像防贼一样防领导，你的功劳就是领导的功劳，你给不给都是他的。既然这样，为什么不好好配合，同时也能为自己争取一些利益呢？

想不开的人才防火防盗防领导，想得开的人可能早就顺风顺水地升职加薪了。