为大家提供一个做的内控及管理建议书模板怎么写,内控制度评价报告模板

***集团有限公司内审报告及管理建议书

委托审计单位：****投资集团公司

受托审计单位：****会计师事务所

被审计单位：****投资集团公司

日 期：2021年3月20日

****投资集团公司内控管理建议书

****投资集团公司：

我们接受贵公司（以下简称“888集团”）委托，对贵公司截止2019年12月31日的资产清查结果进行专项审计。我们的责任是对888集团资产清查结果的合法性、公允性、可靠性发表审计意见。我们提供的这份管理建议书，是我们基于为贵公司服务的目的，根据审计过程中发现的内部控制问题及需要提请贵公司关注的重大事项而提出的。我们了解与评价贵公司会计及内部控制制度的目的是协助我们对贵公司的资产清查结果发表审计意见，而并非旨在找出贵公司内部控制的缺陷及舞弊行为。我们的审计工作并不需要我们了解所有的内部控制，所以本建议书提及的内部控制缺陷，仅为我们在审计过程中注意到的，并非内部控制可能存在的全部缺陷。本管理建议书不应被视为对内部控制发表的鉴证意见，所提建议不具有强制性和公证性。

在审计过程中，我们了解了贵公司内部控制中有关财务制度、会计工作机构和人员职责、资产管理制度、内部审计制度等有关方面的情况，并作了分析研究。

我们注意到贵公司较为重视内部控制制度建设，努力创造良好的控制环境、完善的会计系统和有效的控制程序。我们认为，贵公司现有的内部控制和会计核算制度总体上是健全的、有效的。但是在某些方面依然存在一定的缺陷。现将我们发现的内控机制等方面的某些问题及改进建议提供给贵公司，以便贵公司完善相关内部控制。

主要问题如下：

一、内控制度制定方面存在的问题（一）财务管理制度不完善经检查发现，888集团已建立了《财务管理制度》，明确了费用报销、资金支付、备用金管理及货币资金管理等内容，但不完善，缺少资产管理、银行账户管理、财务核算、财务分析、财务报告等相关制度。上述事项不符合：《企业内部控制基本规范》第六条：“企业应当根据有关法律法规、本规范及其配套办法，制定本企业的内部控制制度并组织实施”。建议：按照《企业内部控制基本规范》的规定，建立健全各项财务内部控制制度，并切实严格执行到位，规避风险。（二）财务管理制度执行有待加强888集团制定的《财务管理制度》，实际执行过程中与制度存在差异，未及时结合公司实际情况及时修订，如制度规定“办公用品的购置：根据需要编制计划，报综合部审核汇总，按审批权限批准后，由综合管理部按计划统一购买，并建立实物账，详细登记办公用品的进、出情况。领用时，须填制领用簿，经分管领导批准。”，经了解，实际执行部门办公用品定额费用管理，但制度未更新。上述事项不符合：《企业内部控制基本规范》第三条：“ 内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。”建议：加强内部控制制度管理，明确公司制度的维护与更新的对口管理部门，建立制度管理流程，并对制度执行情况进行定期和不定期的检查。

二、组织架构方面存在的问题（一）授权管理有待提升经了解业务执行中存在分级授权，但未编制权限指引。无明确的权限指引，可能导致具体业务经办人员不了解具体分级授权情况，影响业务流程的执行效率及事后考核评价。上述事项不符合：《企业内部控制基本规范》第三十条 授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。建议：建立权限指引表，明确业务事项的决策授权线路。（二）部分岗位职能有待加强经检查，888集团设置了财务审计部。但实际未开展具体内部审计工作。上述事项不符合：《企业内部控制基本规范》 第四十四条 企业应当根据本规范及其配套办法，制定内部控制监督制度，明确内部审计机构（或经授权的其他监督机构）和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。建议：根据内部控制的总体要求，制定内部控制监督制度，明确内部审计机构及其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。

三、子公司管控方面的问题（一）子公司管控相关制度缺失888团投资多家子公司，但尚未建立对子公司管控的相关制度及流程。上述事项不符合：《企业内部控制应用指引第 1 号——组织架构》第十条 企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。建议：公司应当建立健全对子公司的管理体制和制度，明确归口管理部门及其职责，制定对附属企业的控制政策及程序，明确对子公司战略、人事、财务、重大事项决策、投资效益分析、考核等管控要求及管控措施，并在充分考虑其业务特征等的基础上，督促其建立内部控制制度。（二）子公司管控职能尚需进一步完善888集团投资多家子公司，但未明确对子公司管控各相关职能的对口部门。上述事项不符合：《企业内部控制应用指引第 1 号——组织架构》第十条 企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。建议：建立对各控股子公司的控制制度，明确子公司管控对口部门；各对口管理部门负责督导各控股子公司建立起相应的经营计划、风险管理程序；及时向公司分管负责人报告重大业务事项、重大财务事项并严格按照授权规定将重大事项报公司董事会审议或股东大会审议；定期取得并分析各控股子公司的季度或月度报告。

四、风险管控方面的问题（一）风险管理需完善目前公司设置风险管理岗位，建立了风险管理制度，未明确风险评估及应对程序；未建立重大风险预警机制与突发事件应急处理机制。上述事项不符合：《中央企业全面风险管理指引》第九条　企业应本着从实际出发，务求实效的原则，以对重大风险、重大事件（指重大风险发生后的事实）的管理和重要流程的内部控制为重点，积极开展全面风险管理工作。具备条件的企业应全面推进，尽快建立全面风险管理体系；其他企业应制定开展全面风险管理的总体规划，分步实施，可先选择发展战略、投资收购、财务报告、内部审计、衍生产品交易、法律事务、安全生产、应收账款管理等一项或多项业务开展风险管理工作，建立单项或多项内部控制子系统。通过积累经验，培养人才，逐步建立健全全面风险管理体系。《企业内部控制基本规范》第三十七条 企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。建议：应当进行全面风险管理，根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估，根据风险评估结果通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。（二）内部控制运行轨迹资料不完整公司《财务管理制度》中明确差旅费报销所需资料有出差审批、物品购买需有购货清单、业务费报销等要求，经测试发现，差旅费、业务招待费、车辆费用及办公用品报销中缺少相应的原始资料。如：报销车辆洗车费、汽车配件及油费，无用车申请，办公用品报销无清单、入库及领用手续。上述事项不符合：《企业内部控制基本规范》第四十七条 企业应当以书面或者其他适当的形式，妥善保存内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料，确保内部控制建立与实施过程的可验证性。建议：公司在管理过程中要保留充分的控制痕迹，并且对控制痕迹建立起有效的保管机制，以便于开展内部控制监督和审计。

五、财务管理方面的问题（一）备用金管理有待加强 定额备用金制度，明确了备用金限额及支出审批流程，但实际执行不严格，如其他应收款中存在个人借款超过规定额度及清理时限，未及时清理。上述事项不符合：《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》第二十一条规定：企业应当加强对营运资金的会计系统控制，严格规范资金的收支条件、程序和审批权限。企业办理资金支付业务，应当明确支出款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附原始单据或相关证明，履行严格的授权审批程序后，方可安排资金支出。建议：严格执行备用金管理制度，对于确需执行备用金开支，严格审批程序并及时清收。（二）银行账户管理有待加强我们了解到，888集团对银行开户、变更、销户未形成管理制度及相应的流程，目前，与银行账户有关的相关业务履行的是用章的申请审批流程，如果银行账户的开立、变更和销户未经合理授权审批，将可能导致未经授权的开户、销户，不合理不合规的结算行为，无法保证资金安全。上述事项不符合：企业应当严格按照《支付结算办法》等国家有关规定，加强银行账户的管理，严格按规定开立账户，办理存款、取款和结算。银行账户管理的关键控制点包括银行账户的开立、使用和撤消是否有授权，下属企业或单位是否有账外账。建议：加强银行账户的管理，定期检查银行账户的开立及使用情况，对于不再使用的银行账户经过审批，及时处理。（三）未制定金融工具损失准备会计政策截止2019年12月31日，8888集团金融资产存在多项金额较大且超过正常信用期的应收款项，如：其他应收款-刘***账面余额18,594,000.00元，账龄4-5年；其他应收款-***账面余额9,526,600.00元。公司针对以上款项进行单项测试款项的信用损失金额，采取了应收款项的保障措施，但未制定金融资产减值计提政策。上述事项不符合：《企业会计准则第22号——金融工具确认和计量》第四十八条“除了按照本准则第五十七条和第六十三条的相关规定计量金融工具损失准备的情形以外，企业应当在每个资产负债表日评估相关金融工具的信用风险自初始确认后是否已显著增加，并按照下列情形分别计量其损失准备、确认预期信用损失及其变动。

建议：建议888集团按照会计准则要求，结合888集团金融资产的情况，制定适合888集团的信用风险损失计提政策，在按照金融工具预期信用损失计量方法应反映的要素前提下，可在计量预期信用损失时运用简便方法，例如，对于应收账款的预期信用损失，888集团可参照历史信用损失经验，运用账龄分析法，编制应收账款逾期天数与固定准备率对照表，以此为基础计算预期信用损失。

上述管理建议为结合公司目前实际情况提出的，仅限于公司管理层了解公司财务工作使用，不得将建议书用于其他用途；对贵公司不当使用该管理建议书而形成的不良后果，与本会计师事务所无关。

****会计师事务所

2021年3月20日

对公司管理方面的建议书

我已在企业工作了两年多了, 针对企业目前内部管理的现状，个人认为，综合起来，需要改善和打造的在于四大方面：一是制度、二是品质、三是执行力、四是凝聚力。 部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因在于标准、监督以及责任心的问题；工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚问题。 以上种种，需要规范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。 鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下： 一、建立健全各项规章制度并抓好执行力度。良好的的规章制度是是各项流程能否贯彻执行的有力保障，流程就好象水，制度就好象水管，只有那水按着水管的方向流才能更好的得到利用。因此，建立健全各项规章制度就显得非常重要，让良好的制度各项服务流程的贯彻执行保驾护航。目前，许多企业，一方面业务流程不健全，另一方面现有流程由于没有良好的制度进行监督使得在出现问题时不能够得到及时纠正。从管理学角度讲，执行就是落实服务流程环节所要求的内容和任务，执行流程的目标就是让客户满意。执行力度是左右企业 成败的重要力量，也是企业区分平庸与卓越的重要标记。通过许多企业的管理实践证明，客户服务满意度与各项服务流程的执行特别是核心流程的执行情况息息相关。所以，建立健全各项规章制度并抓好执行力度是非常重要的。有制度不执行或者曲解执行都会造成管理资源的浪费，甚至会对企业的后续发展影响较大。 二、作出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的。所以这里讲到品质是公司 的综合能力。在未来的企业竞争中，更大程度的达成客户满意是每一个企业或组织存在的意义，所以品质不仅仅是产品是否符合规格，更包括了客户是否满意这个大的方向，而客户满意又更广义的包括了交期、服务、价格等多方面。如果科学技术是第一生产力，那么品质就是一个公司最直接的实力体现。 三、加强执行力和凝聚力。执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。 四、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。 五、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管 人”向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。 六、企业领导要广开言路。俗话说：偏听则暗，兼听则明。让员工参与对公司建设、管理，让员工有主人翁的感觉。这一举措一旦实行，就不能流于形式，一定要落到实处。对于员工意见，公司一定要予以处理，对于好的意见及开创性的建议，予以奖励；对于投诉和抱怨予以回复，以安抚民心。 七、 设立晋升制度、竞争机制。优胜劣汰，让员工看得到成长、上升的空间。 八、 评选优秀员工，树立榜样。榜样的力量是无穷的。评选考核的标准从业绩、效率、责任心、特殊贡献等多方面进行评核。这也是激励机制的一种。 九、公司要培养、储备管理人才、骨干人才、技术人才，避免因人才流动给公司带来影响，构建有层次的人才团队，使公司更有序、健康、高效地发展。 十、进一步加强企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，如设立图书屋、创办内刊等，在整个公司内部，营造学习的氛围，运用这种文化参与、文化熏陶的形式，让每一 个员工融入到企业文化当中来，让他们能够因为身为企业而自豪。为企业可持续发展提供源动力。 总之，加强企业内部管理是搞好企业一切工作的基础，是深化改革建立现代化企业制度的必然要求，企业特别是领导一定要把这项工作放到重要位置上，并给予充分重视，努力把企业管理提高到一个新水平。 宋雪原 二〇一一年八月十五日

对公司管理方面的建议书，怎么写？

《公司管理建议书》

时间飞逝，来公司已近三月。在感受公司快速发展的同时，也对公司在发展中遇到的瓶颈和障碍有所了解，为了使公司在快速发展中奠定基础，顺利运营，打造现代化、规模化、规范化经营管理模式，特提几点建议： 

一、 在一线运营方面应充分拓宽市场渠道，利用各种有效资源，在以工程建设施工为基础的前提下。寻求更好的项目，力求多元化发展。 

1、 可扩大合约部职能，改组为市场合约部，利用猎头等渠道招聘业内精英人士。主要用于分析市场各项目需求、机遇、潜在威胁、内外部优劣势、考察各个项目的可实施性，负责对外公共关系和市场业务的拓展；负责前期项目合作的铺垫与准备工作；负责各项目竣工的回款；负责各种合同、协议、契约的签订与变更等。 

2、 在经营模式上实行差异化战略，做出自己的品牌，自己的特色。（比如施工进度、质量保证、后期服务），同时利用各种渠道做好对社会的宣传影响，（如大型公益性活动、给来公司应聘的员工送印有秀良标识的小纪念品等）让秀良集团四个字逐渐覆盖市场。 

3、 选择良好的供应商，确保各种材料商品的质量、安全性和性价比，赢得客户的良好信誉。 

4、 坚持实施对各子分公司的经营管理方针，利用外包模式充分调动员工拼搏开拓事业的进取心和锻炼员工独立经营、自负盈亏的能力，同时为员工日后的发展提供了广阔的空间。 

5、 适时升级企业建设单位、施工单位资质，对外实施挂靠，对内可以组建工程项目承接更大更多业务；也可以合作分包方式进行监督管理。 

6、 在以上步骤取得顺利进展的前提下，可以考虑开发商业性、教育培训性项目并进行管理。现在社会人们对生活品质和文化追求越来越高，（如选择好地段开发商场或开办教育培训事业，包含小学、初中、高中等课程辅导、成人第二学历培训，资格考试等。）现在社会是学习型组织，是人才竞争的社会。胡锦涛主席曾经讲过要文化治国，教育事业是国家扶持项目。 

二、 对（二线机关、子公司）制度实施、岗位人员配置、权责明细、绩效管理、薪酬等级划分的建议： 

1、在制度实施上应遵循合法、合理、合情的原则，坚决杜绝一人独裁的局面，坚持以人为本的管理理念，坚决杜绝朝令夕改的错误决策；坚决杜绝视制度为摆设的错误认识，在公司内不分亲属、朋友等关系员工，在制度方面人人平等。严格遵循科学化、制度化管理。对于国家法定的福利、节假日要严格执行，比如福利如社保，假期如（国庆、元旦、春节、清明、端午、中秋、带薪年假），对于一线因工作需要而不能离岗人员应按照国家规定给予加班补助。病假应按照来公司工作时间长短以比例形式发放假期基本工资。让全体员工在公司内真正感受到公平公正待遇和温暖，才可激发和调动员工的积极性和热情，才能真正使员工有归属感，而不是单一的喊要求员工以公司为家的空口号。 

2、岗位人员配置方面应该严格遵守公司对于部门的定员标准，特殊情况进行计划外招聘，按照计划外招聘审批程序，要充分发挥每个岗位的能动性，使工作效率最大化，满负荷；各业务部门配合人力资源部共同做好人员录用前和试用期的考核工作，确保人员质量最优化。降低因人员质量和数量给公司带来的人力资源重置成本。另需按照岗得其人，能位对应原则对现有管理人员适时调整，对于不能胜任岗位的人员，不论有无亲属朋友关系、曾经贡献大小（因为曾经只代表过去）等要坚决给予重新定岗调薪，对于确有工作能力，经考察后综合素质较高、品行好的员工，按照其特长安排在特定的岗位上。有降有升才会刺激员工的工作动力，才可以使有能力的员工看到发展的空间，留住更多的人才。 

3、明确各岗位权责利，直接上下级和对其他部门之间的衔接关系。赋予、限制、平衡各岗位的权利，使其保障其管辖部门业务的正常运营同时不会影响到其他业务部门工作的正常进展。各部门因对自己岗位工作内容和衔接较为清晰，应书写本部门工作流程，统一交人力资源部汇编组卷。各部门岗位按照新划分的组织架构实施自己的管理职能，严禁越权和跨部门管理。需要其他部门配合时，应首先和其主管领导取得联系，在不影响对方部门工作的前提下提倡互帮互助、集思广益、共同进步，严禁部门之间拉帮结伙，做出有损公司利益的事。对于违反公司规定的任何员工，都要进行严肃处理，以确保制度的权威性。 

4、绩效管理按照系数优1.2、良1.0、达标0.8、及格0.6标准进行考评。考评分数（90-100为优，80-89为良,70-80为达标，60-69为及格），考评结果=绩效工资基数×考评系数。考评指标应结合公司的经营发展目标和任务，分机关和外包子公司考评。子公司考评参照外包合同约定；机关考评应设置两个系统，第一考评系统：明确绩效考评主体和被考评者；根据业务情况设置权重指标（考评主体分为直接主管考评和自我考评相结合，直接主管权重为80%，员工20%，以员工的德能勤绩为考评内容）；第二申诉系统（绩效考评组）：应充分给予员工提供考评结果申诉的渠道。以便员工在受到不公正考评时的及时反馈。（绩效申诉受理人由人力资源部长、董事长助理、纪检部直接主管副总或部长担任，共同处理员工申诉问题）绩效考评结果的应用须与薪酬挂钩。建议员工绩效工资基数为月薪总额的15%，部长为20%，主管副总为30%。机关采取月度考评方法。普通员工按照部门工作计划结合日常工作完成情况、工作态度、工作行为、出勤情况、参加义务劳动情况等进行考评；部长以上员工依据公司高层会议安排部署的任务、日常工作任务、与其他部门之间的沟通和协作、领导能力、工作行为等进行综合考评。部长级员工由分管副总、自我进行考评（个人权重为20%、主管副总为80%），未设主管副总的直属部长由董事长助理考评（权重为个人20%，考评组为80%），董事长助理和分管副总由绩效考评小组、个人和全体员工进行考评（权重为个人10%，全体员工20%，考评小组70%），副董事长或总经理由高层会议集体考评、个人考评、董事长考评、全体员工考评（集体考评权重占20%，董事长考评占50%，全体员工20%、个人考评10%）。【全体员工考评是指当月绩效考评小组，没有收到关于对被考评者的任何有效举报或投诉的，该项权重即为满分，如果收到有效投诉，扣除该项权重分外，视违纪情况按照规章制度处理。】

5、薪酬管理应符合对内具有公平性、对外具有竞争性、对财务收支情况具有合理性、公司高管风险收益原则，必须让公司高管有一定的责任担当能力。首先应做同行业、同岗位的薪酬调查。在公司条件允许下进行岗位分析，岗位等级评价，确定岗位薪酬等级。为了确保公司薪酬公平合理性，岗位评价工作一般聘请外部专家或者资深人力资源经理评价确定。因为外部专家不受公司主观因素的影响，对于每个岗位能够按照责任大小、危险系数、工作强度、所需资历等指标给予公平打分，从而确定每个岗位的相对价值，不容易产生内部矛盾，并且可以让每个员工清楚所在的岗位的价值和晋升空间。也可以按照先设立薪酬等级标准，逐步完善，对于薪酬标准低于或高于调整后岗位薪酬标准的，暂时不做调整，待岗位人员更新后再做对等入级。薪酬标准按照每年固定调整一次，保证薪酬具有竞争性与合理性。对于绩效考评中半年获得四次优秀以上的员工，可以申请上调一级工资。对于年度考评中取得优秀的员工，可以晋升一级别，但需要进行3个月考察，考察期工资按照担当岗位工资的80%支付。     

以上建议供领导参考，不足之处请给予批评指正。

建议人：

日期：