华为的经营管理模式,华为工作模式

作者：邓斌

文稿整理：刘浩

本文由销售与管理战略合作伙伴人民邮电出版社授权发布

30余年间，华为从一个地方小企业成长为行业全球领先企业，成为中国企业在世界的标签，靠的正是它不断坚持的核心价值观和共同的工作方法。

企业家在管理过程中提到的高频词汇反映着他们的管理风格、特性和思维方式等等。例如，阿里巴巴的创始人马云的高频词汇是梦想、生态、格局、经济体，这体现了他的浪漫主义；腾讯公司创始人马化腾的高频词汇是产品、用户、极致、UCD等等，反映了他产品经理的思维。

那么，华为的创始人兼CEO任正非的高频词汇是什么呢？任正非的高频词汇贯穿了华为公司内部独特的话语体系，任正非也正是通过这套话语体系，将上级的想法贯穿到员工行为之中。本文将以几个典型高频词汇作为切入点，研究华为发展战略、探讨华为的管理思想。

01

“丹柯之心”

丹柯是作家高尔基笔下的一个神话人物，当他和族人被赶到荒芜的森林时，他是唯一一个站出来尝试带大家走出森林的人。但是，由于走了三四天依然未见出路，丹柯遭受了很多质疑。为了平息抱怨，减少内耗，丹柯毅然将自己的心掏了出来，并用火点燃，证明了自己的真心。丹柯的心照亮了族人前行的路，最终，他带领大家走出了森林，却在故事的最后壮烈牺牲。

“丹柯之心”曾被任正非多次提到。他认为许多西方的企业，比如爱立信、西门子、诺基亚、阿卡特、朗信、贝尔实验室等等，都是行业的领先者，是为整个通讯行业带路的“丹柯”。

在企业中，“丹柯之心”也是管理人员所需最基础的特质。德国战争史学家克劳.塞维茨在《战争论》中谈到，“高级将领的作用就是要在茫茫的黑暗中，用自己的微光带领队伍前进”。对华为来说，任正非就是最大的高级将领，也是最大的“丹柯”，作为创始人兼CEO，他所持有的华为股份只有1.01%,这在民营企业里是非常罕见的。

“丹柯之心”，还体现在任正非高频次地接受采访这件事上——2019年，他接受媒体采访的次数比过去32年所接受的总和都要多。接受媒体采访需要耗费很多脑力和体力，但76岁的任正非依然选择在经济形势不好、员工迷茫之时站出来，为大家树立信心。

当危机来临，管理者奋不顾身地站出来，员工才会更愿意贡献出自己的力量，这就是华为的“上下同欲”。也正是因为如此，在面对重压的2019年，华为的离职率比往年还要低。这就是“丹柯之心”的力量。

02

华为铁三角

l 美军“铁三角”

在认识“华为铁三角”之前，可以先来了解“美军铁三角”。“美军铁三角”是美国历史上唯一一个两次出任国防部长的拉姆斯.菲尔德对美军进行改革的核心思想。1989年苏联解体之后，美国军队内部惰怠之风、官僚之风盛行，运作流程复杂，作战效率低下。比如，在作战过程中，连长若发现敌情，无权直接给士兵下作战命令，而是要向上级层层请示，等师部核实后才可以，最终失去战斗先机，惨遭失败。

“铁三角”战略就是在拉姆斯.菲尔德第二次出任国防部长时针对上述问题做出的改革。既然上级五角大楼的军官认为连长做决策的能力不足，那么应该从补齐他们的能力入手，而不应该让“远离炮声”的人来指挥战争。拉姆斯.菲尔德围绕连长构建了三个角色：信息情报专家、战斗专家、弹药专家。他们分别负责研究情报、研究战斗方式和配备火力弹药。在作战中，连长可以在与这三位专家商议后直接得出结论，无需请示师部，直接向士兵下达命令。

因内部流程复杂而与胜利失之交臂的场景，也曾在华为上演。2006年，华为非洲苏丹代表处发生了一次很严重的丢单事件，公司在复盘此次事件时发现，苏丹代表处的人员把三分之二的时间都花在了和后方的沟通上，仅有三分之一的时间用于分析客户和竞争对手。因为这个事件，任正非决定进行内部改革，他参考美军，构建了华为的“铁三角”。

l 华为“铁三角”

华为的“铁三角”由客户经理、解决方案经理、服务经理三个角色构成。客户经理负责商务关系，包括报价、维护客户、疏通各方关系等等；解决方案经理，也称产品经理，就是在功能、性能、兼容性、匹配度方面帮助客户来解决问题；服务经理负责做交付和后期维护，把承诺给客户的服务如期交付，获取客户满意度。

铁三角”模式在中东、北非、苏丹代表处等地试点之后，于2009年开始向全片区推广，目前已在170多个国家有了170多个代表处。“铁三角”模式在一定程度上分离了华为的管理决策和业务决策。在华为，高级别的领导不能做业务决策，只能做管理决策，即“打不打阵地”是由总部决定，而这场战役怎么打由当地做主。这个授权体系不仅将决策能力下放给了前端，也把决策权利赋予了前端，真正做到了赋能。

03

流程的变革：推拉结合，以拉为主

l 不拉马的士兵

“滥竽充数”是一个耳闻能详的寓言故事，人们常用“南郭先生”来形容不做事、吃空饷的人，“不拉马的士兵”与之类似，用来指代组织中无事可做的“闲散人等”。

任正非讲过一个故事，一位美军参谋长深入一线工作时发现了一个难以理解的现象：每次炮兵操练时，总有一个“多余的”士兵在旁边站着无事可做，更奇怪的是，这个士兵本人也不知道为何这样安排。后来，这个参谋长在作战手册上找到了答案，原来在有机车之前，炮车是需要马来拉动的，因此战场上需要安排一个士兵始终站在马的旁边，控制马不因炮火惊吓而摇晃。但是，很多年过去了，作战手册里这个部分却没有改动，才会出现“不拉马的士兵”。

企业中也经常有“不拉马的士兵”的存在。他们没有做任何贡献，却在与创造价值的奋斗者一同分享劳动果实。任正非在华为创办的早期就很重视这个问题，并针对这个问题给出了他的解决方案，那就是流程管理的八字原则——“推拉结合，以拉为主”。

在一些流程以“推”为主的企业，后端人员倾向于为了管理方便而设计复杂的流程。总部发起的活动被 “推”到一线时，往往都变成了冗杂无用的工作，不仅极大降低前端的工作效率，也因此降低了一线工作岗位的吸引力。

而在以拉为主的流程中，目的性更强，工作更高效。比如，华为员工开电话会议时，常常用把某人“拉上线”的说法让其加入会议；流程遭遇阻塞时，华为员工常用的说法是想办法“拉通”而不是“推动”，因为在主动“拉”资源的过程中，目的最明确，最能把握核心的需要。

以“拉”为主的组织中，不拉马的士兵变得容易被发现，员工更难滥竽充数。所有的企业都应该警惕组织内部的“不拉马的士兵”，需要构建内部机制，及时将不拉马的士兵清出队伍，才能将奋斗者创造的红利只分给奋斗者，也只有保护了奋斗者的利益，才能让组织拥有不断向前的活力。

l 赋予前端员工“拉”的能力，让听得见炮声的人呼唤炮火

“当一个组织的前端压力传递不到后端的时候，这个组织已经非常危险。”一线员工是直面竞争对手和客户压力的人，是最需要技术、资金、政策支持的人，也是资源紧缺时最焦灼的人。但是，有时这些呼唤资源的声音传到后端的机关部门时，却一层层在衰减，甚至彻底消失。机关人员常常报喜不报忧，导致企业管理者对前端的情况一无所知。

为了减少上述情况的发生，华为赋予了前端人员主动“拉”的权利，让听得见炮火的人呼唤炮火，让一线员工直接向机关呼叫资源。《华为管理之道》中解读的第一个高频词汇就是“一线呼唤炮火”，书中有三个典型例子：

Ø 称谓的改变；

在一些公司，机关人员的头衔和正式化程度较高，比如董长、总裁、总监等等，而一线人员正式化程度较低，比如专员、协调员、主管等等。但华为却与之不同，一线人员的称谓正式化程度普遍比较高，二线人员的反倒普遍偏低。

Ø 流程变革的方向；

在一些企业，流程变革是由上到下的，从集团总部推行到一线，这样的变革推行速度慢，周期也长。而华为是让最需要变革的业务一线来召集变革，以一线为中心展开变革。变革的同时，也可看清并清除无用的流程、去除不出力的岗位，从而保证组织的高效运行。

Ø 关于赋能；

华为的业务遍布全球，每年连通一线和后端的越洋电话会议大概有1700万个，而华为赋予了一线低职级员工“呼唤”高职级干部的权利，只要是在电话会议中提出需求、得出的结论，都将被遵照执行。

04

战略的本质是持续有效的增长

l 华为首做手机：是战略多元化还是战略聚焦？

从1987年成立至2011年，华为的战略被看作是“聚焦”型。当时华为的主营业务是做交换机，在全球只有700个大客户，在房地产、股票等行业大热的市场环境下，华为没有涉足其他领域，而是专注在自己的运营商业务上，直到2011年，专注做交换机的华为才开始开拓手机业务。

开拓手机业务，是否代表华为走向多元化了呢？其实不然。

2011年，华为在通讯业务行业已经很难实现持续有效的增长，甚至可以说，其运营商业务已经做到了顶点。如果在这个行业继续发展下去，华为将要面临两大问题：第一，行业结构比较固定，竞争对手非常强大。尽管仅剩的几家企业在数次合并之后才能与华为奋力抗衡，占据行业23％份额的华为依然很难把竞争对手挤掉；第二，通讯设备行业的投资总空间没有增长，甚至有下滑的趋势。蛋糕总量没有变大，要想发展，便难免与竞争对手产生纷争，比如抢夺专利等等。

华为战略的本质不是聚焦也不是多元化，而是持续有效的增长。当通讯行业的业务量不足以产生持续有效增长时，开辟新的业务板块便成为了华为的必然之路。基于这一点，华为开始走向了新的业务板块，从原来的交换机业务走向了手机业务，使手机成为了未来的现金流所在，扛起了未来的持续有效的增长。

l 从零起飞

早在2003年，华为就尝试过做手机，但当时的华为手机并不是消费品，而是网络设备的配套——它是手机制式的交换机路由器，被称作“终端”。

从2003年至2011年期间的“终端” 到现在的华为手机，产品大不相同。参考从前的业务的资源和模式，有些是可以复用的，比如交换芯片和手机芯片的供应链、人力资源管理等等。有些是不可复用的，第一，做品牌的方式发生了改变。从前华为在中国只有三个客户：中国移动、中国联通、中国电信，几乎不用宣传，品牌宣传只需将信息辐射到这几个客户即可。但在现在，华为有众多的消费者，运营模式必须改变，要重新建立品牌；第二，渠道与原来不同，需要建立新的渠道；第三，需要重新进行消费者调研。

2011年的秋天，任正非将余承东从欧洲调回，主要负责开拓华为手机业务。余承东在2012年初立下了七个目标，它们分别是：

第一，将华为手机从运营商定制手机转型为自有品牌；

第二，将华为手机从低端机向中高端转型；

第三，放弃制造不赚钱的超低端功能手机；

第四，启用华为自己的芯片；

第五，开始做电商；

第六，把精力更多地投入到用户体验中来；

第七，确定了“硬件世界第一”的目标。

2012年，余承东带着团队把这七件事一一实现了，顺利建立起了品牌，也开始设计品牌的区隔，为华为手机获得了很好的开局。

2012年年初时，余承东曾签下“没完成指标，不拿年终奖”的军令状，2012年末，尽管业绩功不可没，他依然因为发货量没完成而放弃了年终奖。但他获得了特殊的“奖品”——任正非专门请巴黎的铸币厂铸就了一个金牌币，上面刻字为“从零起飞”。同时，余承东也向其他产品线借来了一部分资金，发给了消费者业务的工作人员作为奖金，其广阔的格局可见一斑。

这件事给华为公司内部带来了许多正面影响。2013年，各个业务部门的人才纷纷跳槽到了消费者业务部，使得华为手机获得了迅猛发展。据统计，消费者业务共三万多人，仅占总员工的15%，但在2019年的财报中，华为全年营收8588亿，其中华为手机终端业务达到了54%，也就是，这15%的员工创造了华为54%的营业收入。由此可见，一个有格局、有胸怀的高级干部对于开展新的业务非常重要。

05

东西合璧的华为管理思想

l “洛阳铲”还是“欧美砖”？

“洛阳铲”和“欧美砖”是在构建企业的“管理大厦”时两种不同的方式。“洛阳铲”是用一种完全可控的方式来做事，慢慢摸索；而“欧美砖”则比较激进，是指树立一个比自身强大很多倍的标杆，向它学习。

1997年至今，任正非选择的是“欧美砖”。1997年底，任正非带着高管前往美国参观学习，考察了世界公司IBM、惠普、休斯电子和贝尔实验室。任正非非常欣赏IBM能在四五年内将公司重新恢复活力，决定开始向IBM等企业学习管理。在当时的背景下，这是一个艰难的抉择。1998年华为的销售额是90亿人民币，而IBM的年销售额是900亿美元，二者的规模不在同一数量级，因此公司有许多反对的声音。但是，尽管内部压力很大，任正非依然坚持着他的这个想法。

从这个方面来看，华为不是一部《水浒传》，而是一部《西游记》。任正非决定用“欧美砖”来砌华为的“管理长城”，孜孜不倦地向西方先进的企业学习如果做企业管理，并且争取学到其“神”，而不是只学其“形”。从1997年一直到现在，几乎所有的西方顶级咨询公司、各个领域的头部公司都被华为请来做过分享，比如罗兰贝格、麦肯锡、波斯顿、安永、德勤、美式等等。华为每年在管理变革上的投资，平均可占销售收入的1.4%。

l “中为体，西为用”

不管是欧式风格的华为总部松山湖基地，还是它参考西方企业构建起来的管理框架，华为的“外表”看起来都充满西方风格，但在华为的管理思想中，也有许多中国传统文化的“内涵”：中华民族的勤劳、智慧、权变思想等等。

华为的管理思想是由西方企业的管理框架与中国传统文化内涵共同组成的。“中为体，西为用”,它体现了华为融合、开放的态度，也因此在中外市场上都有着强大的竞争力。

06

预测未来三年华为的高频词

l 未来三年，“生态战略”可能代替“管道战略”成为发展的核心。

所谓“管道战略”，就是做一个将大量信息装起来、围起来的“管道”。做管道，也就是做硬件，这个战略在华为已经实施了30年。但是从2011年开始，华为渐渐开始探索新的战略，即“生态战略”。

在信息时代，“生态战略”就是做一个“数字世界”的“底座”，让自己成为“庄稼”底层的那一片肥沃的“土壤”。“生态战略”是自2015年以来，华为在每年的用户大会、ACC大会、云计算大会上反复提到的概念。可以预言，它将会代替“管道战略”变成未来攻坚的目标。

l 场景、沃土、黑土地等也会成为未来的关键词。

这些词汇连通着任正非经常提到三种技术，分别是：5G、AI和云，这三种技术并不是单独被提到，而是连在一起，即：5G AI 云。

l 华为内部较为成熟的能力，正在向外溢出。

例如，在新冠疫情期间，火神山就应用了华为的会议系统来开会。在未来，相比运营商客户，华为可能会更加重视谈商业客户，为了增加客户的黏性，将会把内部较为成熟的能力向外溢出，创造未来新的增长级等等。

07

从《华为管理之道》到《华为成长简史》

l 以客户为中心，以奋斗者为本

德鲁克说：“企业的使命就是创造客户并且留住客户”，这句话就体现了以客户为中心的思想；而以奋斗者为本，体现的则是中国古代的法家“军功制”的思想，也就是“高绩效文化”。创造“军功”者被称为“奋斗者”，“奋斗者”可能会牺牲一些个人的利益为公司做出很多贡献，但也会享受公司发展的红利和机会。

虽然在《华为管理之道》中解读了许多华为的高频词汇，但总结起来，华为管理之道的核心就是十二个字——“以客户为中心，以奋斗者为本”。

l 如何建立企业文化

企业文化分为四个阶段，其中每个阶段都有一个代表物。

第一个阶段，也就是创业初期，老板行为是企业文化的代表；

第二个阶段，管理团队的行为是企业文化的代表；

第三个阶段，员工行为和产品质量是企业文化的代表；

第四个阶段，使命、愿景、价值观是企业文化的代表。

企业文化的本质是制定一套限制规则，管理者想要建立企业文化，首先应该以身作则，并且按照上面的四个阶段逐步限定：先限定老板，再限定管理团队，最后在扩展到员工。

l 华为模式不适用于所有公司

企业的业务决定了它的管理模式，当业务、客户群不同，管理模式也相应地不同。华为有三种商业模式，分别是B2b（运营商业务）、B2C（消费者业务）、B2b（企业业务），不同业务有不同的商业模式。

因此，不能忽视行业特点、市场环境、自身条件等等直接模仿华为的管理模式。学习华为管理之道要保持理性，主要借鉴华为的管理思维和管理精神等等。

华为成长的28条公司铁规

华为公司的28条铁规，值得所有中小企业学习！一起共勉！
导语：

华为公司从2万元的6人小作坊，到全球通信设备行业第一。

华为无可替代的成为创业者的领路人，是值得创业者学习。

华为奇迹究竟是如何诞生的呢？

华为是一家倡导和推行狼性文化的公司。

公司上下普遍具有：

敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。

华为也是一家具有乌龟精神的公司。

忍耐、实干、执着与坚守、越挫越勇、屡败屡战，都是成就伟大事业的前提。

天规1： 狼性文化

唯有文化生生不息。

植入狼性基因。

互利共赢，协同作战。

用狼性精神，征服世界。

天规2：重在实干

脚踏实地从点滴做起。

干一行，爱一行，专一行。

小改进大激励，大建议只鼓励。

板凳要坐十年冷。

干部要有基层实践经验。

天规3：入职教育

从军事训练开始，洗筋伐髓。

文化再教育，统一价值观。

岗位技能培训，强化执行力。

训战结合，打造职业化铁军。

天规4：师徒传带

建立学习型组织。

推行全员导师制。

一帮一，一对红。

用机制保证成效。

不僵化，不盲从。

天规5：任人唯贤。

学历地位均消失。

不看资历，看能力。

选贤任能，不偏不倚。

干部要能上能下。

轮值CEO制度。

天规6：自律宣言

最大的敌人是自己。

严防堡垒从内部攻破。

艰难时刻要咬紧牙关。

成功了，也不放弃努力。

敢作敢为，有所担当。

天规7：成果导向

确立商品化的工作思维。

以客户需求指导生产。

技术创新要立足于当下。

聚焦主业务，做好做专。

我承认茶壶中的饺子。

天规8：流程再造

不做昙花一现的英雄。

构建不依赖于人的流程文化。

实现工作规范化管理。

优化现有流程，以简化工作。

从端到端，完善流程组织建设。

天规9：拿来主义

走出自主创新的误区。

站在巨人的肩膀上创新。

一切优秀元素，都应该为我所用。

削足适履，穿上美国鞋。

先僵化，后优化，再固化。

天规10：领先半步

不创新是企业最大的风险。

孤注一掷，集中资金搞研发。

创新也只能领先对手半步。

卖出去的技术才有价值。

始终盯紧客户需求，持续领先。

天规11：压强原则

敢于破釜沉舟，背水一战。

集中优势兵力打歼灭战。

出其不意，攻其不备。

最好的防御就是进攻。

天规12：动态组织

以PDT模式，打破部门墙。

简化组织管理。

实现端到端的流程管控。

片联组织推动干部循环流动。

天规13：项目管控

理解并分解目标。

拟定约束性项目计划。

实现资源优化利用。

让过程管控，节点化。

每一个细节都要监控到位。

天规14：事后复盘

要学会事后回顾。

不放过任何问题。

多问几个为什么。

在总结的基础上改进。

天规15：责任约束

贯彻实施干部绩效承诺制。

不前进的干部要免职。

这是我的责任。

人在阵地在，忠诚无悔。

天规16：规则意识

制度是一切管理的根本。

遵守规则才能实现目的。

不做人际关系的企业。

以身作则，强化制度影响力。

培养员工的规则意识。

天规17：同甘共苦

要活，大家一起活。

风雨同舟，共度难关。

胜则举杯相庆，败则拼死相救。

魂系团队，大爱无疆。

天规18：快速响应

激发一线活力，闻声而动。

灵活组建专业化作战兵团。

随时待命，全力出击。

强化沟通，实现无缝对接。

天规19：至诚守信

以诚立人，以诚立企。

始终坚持客户需求导向。

客户满意了，企业才能活。

比客户还要着急。

用行动感动上帝。

天规20：乌龟精神

坚持，只做一件事。

坚定的向前走。

坚决不搞机会主义。

关注细节，一步到位。

自我超越，精益求精。

天规21：屡败屡战

市场不相信眼泪。

杀出一条血路。

越挫越勇，屡败屡战。

总结经验，再出发。

天规22：聚焦贡献

不看职位看贡献。

以贡献评定项目大小。

同等贡献，同等报酬。

拉车人要比坐车人多拿。

不能让雷锋吃亏。

天规23：股权激励

三高政策催生行动力。

全员持股激发进取意识。

利出一孔，才能力出一孔。

与奋斗者分享成功。

天规24：惶者生存

危机随时都会降临。

唤醒员工危机意识。

用末位淘汰激发斗志。

互联网时代呼唤狼性。

天规25：自我优化

用掸子拂去思想灰尘。

活下去才有面子可言。

允许犯错，但要有进步。

充实自我，成为公司的资本。

天规26：内部创业

让员工成为市场化的人。

促进企业新陈代谢。

拓宽渠道优势。

在创新中成长。

天规27：灰度管理

坚持正确的方向。

拒绝形而上的黑白分明。

学会妥协、开放和宽容。

追求完美主义会死得更快，因地制宜地贯彻拿来主义。

天规28：后勤保障

做好供应链管理。

建立专业化行政团队。

适时关怀一线员工。

体贴入微的福利待遇。

（网络扎记）

如何制定战略--华为5看

但对于很多企业而言， 如何找到战略机会点 ，才是第一步。
华为的“五看三定”战略管理框架模型，相信不少人都有所耳闻，是企业在制定战略时的一个重要工具。

作为一套非常系统的思考方法，它对企业战略的制定具有重大价值，不仅能直接帮助企业 找到业务机会，而且能助其更高效地理解市场、理解客户 ，值得每家企业反复学习。

1、价值转移趋势分析

一个行业变化趋势最重要的因素，是钱的流动，这是浅层的理解。其实， 背后是什么因素驱动了钱的流动，才是最重要的，这就是价值转移的驱动因素。
1) 客户采购偏好的变化。
具体而言，是客户需求的变化，更确切地说，是客户未来需求的变化。

2) 法律和法规的变化。

今天碳达峰、碳中和政策大量推动整个行业的变化，驱动了很多机会。最典型的是新能源汽车将迎来爆发，因为中国燃油车退市计划已经启动。

大家可以思考一下，自己或客户所处的行业，在未来3年内可能会出现哪些法律法规会对自己产生影响，从而带来一个很好的机会，如果正好在自己的主航道里，那就更好了。

3) 经济快速增长的区域和行业。
需要遵循一个原则——“嫌贫爱富”，看哪个行业富有、变化快、增长快。尤其是增长，哪个行业增长快就选哪个。

4) 技术创新。

技术创新会驱动大量的机会，但这里并非指如何实现技术创新，而是这个技术实现后，看它对整个行业和市场会有哪些大的冲击和变化，而这个变化里可能产生很重要的机会。

5) 利润模式创新
虽然客户有时候问你要的是产品，但其实真正要的是服务。但是，我们必须要进入到客户场景，知道客户的需求，才能把服务讲明白。

2、识别利润区和发现利润区。
价值链不同环节的盈利能力是不同的，因此我们要学会识别和发现利润区。

企业核心能力的建设，是未来能选机会点的核心原因。能力越强，能选择的机会就越多。而价值链的延伸，很有可能帮助企业构建核心竞争能力 。

1、市场交易地图

我们总是苦思冥想如何把产品和服务卖给客户，但是，是否想过客户是如何购买我们或者竞争对手的产品和服务的？这个过程，就叫市场交易地图。可以用5个问题来概括：

1、客户购买什么？（潜在需求和显性需求）

2、客户通过什么链接购买？（客户如何链接供应商）

3、谁购买或如何购买？（采购链）

4、谁决定购买或如何决策购买？（决策链）

5、购买的主要决策因素是什么？

1）客户在什么场景下会触发需求？

2）它如何找到供应商的？
3）谁购买？谁决定购买？主要决策因素是什么？

市场交易地图看似简单，但非常值得研究。尽管不能带来直接的机会，但只要它发生变化，就很有可能是未来的机会。

沿着市场交易地图进一步延伸，对市场的理解有可能会不一样。而重新理解市场后，对做策略有很大的帮助。

2、市场结构

市场结构的拆解，也能带来新的机会。

3、目标细分市场
把市场结构画出来后，能够帮助你锁定目标细分市场，锁定后就有了确定的目标客户，然后反过来进一步画市场交易地图。这是一个螺旋上升的过程。

有了市场交易地图、市场结构之后，就能得出目标细分市场，但我们要选择比较好的目标细分市场。

看客户，客户需求是基础，如果不了解客户需求，就没办法继续去看机会。

1、客户需求分析 。

客户需求可分为三个层次：

1、Requirements：指明确的功能、性能要求，客户已经告诉你这个事情怎么实现，确定要这个东西。

2、Wants：客户确定想要一个东西，但是不确定如何实现。

3、Pains：客户不想要又不得不解决的东西，也叫痛点。

如果客户告诉你的是Requirement的需求，一定要翻译成Want；如果客户告诉你的是Want的需求，一定要翻译成Requirement，然后要跟他确认。

产品需求不是只有客户需求，它有 四个输入 ，而客户需求是其中一个输入。其它三个分别是：法律法规的要求，比如环保，不含磷；对标竞争对手，帮助你查缺补漏；企业的内部需求，比如可大批量的生产制造、可运输、可安装、可维护等等。

同时，需求还需要满足 三性 ：完整性、准确性、一致性。只有需求三性都满足了，需求质量才能提高。

需求与机会之间的关系是什么？需求不产生机会，但需求的变化就能产生机会。

2、客户系统经济学

怎么找到变化的客户和需求？那就需要看客户的系统经济学，也可以理解为业务场景。

基于客户的业务场景去看客户和需求的变化，会带来新的机会。

客户需求里有两个概念：企业客户需求、岗位客户需求。很多时候，企业客户需求是假的，岗位客户需求才是真的。

解决方案就是在客户困了，及时塞给他一个枕头。但这件事情的能力并不在于塞枕头，而在于你发现他困了。

3、客户购买行为分析。

我们可以在已有的客户里，筛选出更有价值的客户，把客户的完整采购行为展开，也许就能找到新的业务发展机会。

很少有人能把竞争对手分析清楚。华为总结了18个分析竞争对手的情报要素，收入、利润、市场份额、客户关系、未来产品规划等。

但看竞争的核心方法十分简单，就是要借鉴竞争对手的未来，而不是盯着它的现在。

看自己是一个典型的做减法过程

在实际中，往往难有完美的机会点。如果机会点少，那不得不做，比如华为当时做Mate手机，就是一个非常规的机会点扩张；如果机会点多，必须要考虑做优先级排序。

对很多中小企业而言，现阶段最主要的状况是要把业务发展起来，构建自己的核心能力。
至于机会点做多少，不是核心矛盾。甚至我认为就应该选择少而精、小而美的目标细分市场。

很多看起来很高大上的机会点，如果能力不足，一进去很容易死掉，因此不如在小而美里先把能力建立起来，逐步占领市场份额之后，再选择做大的机会点。

综上所述，

看行业能帮助我们去判断未来的机会；

看市场能理解市场，并找到未来业务发展聚焦出来的机会；

看客户和看竞争，同样能发现未来的机会；

而看自己，则是在理解市场和客户的前提下，筛选未来的机会。

最终基于外部机会和威胁、内部优势和劣势，就能筛选出“战略机会点”和“机会窗机会点”。