为什么管人最难,以证管人

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如果我们用阅历或学历、经验去发工资，会有很大的问题，问题在于如果这些东西他不变现，不能够最终给公司带来收益或者价值的时候，你就会发现他的结果并不明显，我们希望员工给企业带来结果价值，还有效益。

所以发钱跟分钱是有很大差别的，发钱就是发固定工资，就是发给员工每个月那一部分钱，但发钱的那一部分一定是小一点的，因为发钱发大的时候，就意味着你没有钱来分了。

当你发的工资，更多是以固定的时候，你给员工奖的钱就变少了，所以分钱更多的是要有弹性的部分，如果只有发钱，员工就是为老板打工，老板你赚的钱多与少，好不好我不知道，反正你叫我干什么，我就干什么，你让我去做我就做。

但是现在这个社会，我经常讲执行力已经不够了，因为很多执行力已经没有办法支持企业去创新，执行力更得依赖于高层，比如说高层很厉害可以带着员工往前走，但是你会发现，当企业规模做大之后，你只依赖于高总是不够的，因为谁在真正的面对市场，面对客户？谁对市场更了解更清晰？一定是一线员工和基层的干部，还有中层管理，如果这些员工他没有状态，没有力量，你就算是执行也会错过很多东西。

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所以发钱带来的东西有一定价值，不能说没有价值，但是这种价值是远远不够的，如果我们采用的是发钱的方式，你会发现管理成本会很大，你想想员工都是为老板打工，这个时候我们就要通过管控，通过提要求，这时候背后就是有一种对抗的声音出来了，如果我要管控你，那他又不需要被管控，那这个时候就有矛盾点了。

一个企业最重要的是时间，员工在公司8个小时或者10个小时也好，但是真正能够把时间用到创造价值的地方有多少？如果8~10个小时的时间，有一半的时间甚至2/3的时间，都是在对抗当中或者做思想工作，协调当中，你会发现我们的时间产出是非常非常低的。

我觉得一个企业管控是要减少的，甚至可以不要；怎样减少管控，其实很简单，比如企业里面有一个人是不需要任何人管控的，他做事全力以赴，做到最好，这个人就是老板。

为什么老板不需要管控？而他自己能够管控好自己，自己能够对自己提更高的要求，就像定目标一样，很多员工希望自己的目标低一点，但是老板永远给自己定更高的目标。

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我有一次到学员企业做项目，他就跟我讲，一定要提高目标，一定要给自己提高要求，哪怕我没有做到，但是我的能力和状态，我的潜能能够往更高的方向，比如我今年要增长50%，实际上自己也没有底，最多可能五五开，但是我不能只给自己定10%的目标，因为我定了一个10%的目标，我就有可能按10%去创造和投入，最后你会发现我得到的可能最多就是接近10%，但是如果我按50%去冲，虽然我可能做不到50%，但是我可能远远的超越了10%，甚至至少能做到20%- 30%，而这种创造，它可带来的不仅仅是当年的收益。

所以很多企业一定要搞明白一个点，就是我们去创造不能只看到当年，发钱给企业带来管控，发钱最大的问题就是管理成本高了，一个企业管理成本太高之后利润就一定很低，而且管理成本不仅仅体现利润，更重要的是代表着你的人，没有真正的变成人才，你的人才只是人手，甚至连人手都不是，而是你的负债。

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本来请他回来是创造价值，但是他不能给你创造价值，我觉得企业如果只有发钱，带来的管理成本是最高的，我经常讲80%的管理问题，都是利益不到位导致的。

比如员工迟到了你就罚款，这个时候你就是开始和员工对抗了，记住对抗是解决不了问题的，任何问题的解决都在更高的层次上，要跳出这个事情的本质，找到事情的源头，他为什么会不负责任，做事情不到位。

我认为管理的更高层级就是利益，如果利益不到位，你会发现很多管理是白费的事，你管不管都是有问题的，所以经常讲管理，有时候在我看来，管理在很多时候是多余的，当然我说的这个管理更多的针对是人的管理，而不是说流程管理、制度管理，对人的管理往往是多余的，因为如果他想被你管，你怎么管他都是不对的，如果他很想努力的干，你也没必要管他，所以从某个角度来讲管理就是多余的。

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为什么说管理的核心是管人？

为了提供各种支持和保证，从而达成企业的目标。所以人是企业管理核心中的核心。
人是最难管的，因为每个人的需求、理想、知识、经验、思想、性格、认识水平、教育和家庭背景不同，尤其是价值观的不同，其态度、能力、品性和业绩也不相同，而且这种不同中的很多不同还会随着时间的推移而不断发生变化。尤其是现在这个社会，诚信缺失、享乐主义、物质至上、金钱第一，社会心理普遍浮躁、急躁，总是急于求成、急功近利，这种社会风气也会带到企业中来，给企业带来很多管理困难。刚从学校毕业，还没有作出成绩，就觉得自己了不起，嫌待遇低、职位低，大事做不来小事又不做，这山看那山高，老发牢骚总想跳槽。当然公司的各级领导也应该理解现在的年轻人，他们的压力太大，要买房要结婚，而房价高得吓人，工资又低，你说如果换成你该怎么办？
要用好人，必须要做到以下几点：
选择人——选择人的第一步就是识别人，识别人的需求、人品、 能力、素质、性格、理想、价值观。识别清楚了，你才知道他（她）是不是你需要的人，才知道你把他（她）用在哪里、怎么用以及应该注意什么。伯乐通过相马来识别千里马，但更好的办法是通过赛马来识别千里马。但不论相马还是赛马可能都会误判，所以设立试用期或考察期能给双方一个“后悔”的机会，及时中断“错判”。对人才来说，人品非常重要。人品即人的品德或品格，企业需要忠诚、守信、负责任、正派公正、胸襟宽广、具有合作精神的人。我们还要识别人的能力。人有各种专业能力和十一种通用能力。通用能力包括执行能力、沟通能力、理解能力、计划能力、组织能力、学习能力、创新能力、分析判断能力、情绪控制能力、培养他人的能力以及管理/领导能力。而领导能力也有十一种，即组织能力、创新能力、管理能力、决策能力、自控能力、洞察力、公关能力、协调能力、计划能力、激励能力、应变能力。此外，我们也要识别人的素质。人的素质包括专业素质、心理素质、身体素质、文化素质。使用人—— 选好人的第二步就是用好人。如何用好人？给他明确要求，给他可考核的标准，然后给以信任和指导，进行检查、考核和激励。用人一是用人所长，避人所短，二是对人要公平公正
激励人——激发人的需求以发挥其积极性。激励一定要短期激励和长期激励
相结合，物质激励和精神激励相结合。激励一定要有依据，一定公平发展人—发展
人的能力，即对其在通用能力和专业能力以及 素质上进行培训，进行岗位轮转
以及帮助员工制定和实施职业生涯规划，提高其职业竞争力和实现其职业理想的希
望与渠道。
管理人——广义的管理人也包括使用人、激励人和发展人，而这里的 管理
人是指规范人的行为，包括用制度去硬性规范以及用文化去软性规范。常言道，好
人是被规范出来的。谁来规范？制度来规范。赛马原则：能上能下，公开竞争。人
才是在赛的过程中成长起来的，是通过赛发现的。相马是一种静态的过程，而赛马
是一种动态的过程，所以赛马的效果比相马更好。公平原则：在制度面前，一视同
仁，任人唯贤，机会均等。公平在企业里很重要，员工经常不患寡而患不公。不公
不仅会大大影响员工的积极性和凝聚力，也会促进腐败的产生，因为不公，正当利
益被减少，只能用不正当利益去弥补。此外，不公还会破坏人才成长的软环境，破
坏企业内部的和谐与团结，进一步降低企业的凝聚力和竞争力。老板对员工，尤其
是高管，一定要尽量公平，不要会哭的孩子和嫡系的孩子有奶吃和多奶吃，而不会
哭的孩子和非亲信的孩子少奶吃。匹配原则：人员数量、能力、素质、经验等适合
公司和岗位的需要。合适原则：不一定用最强的人，用适用的人，即适合企业现状
和岗位要求的人。德先原则：德才兼备最后，但如果而且不能兼得时，应以德为
先。战略原则：也就是人才队伍的建设应该适应企业战略发展的需要。一个企业
必须制定人才资源战略。这个战略包括在一定时间内需要多少人？哪些类型的人？
企业准备在薪酬、激励和其他方面来引进和留住人才等等。系统原则：人才队伍建
设是一个系统工程，涉及到招聘、培训、评估、考核和激励，人力资源部门应该系
统考虑和统筹安排，标本兼治和综合“治疗”。
在企业的人员中，高管很重要，因为他们是各路“诸侯”，掌握着企业各大系统的业务，如人力资源、研发、销售、生产等等。企业的目标靠他们去制定去分解，企业的中层靠他们去带领去培养。常言道：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，可以说，没有好的高管，就带不出好的中层，没有好的中层就带不出好的团队。高管之所以重要还因为他们掌握着企业的很多秘密，对企业会构成潜在威胁。所以，高管的人品比企业内的其他人群更为重要，所以老板对待高管一是在充分信任和适当授权的基础上，用制度去约束他们，二用待遇和感情去留住他们，用激励措施将他们与企业的利益紧紧绑在一起，第三要利用和避免他们的短处。
在企业中最关键的人员无疑是老板。从企业成立那天起，老板就是企业的主心骨，企业的神经中枢。在中国的企业，尤其是私营企业，老板就是“皇帝”，老板的文化就是企业文化，老板的价值观就是企业的价值观。老板最看重的员工素质就是忠诚，如果不忠诚，你再有能力也不为所用。正因为看重忠诚，所以老板爱用亲戚或亲信，因为他们信不过外人。第二看重的是服从，如果不服从甚至不乐意的服从，老板就会让你走人。在一些企业，老板的话就是真理，就是制度，就是标准。当然如果你遇到这样的老板，要么逆来顺受，韬光隐晦，以图崛起，要么做一只摇尾乞怜的哈巴狗，再要么自己炒掉老板，另栖高枝。如果是这样的老板，他们的企业肯定长不了。作为员工，你没有办法要求老板的人品和能力，如果你不满意老板你可走人，如果你还想留在企业里，你得适应老板的思想与行为。所以看企业首先是看老板，看老板的人品、能力、素质和心态。看老板，不是看他说得多好听，而是看他的实际行动，看他怎样对待员工，对待客户，对待产品，甚至对待他的家人和朋友。
老板是企业里最辛苦、压力最大的人，当然如果有收益，也是企业了收益最大的人。所以员工不要老是埋怨老板，而是站在老板角度做换位思考，经常问问自己：如果我是老板，我应该怎样做？我是不是一定比老板做得更好？是不是也会犯老板一样的错误甚至更糟糕？同时员工还应该经常问一问自己：我到底为企业带来了什么？我的付出对得起企业给你的报酬吗？
相对来说，企业的管理水平和效率要比事业单位要得多，所以管能好一个企业，管事业单位则如烹小鲜。

人力资源管理中，为什么说人的管理是最重要的？

人力资源管理重点是围绕这“人”来管理的是以人为中心的管理。现在很多的管理理论都是说以人为本的管理思想。因为人是有思想的动物，而且每个人都有各自的不同的思想，要管理好这个比管理什么都难，而且人可以有效的利用其他的资源，其他的资源都要靠人来发挥起作用，没有人的存在其他的资源就等于0，只有通过人才能使其他资源发挥最大的效益。
再看看人力资源重要性的文章：
人力资源重要啊，可是你看我们的老总虽然这样强调，可是公司里始终是围绕业务或技术第一进行运作……在与很多的HR交流中或在解答一些HR实践活动经常碰到这些问题，我不由想起一句话——“人力资源理念天上飘，实践地上爬”。
中国人爱刮风，就象当年传销瞬间漫布神州大地一样，人力资源重要性在我们的推波助澜之下，经过世俗媒体的粉饰、装扮，人力资源在中国大地也就迅速失去了自己本来的颜色。我们总是惯性思维的逻辑——无论是我们的老总还是人力资源从业者或是其他人——公司什么最重要，人，为什么呢，因为所有的价值都是由人创造的，所以人力资源部门也理应是排在第一重要的部门……
真的是这样吗，至少我不感确信是这样，个人我们应该从以下四个维度来理性思索与理解这个问题
一是公司文化与战略，公司的文化与战略决定了这个组织对人力资源重要性的阐述——具体人力资源行为活动，诸如组织的价值体系构建、组织尊重知识氛围的营造，而非我们说对于职务系统的权利尊重或控制。
组织文化所处在的阶段，是在形成阶段还是震荡阶段、形成阶段、成熟、解冻等阶段，都决定组织对人力资源重要性阐述的结果差异性——组织人力资源行为的多样性、复杂性。组织人力资源多样性，不是简单的人力资源从业人员的行为，而是构建组织人力资源行为的群体——包括组织各个层级的管理人员，也包括人力资源个体——员工。比如在文化的形成阶段对人力资源重要性的阐述——可能更多的是来源制度、流程；而在创立期更多是依靠创始人的个人魅力与言传身教的模式。
组织的战略与文化决定组织人力资源在不同时期的表现态势的差异性，也就决定了人力资源从业者或部门在组织中定位与地位。如果人力资源从业者不能理性认识这个问题，那么人力将逐渐走入人力资源重要性的沼泽……
二是公司业务所处的态势，公司所处的发展阶段，决定了组织对人力资源重要性的阐述——记的榜样的作者姜汝祥说过这样的话，企业应先学会活下来，才有可能谈到战略与扩展或是文化，所以组织的运营态势与发展阶段主导了组织对人力资源重要性模式与行为的阐述。
在组织的创立期，组织更多的精力会花在市场或业务的拓展上，对人力资源管理处在萌芽，无暇顾及的态势，这时候人力资源更多是扮演一个辅助的角色，准备一个战略规划的角色。但如果在高速成长阶段，他可能直接表现是对人员数量与质量需求加大、加深，直接表现是对系统的规划与对招募行为、价值系统行为专业化关注增加行为。