管理学如何进行决策,管理决策的五个要素
决策具有目标性、选择性、可行性、过程性和动态性。
决策是管理的核心,是管理者工作的本质,管理的各项职能(计划、组织、领导、控制和创新)都离不开决策,决策贯穿于管理的全过程和各个方面。
一切管理职能中都渗透着决策职能,无论是计划、控制、组织,还是人事、沟通、激励,都离不开决策这一职能,每一个管理者都必须掌握并运用决策职能。
决策正确,相当于行动成功了一半。
决策(decisions)是指在两个及以上备选方案中的选择。组织各种层级和各个区域的管理者都作决策。
决策具有目标性、选择性、可行性、过程性和动态性。
决策是管理的核心,是管理者工作的本质,管理的各项职能(计划、组织、领导、控制和创新)都离不开决策,决策贯穿于管理的全过程和各个方面。
一切管理职能中都渗透着决策职能,无论是计划、控制、组织,还是人事、沟通、激励,都离不开决策这一职能,每一个管理者都必须掌握并运用决策职能。
决策正确,相当于行动成功了一半。
一、决策过程的六个步骤:
1.明确问题。每个决策开始前都是由问题所引发,决策者要明确识别决策开始前问题的真实存在和需要解决的矛盾,以及解决后预期达成什么样的目标。为了明确问题,管理者需要注意不要把问题的表像和问题的本质混淆。
2.明确决策标准。决策标准是决策过程中遵循的原则。决策者依照现有体系中已经确定的一些原则去明确决策标准,虽然有些时候这些标准可能并不明确,但是决策者可依照结果导向去制定标准。
3.为标准分配权重。有时候决策标准不是同等重要的情况下,或者有很多标准的情况下,决策者必须对决策的标准给予权重,使它们在决策中具有正确的优先级,即优先选用什么标准,优先解决什么问题。
4.开发并分析备选方案。决策方案应该具有两个或两个以上的方案进行比较和选择,决策者需要具有创造性,列出能解决问题的切实可行的备选方案。一旦备选方案被确认,决策者必须评估每一个方案,以获得最优选择。
5.选择并执行方案。选择最佳方案的过程中必须让执行决策的人参与,听取他们的意见并将决策传达给执行者,以得到他们对决策的认可和承诺执行。
6.评估决策效果。检查问题是否得到解决。根据评估结果,分析出错原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步,甚至要求重新开始整个过程。
二、决策的四个方法
1.理性决策(rational decision making)是指管理者作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化。这要求决策人有全知全能的本领,需要具有“经济人”的理性假设:
①理性决策者是绝对客观和有逻辑性的。
②理性决策者面对的问题将会很清晰而且不模糊,决策者有清楚而确切的目标,了解所有可能的备选方案以及结果。
③理性作出的决策最终将会指向最能够实现目标的选择。
④理性作出的决策符合组织利益最大化。
2.有限理性决策(bounded rationality)是指决策者受到个人信息处理能力的限制,理性地作出决策。决策者的决策受到知识能力、组织的文化、内部政策、权力考虑等影响,做出的有限理性决策。
3.直觉决策(intuitive decision making)是指基于经验、感受和积累的判断力作出决策,包括基于认知的决策、基于经验的决策、基于价值观或伦理的决策、基于潜意识的心理过程的决策以及由情绪触发的决策。直觉决策可以补充理性决策和有限理性决策。
4.循证管理是指系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践。循证管理基于决策者的专业知识和判断、已被决策者评估过的外部证据、决策相关之人的意见、偏好和价值观、相关的组织(内部)因素考虑并决策。
三、决策的类型
1.结构化问题和程序化决策
结构化问题是指直接的、常见的、很容易识别的问题。在处理这些问题时,决策者的目标很清晰,问题很常见,相关信息也能很容易地确定并且完善。程序化决策因为问题是结构性的,决策者可以通过某种例行方法重复决策。
2.非结构化问题和非程序化决策
非结构化问题是指新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题。当问题是非结构化的,管理者必须依赖非程序化的决策来开发独特的解决方法。非程序化决策是独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案。
四、决策的条件
1.确定性(理想情况)。可以作出正确的决策,因为每个备选方案的结果都是已知的。
2.风险(普遍情况)。指决策者可以估计特定结果的概率的情况。
3.不确定性。指决策者对结果不确定,甚至无法作出合理概率估计的情况。

管理者如何进行有效决策
在日常生活中,我们或多或少都会接触过关于管理者的相关知识,下面我为大家整理了关于管理者如何进行有效决策相关内容,欢迎分享,希望对大家有帮助。
决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者决策的质量会影响下属的工作,甚至会影响组织的生死存亡。“决策理论大师”西蒙就指出:“决策是管理的心脏,管理是由一系列决策组成的,管理就是决策。”
因此,在某种程度上,决策就是管理者工作的本质。那么,管理者如何制定有效的决策?
事实证明,大部分管理者都无法长时间地从事某一件事情的思考,甚至连深入了解事情的具体细节都不可能,管理者的思维总会被各种各样的零碎事务打断。也许这一分钟摆在管理者面前的是车间的安全问题,下一分钟摆在管理者面前的可能就是下属的家庭矛盾,用“多面手”、“救火员”等词汇来形容管理者的工作特征毫不为过。
“管理者就好像一个杂耍艺人,在任何时刻都会把许多问题抛向空中。它们会在预定时间内掉下来,然后在瞬间获得能量,又重新回到空中。同时,新问题已经在边上排队等候了;不时有旧问题被抛弃,新问题被添加上来。”管理大师明茨伯格如是说。西蒙则指出:“越是高层管理者,越没有科学决策,只有随机性决策。”
管理者往往在时间紧张的情况下做出决策:有些时候是客观上没有时间进行思考,机会稍纵即逝,必须当机立断。如海尔的张瑞敏就说过:“如果有50%的把握就上马,有暴利可图;如果有80%的把握才上马,最多只有平均利润;如果有100%的把握才上马,一上马就亏损!”有些时候是管理者主观上没有时间进行思考,事务繁忙,但又不能顾此失彼。没有充足的时间进行思考,是否就意味着管理者无法做出比较有效的决策呢?答案是否定的。这是因为管理者可以采取一种更迅速的决策方式—直觉决策,这是一种潜意识的决策过程,主要基于管理者的经验进行判断。在许多情况下,管理者所提出的决策方案只会与过去处理类似问题的方案存在细微的差异。
根据管理学大师彼得德鲁克对“决策”的研究,决策包含了以下七个要素:
1、判断决策是否必要
管理者做决策,就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一样。外科医生在决定动手术前,都会非常慎重,因为他们知道,外科手术不可能没有风险,所以必须避免那些不必要的手术。在决定患者是否需要手术时,外科医生大都遵照几条古老而有效的规则:第一,如果疾病能够自动痊愈,而且不会对患者产生什么风险和巨大的疼痛,动手术是没有必要的,而只需定期检查。第二,如果病情恶化或者有生命危险,而医生又可以对这种病采取一些措施,那么他就应该马上给病人动手术,不仅要快,而且还要彻底。在这种情况下,尽管手术存在风险,却是必要的。第三,第三种情况介于以上两者之间,可能是最常见的一种情况:病情既没有恶化也不会危及生命,但是也不会自动痊愈,而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这个时刻,他必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。
2.对问题进行分类
如果一开始对问题的分类错了,最后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型:
第一,无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件;
第二对于某个企业具有特殊性,但对于整个行业具有普遍性的事件;
第三,完全特殊的事件;
第四,看上去是特殊事件,但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的事件之外,其它类型的.问题都分别有其普遍性的解决方法。完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。所以,卓有成效的决策者要认真分析问题,判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的,就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
3.界定问题
界定问题是所有七个决策要素中最重要的一个,也是最容易被管理者忽视的要素。一个卓有成效的决策者,总是首先从最高层次的观念方面去寻求问题的解决办法。问题找对了,即使解决方法上有所失误,这种失误也可以得到纠正或挽救;但是如果问题找错了,即使解决方案是对的,这个问题也得不到解决。借用医学上的话来说,就是对疾病的诊断要正确。同样,决策也必须要对问题先有一个正确的“界定”,然后“对症下药”。
优秀的决策者并不会做很多决策,他们只做那些重要的决策。而且他们知道什么时候必须做决策。在需要做决策的时候,他们绝不会举棋不定,而是会马上采取行动。优秀的决策者知道决策中最重要、最困难的地方并不在于做出决策本身,而是要确保所做出的决策的确能解决真正的问题。
4.判断什么是正确的决策
有的管理者在决策的时候,往往情不自禁地问这样一些问题:老板能接受什么样的决策?我知道财务人员不会喜欢这个决策,那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢?我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾,我们该如何慢慢地、在小范围内起步,以免惊动太多的人?谁会喜欢这个方案?杜拉克认为:一旦受到了这种问题的局限,决策将肯定会失败。决策的出发点应该是“什么是对的”,而绝不是“谁是对的”。
但是,这并不是说,妥协或者折中都是在决策中不可取的。实际上,妥协也有正确的与错误的之分。不管要做什么妥协,只要一个方案能够解决问题——尽管可能解决得不够完美——这种妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题,这个方案就可能比不做决策更有害处。
5.让别人接受你的决策
我们如果从解决问题的角度看决策,除非你的组织接受了你的决策,否则你的决策就是无效的,它只不过仍然是一个良好的意愿而已。为了使一个决策发挥效力,应该从决策过程一开始,就考虑好如何使决策最后被接受。在这一点上,日本企业的做法可能有借鉴之处。远在做出最终决策之前,日本企业的管理层在刚刚开始做决策的时候,就开始做准备工作来让人们接受他们决策。因此,组织中的每一个将要受到决策影响的人,不管是否赞成这个决策,他都会十分清楚决策的内容,也会为这个决策做好准备。这样一来,管理层根本不需要游说,因为人们已经十分了解这个决策了。
6.落实执行决策的具体行动
在采取正确的行动之前,决策还不能算已经完成。如果没有把执行决策的任务和责任分配下去,并且为实施决策规定一个最后期限,制定决策只是一句空谈,决策也只能算是一种希望。我们平时可以见到这样的情况:公司请了某著名的咨询公司,对公司的某个方面做出了一个决策。于是,公司郑重其事地又开会,又发文,大张旗鼓地宣传,公司领导也出面表态,对这项决策表示全力支持。然而,最后每个人都把关于这项新政策的文件束之高阁。
要想使一项决策有成效,就必须在决策过程的一开始就考虑需要采取的行动。确实,在把执行决策的具体步骤转换成某些人的任务和责任之前,决策根本还没有完成,这时,决策只不过是一纸空文。将决策转化为行动需要回答以下几个问题:谁必须了解这项决策?实施决策需要采取哪些行动?谁来采取这些行动?为了便于人们执行,这些行动应该采取何种方式?
7.根据实际结果对决策进行检验
即使是有效的管理者也可能做出不正确的决策。毕竟,每一个决策都有风险,因为它将现有的资源托付给不确定的、未知的将来。因此,决策做出后,还需要经过实践的检验。一个重要决策的结果往往要在未来才能显示出来,而且经常是在多年以后。所以,在决策过程中要注意跟踪记录并及时汇报有关信息,从而不断用真正发生的结果检验决策者原来的期望。当管理者做重要的决策时,他都应该把对结果的期望、以及希望实现的时间写下来。在9个月或者一年之后,这位管理者应该把真正发生的结果同原来期望的结果进行比较,而且要持续地做这种比较,直到决策已经实施完毕。
战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡,他就像一只在捉兔子的鹰,鹰必须飞得足够高,才能以广阔的视野发现猎物,同时它又必须飞得足够低,以便看清细节,瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务,一种不可由他人代替的任务。”鉴于此,决策者必须具备“眼观六路,耳听八方”的能力,并养成勤于思考,善于抉择的好习惯,这样才能在市场面前立于不败之地。
管理者怎样做决策的学问
决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者决策的质量会影响下属的工作,甚至会影响组织的生死存亡。因此,在某种程度上,决策就是管理者工作的本质。那么,管理者如何制定有效的决策?决策包含了以下七个要素:
1、判断决策是否必要
管理者做决策,就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一样。外科医生在决定动手术前,都会非常慎重,因为他们知道,外科手术不可能没有风险,所以必须避免那些不必要的手术。正是这种决策才把好的外科医生和平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。
2、对问题进行分类
如果一开始对问题的分类错了,最后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型:
一、无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件;
二、对于某个企业具有特殊性,但对于整个行业具有普遍性的事件;
三、完全特殊的事件;
四、看上去是特殊事件,但实际上只不过是一个刚出现的普通事件。
除了完全特殊的事件之外,其它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。所以,卓有成效的决策者要认真分析问题,判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的,就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
3、界定问题
界定问题是所有七个决策要素中最重要的一个,也是最容易被管理者忽视的要素。一个卓有成效的决策者,总是首先从高层次的观念方面去寻求问题的解决办法。问题找对了,即使解决方法上有所失误,这种失误也可以得到纠正或挽救;但是如果问题找错了,即使解决方案是对的,这个问题也得不到解决。借用医学上的话来说,就是对疾病的诊断要正确。同样,决策也必须要对问题先有一个正确的“界定”,然后“对症下药”。
4、判断什么是正确的决策
有的管理者在决策的时候,往往情不自禁地问这样一些问题:老板能接受什么样的决策?一旦受到了这种问题的局限,决策将肯定会失败。决策的出发点应该是“什么是对的”,而绝不是“谁是对的”。但是,这并不是说,妥协或者折中都是在决策中不可取的。实际上,妥协也有正确的与错误的之分。不管要做什么妥协,只要一个方案能够解决问题——尽管可能解决得不够完美——这种妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题,这个方案就可能比不做决策更有害处。
5、让别人接受你的决策
我们如果从解决问题的角度看决策,除非你的组织接受了你的决策,否则你的决策就是无效的,它只不过仍然是一个良好的意愿而已。为了使一个决策发挥效力,应该从决策过程一开始,就考虑好如何使决策最后被接受。
6、落实执行决策的具体行动
在采取正确的行动之前,决策还不能算已经完成。如果没有把执行决策的任务和责任分配下去,并且为实施决策规定一个最后期限,制定决策只是一句空谈,决策也只能算是一种希望。
要想使一项决策有成效,就必须在决策过程的一开始就考虑需要采取的行动。确实,在把执行决策的具体步骤转换成某些人的任务和责任之前,决策根本还没有完成,这时,决策只不过是一纸空文。将决策转化为行动需要回答以下几个问题:谁必须了解这项决策?实施决策需要采取哪些行动?谁来采取这些行动?为了便于人们执行,这些行动应该采取何种方式?
7、根据实际结果对决策进行检验
即使是有效的管理者也可能做出不正确的决策。毕竟,每一个决策都有风险,因为它将现有的资源托付给不确定的、未知的将来。因此,决策做出后,还需要经过实践的检验。一个重要决策的结果往往要在未来才能显示出来,而且经常是在多年以后。所以,在决策过程中要注意跟踪记录并及时汇报有关信息,从而不断用真正发生的结果检验决策者原来的期望。
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