园丁式领导者,园丁式领导者

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说到“将军”，我们许多人脑海中仍然会快速浮现出一个男人在白马上挥舞着刀剑、率领军队进入战场的画面。

这个画面表现得就是经典的“领导者”和“追随者”的关系。

21读书

图 / 图虫

南内尔·柯念兰曾任韦尔斯利学院和杜克大学的校长，她把领导一个大学比作率领一支舰队，在她看来，“领导者为群体确定或阐明目标，并集中群体中每个成员的能量来实现这些目标。”

有时，领导者也常被形容为“像指挥乐队一样”指挥一个网络，它最初的意思是找出哪种乐器适合演奏哪段乐曲，思考如何把不同的音乐组织在一起。

就网络化的世界而言，成为一名园丁式领导者尤为重要。

01 什么是园丁式领导者

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斯坦利·麦克里斯特尔曾提出 “园丁式领导者”的概念和特点，园丁式领导者不指挥，而是“创造一个可以让植物茁壮成长的环境。同时要做到提前准备，小心维护，让植物能够在同一时间自我生长”。

播种很重要，但小心维护、田间管理让领导者变得更有效率。

乔治·舒尔兹，先后担任过美国劳工部长、财政部长和国务卿，他也用类似的比喻来形容国家首席外交官的工作。

他写道，努力培育并持续维护关系是“外交工作中最被低估”的方面之一。他曾在新生研讨会上做过演讲，学生被他深深地吸引，他讲述了如何处理与其他国家的关系，如何帮助它们发展，如何在它们发展到足以阻塞沟通渠道或破坏至关重要的信任之前拔除杂草。数年后，他在外交关系委员会接受采访时说，“防止杂草超出控制的办法，就是不断地在早期处理它们”。

另一个把领导者比喻成园丁的想法来自英国成功的连续创业家斯蒂芬妮·雪莉爵士，她谈到了自己“培育并维护”自己企业的方式。她总是允许员工有灵活的、以家庭为基础的时间表，当她需要请 3 个月的假去照顾她患有自闭症的十几岁的儿子时，她自己也从中获益。

“事实是，没有我，他们照样做得很好，这可能会让我感到失落。所以，这就是当你建立一个组织时你要做好的心理准备：它不是只有我一个人，”雪莉在与国家公共广播电台的雷切尔·马丁对话时说，“当我管理企业时，我把自己想成……一名园丁。我让组织成长，也让人成长，我不仅发展自己的公司，还建立了 4 个慈善机构，目前它们完全独立运行。”

巴克莱银行副董事长芭芭拉·伯恩是一个金融界女性精英小圈子的元老，她认为，自己在工作中最大的满足感是，“像种花一样投资和培育人才。我把他们都培育成盛开的花朵”。

02 园丁式领导如何适用于网络时代

对女性来说，将领导能力理解为一种培育尤其容易，因为传统上，女性负责养育孩子，这本身就是一个农业方面的隐喻。但许多聪明的男性也这么做。

这种领导方式很适合联盟和网络，这种松散的组织安排，既依靠戒律和奖金，也依靠信任和对共同使命的承诺。

切萨布鲁夫对创新网络如何编排和管理的一个著名的研究，就是聚焦于建立信任。

一个负责编排和管理组织开放创新网络的领导者，必须努力维护并不断深化与外部的关系：“持续不断的互动孕育了网络内的信任”。

培养有效的网络领导力所需的技能包括委托和授权，解决麻烦和处理冲突，设定和强化边界。

委托和授权就是培育过程中的培植：分担责任和权力，鼓励其他人发展，同时创造条件帮助他们成功。

解决麻烦和处理冲突是除草：在问题出现前发现它们，保证麻烦在发生时可以被有效管理和解决。

最后，正如任何父母和经理都知道的，创造一个信任和自力更生的环境需要设定和强化边界。行为规范、伦理文化和对可接受和不可接受行为的明确定义，形成了一个安全空间，把无节制的行为排除在外。

03 园丁式领导者的助手

精耕细作，在一个庞大的网络里可能很难做到。在这种情况下，在负责网络其余部分的一小群领导者中建立信任是很重要的。

慈善家杰弗里·沃克研究了如何建立协作，他强调了诚实、公正的中介人/团体的重要性，他们能够“把人们聚集起来，能够在一个根本不同的群体中找到各成员之间的共同联系”。

然而，仅仅有中介人是不够的。领导者还需要“一小群目标明确的人”，他们能够为整个网络提供“协作黏合剂”。

在实践中，他们需要“召集会议、共享知识、汇聚资源、跟踪结果，并让各相关方为其承诺负责，直到实现共同的目标”。如果中介人在地里种下种子，这个群体的成员就会除草并维持灌溉计划。

此类群体的一个例子是英国首相的“服务传送小组”，由时任首相托尼·布莱尔于 2001 年创立，旨在保证各政府部门执行首相提出的公共服务改革任务。该小组由迈克尔·巴伯爵士领导，负责协助制定目标，责成各部门达成目标，并研发和分享解决问题的技术。同时，它也在各主管政府部门之间建立了“信任关系”。

“服务传送小组”的设计虽然基于英国的情况，但是已被全球多个国家和世界银行采纳。

园丁式领导者可能是网络世界与棋盘世界最大的不同。

来 源 | 本文整理自《棋盘与网络》

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什么是园丁管理？

管理者就好像苗圃里劳作的园丁，须定期对组织“修枝剪叶”。
选种、定期修剪、防治病虫害，是辛勤的园丁日常操持的3件事。其实，任何一个企业的管理者，何尝不是一个园丁——同样需要日复一日地操持着这3件事。
遴选良种
园丁将优良的种子播种于苗圃中的过程，与管理者发现高素质员工的过程十分相似：他们同样需要拥有洞察力。这个过程要与管理者对企业未来的规划紧密联系在一起。如果一个管理者对企业未来没有清晰的规划，那么，企业与员工虽可能有所发展，但肯定不会按照他所规划的“美好蓝图”健康成长。
只有用“火眼金睛”选到优良的种子，园丁才能从工作中获得价值。同样，企业的管理者只有遴选到好的员工，企业才能顺利发展。管理者对员工的观察应始于雇用流程的起点。每次面试时，不论面对的是一个有着特殊才能的专家，还是一个流水线上的工人，管理者都要先问自己一个问题——“这个人能否在企业中成为一个领导者？”
克里斯托弗·亨恩(christopher hoenig)曾担任过麦肯锡公司顾问，现任general accounting office公司的战略总监。在他看来，有责任感、正直和值得信赖是管理团队成员应具有的核心价值。它们正是管理者决定是否雇用一名员工的核心标准。无疑，拥有这3项素质的员工便具有了成为未来领导者的潜质。
修枝剪叶
在园丁眼中，管理者心目中颇具分量的战略框架，与他们经常修剪的植物主干并没有什么区别——它决定并支撑着植物（企业）的外形。由此可见企业的“园丁”（管理者）不断“修剪”企业战略框架的重要性。经常“修枝剪叶”，可以使企业获得预期中的“外形”，避免发展系统与商业目的脱节。
无论是初创企业，还是成熟企业，管理者对企业框架的“修剪”，都会涉及到整个企业，甚至每一个员工。因此，在这个过程中，管理者应遵循定期、一致、准确的“修剪秘笈”。管理者一旦决定了企业成长的途径，就要无所畏惧地“剪除”那些朝着错误方向生长的枝叶；否则，企业将会失去生命力。
管理者在对“怎样修剪企业战略框架、企业如何成长”做出诊断前，一定要掌握足够充足的信息。管理者要学会依据信息进行决策，而不是轻信其已然习惯的套路；否则，管理者将永远了解不到真实情况。在这个环节里，用外部环境测试企业自身的管理系统便是一个非常有效的手段。
管理者“修剪”员工时，也要有整体考虑：当你的员工在工作中出现问题时，你要么医治他——对其每个工作环节进行“修剪”，使他逐渐接近你心目中的理想外形；要么解雇他，但就是不能忽略他。
预防病害
作为管理者，亨恩对品行恶劣的员工带给组织的破坏很头痛。消除他们的影响并非易事。以亨恩的经验，想避免有着恶劣品行的员工进入组织，雇佣前的调查非常重要。管理者可以通过多次面谈、背景调查等方式，加大对准雇员品质的评估力度。当决定雇佣一名员工，尤其是重要岗位的员工后，企业设立严格的试用期也是一个重新评价员工的好方法。苗圃里的园丁称这个步骤为“防治病虫害”。
如果管理者发现自己在雇佣员工上出现了错误，应马上采取措施，而不要将时间浪费在自己的直觉上，为期待错误自动化解寻找理由。这点对规模较小的企业尤其重要，如果不慎将品质恶劣的人安排在重要职位上，企业为之花费的机会成本可能会是一个天文数字。因此，管理者要当机立断“铲除”内部“害虫”，以防患于未然。
对管理者而言，防患于未然的一个有效措施是：定期寻找那些已“变质”的雇员。在他们身上通常存在一些共有的特征，只要你主动寻找，总能及时发现这些害群之马。这是一项难度颇大的工作——既要维持公正，也要避免企业内部出现士气低沉与非正常投诉。但类似举措带给企业的益处也是不言而喻的——员工的满意度与生产力都会有所提升。可见，奖优罚劣对企业保持正常运行大有裨益。因此，管理者根本无须为铲除“害虫”而抱歉。
作为管理者，应充分施展你的“园艺才能”，辛勤地操持你的“苗圃”，从精心选种、细心修剪，一直到预防虫害，一步步走过。几年后，你便会收获一个好的管理团队、为数众多的优秀员工，还有好的业绩与健康成长的企业。

什么是园丁文化

我们来看看园丁的管理理念和管理文化。园丁则是一位具有仁爱心的管理者，不举刀，不抨击，不做邪恶势力的枭雄。园丁面对着满园的树木，是谨慎地修剪、精心地培育。繁荣昌盛的“文景之治”则说明了一个爱民勤政的好领导可以带来太平盛世，劳苦大众、普通员工需要像园丁这样的领导者和管理者。