为什么外行可以领导内行呢,外行怎样领导内行

首先澄清“外行可以领导内行”，并不是说“所有的内行都需要外行来领导”，也不是说“所有的外行都能把内行领导好”。“外行可以领导内行”，并不是一个绝对性和必然性的逻辑，而是一个具有极大可能性空间的命题。也就是说，不要否定所有的“外行领导内行”。

社会生活中，绝大多数人一般都主张，外行不能领导内行。因为他们认为：外行不懂行业规律，因此只有内行才能成为事业或项目的领导者。

其实，内行和外行的区分是指对一项专门知识的掌握程度。所谓内行是指对一个行业的状况和发展规律比较熟悉，外行则比较生疏。根据辩证法，内行和外行并不是固定不变，而是相互转化的。因为知识是发展的、运动的，甚至速度是很快的，任何所谓的内行都是局部的、有限的、暂时的，而外行则是全面的、持久的、永恒的。因此，任何内行本质上都是外行。但每一个外行如果不断学习，也都会从外行变为内行。所以说，人人都是外行，但人人又都可以成为内行。如：“在战争中学习战争”，就是从外行转向内行的过程。

社会生活中，对某一个行业相对比较熟悉的内行是很稀少的，大部分都属于外行。而且行业太多，随着知识加速发展和新行业涌现，外行会更多。可以说，我们大多数人如果成为某个行业的内行，那对绝大多数行业来说都是外行。因此，我们每个人都不要轻易以内行自居，这个内行是有条件的，有着巨大局限性。

在绝大多数时间，绝大部分人都是外行的情况下，事业需要发展，集体需要领导，只有让外行领导内行，这既是过去人类社会的基本事实和被动方法，也是一种积极的方法。

其实，“领导”过程中，行内的专业知识固然重要，但往往是专业知识以外的出色的“领导”能力起着至关重要甚至是决定性的作用。如：一段时间，我国非常注重“专家”型领导的任用，一位医学专家业务能力出类拔萃就让他出任医院院长、一位教授教学及学术成就出众就让他出任学校校长……，总之，单位里业务能力的佼佼者就出任单位负责人。实践证明，这一举措是失败的。与之相反，建国初，毛泽东主席决定晕飞机的刘亚楼出任空军司令和晕船的肖劲光出任海军司令。在毛泽东主席看来，海军司令员晕船、空军司令员晕飞机是不属于内行，但领导海军、空军需要除能驾驭海军船舰和飞机之外的其他更多更重要的知识，比如统筹推进军队军事理论，技术、组织、管理、文化等各方面的创新，全面提高军队战斗力的能力，等等。虽然在晕船、晕机方面突显“外行”，但他们又具有其他人不具有的“内行”。

我们不要以一个方面的外行掩盖其他方面的内行，反之，我们也不要以为一个人在某一个方面是内行就把他当成全部内行。在内行与外行辩证法上，由于一个人不可能处处是内行，我们只能抓住其主要方面的内行，这也是矛盾辩证法的一个方面。 外行领导内行还有一个根本优势，在于外行的思维能够打破内行的固有僵化思维。创新的本质是思维创新，需要从外部突破固有的思维圈，并形成新的思维框架。外行领导就是带来新的思维，实现跨学科创新，这也是创新的一般规律。

可见，“外行领导内行”，还是“内行领导内行”，起决定性作用的不是“外行”或“内行”，而是领导者是否具备出色的领导能力。

谈谈为什么许多企业的大领导中存在外行领导内行的情况

这句话是马云在一次演讲中的发言。发言中，马云以自己为实例进行了说明：
“到今天为止，我几乎是一个电脑盲，我只会收发电子邮件和上网。很多技术专家经常把技术看的非常重，我一直觉得，不懂技术没关系，真正的技术从来都是为不懂技术的人服务的，我们这些不懂技术的人创造了全球最大的电子商务公司，所以我认为外行是可以领导内行的，关键是要尊重内行。”
我非常认同这个案例中的论断。那现在对这个案例进行一下延申：大家都知道，马云有个“十八罗汉”的创业团队，作为团队核心，马云不懂技术，但是，“十八罗汉”中拥有顶尖的技术专家；马云也可以不懂运营，因为有顶级专家蔡崇信；因此，马云只需要将这十八个人拧成一股绳，然后指明前进的方向，其他的团队都替他完成了，因此，这也造就了“外行领导内行”的典范。而其中所说的关键点“尊重内行”，我认为这是组建核心团队的必须要素，只有你对内行人有足够的尊重，才能把他拉到你的团队中统一思想，成为整个事业的助力。因此，这个案例便总结出了外行领导内行的最关键因素：团队。
现在许许多多的企业，能够非常成功引进职业经理人的案例并不多见。对于职业经理人，绝大部分情况是在某一个或几个领域内是专家，因此，势必会出现外行领导内行的情况。而企业主在引进人才之前，首先应该进行自我剖析：你给职业经理人是否配套了一个支持团队，或者是否授权他能自主组建这样的团队。缺少了这两样前提，职业经理人的引进一般会以失败而告终。
这里所说的团队一定是真正意义上的团队：高度的思想统一，强大的执行力与自律，公司利益与个人发展的高度结合。这些都需要领导者以尊重为前提的有效整合才能实现。
另外，基于当前的企业现状，作为企业主来讲，肯定也是某个领域内的专家，但是企业管理涉及的方面太广，很难做到面面俱到。这时，就产生的两种极端：一个是努力去学习，去提升，去补齐短板，这时，你会在一定程度上成为全才，但是不可能在一个专业内深耕，这也就限制了企业的上限，在一定的发展规模内，这种是非常高效的，而问题往往会发生在新老交替、公司膨胀过快的时候，那时，这种全才的自我提升模式是否能够坚持下去，是否能够传承，我们需要打个问号；此外，还有一个就是引进外部人才，以期能够通过高水平人才解决问题，须知，再优秀的植物在盐碱地里也会逐渐枯萎，所以，这时，你需要的是在此之前能够打造一个真正意义的团队，将企业文化真正的落实到方方面面，否则，往严重了去想，对于高端人才的引进无异于引狼入室。
因此，对于“外行领导内行”的论断，对于企业而言，千人千面。还是那句话，走到那一步说哪一步的话，你想更进一步，必须提前做好基础。

为什么必须要坚持“外行指导内行”?

外行指导内行，这种情况并不少见。在很多企业里，老板是第一位外行指导内行的存在，他不会管你到底过程有多艰难，他只告诉你，我要达到一个什么目标，好啦，你去做吧！不容反驳，不容分辨。因为商场如战场，每一次策略的调整，每一个重大决策，可能都存在着你死我活的争斗。这么一说，是不是心里好受了一些？
认识一位老板，做工程出身，看中了软件的暴利，跨界玩软件。但他确实什么都不懂，走了很多弯路，交了不少学费。这些东西并没有改变他的工程思维，对软件也是七窍通了六窍。因此，在工作管理中，他不会管你这个难度有多大，人员配置有多高的要求，需要多少时间去去码多少万行的代码。他只知道，你慢了，你薪水那么高了，效率为什么不见涨？这事儿其实真的是见仁见智的问题，站在老板的角度看没错，站在员工的角度看更没错。只是各自的出发点、目标、立场不同罢了。谁最难受？当然一定是夹在中间的管理者，夹心层。夹心层要有强大的心脏，强大的沟通引导能力，强大的协调管理能力，否则每天都在火坑里，位置坐不安稳，个中滋味极其煎熬。
说来也巧。刚毕业到单位，就让我遇到了这样的环境。新成立的部门，拉个软件人员来管我设计部门，那不是隔行如隔山，那是隔行如隔了一个世界，第一位管理者我们相敬如宾，各自安好。后来他升了职，管回他的软件，做了一个小部门的leader，我们换了一个头，还是做软件的，这个人就不那么具有自知之明了。什么也不懂，什么都要插一杠子指指点点，教也教不会，很有一套自己的想法。最后逼得我们的设计师们直接翻脸，闹得乌烟瘴气，引起了高层关注，终于送走了这个瘟神。所以说，真要遇到外行指导内行，那真的就是看运气了。运气好一点的，遇到故事里的第一位管理者，虽然得不到多少帮助和引导，至少不会添乱；运气背一点的，遇到后者，那就自求多福，早点想办法吧！要么怼死他，自己上位，要么换环境吧。
所以，外行指导内行，如果不是直接上级，其实只要跟从直接上级的指挥就好。因为大部分公司高层都存在外行指导内行。但如果是基层管理者外行指导内行，就另当别论了。但不论如何，不要灰心丧气，大部分工作，都不会干一辈子。我们有选择的权利。工作，开心最重要。