员工为什么会离开老板「员工已经是公司高层了为什么还要离职如何留住公司核心人才」

有老板说，员工他都已经是公司的高层了，但是他还是决定要离职，我们都知道，从公司出去以后，无论是去其他公司还是自己创业都会有很大的风险。

为什么他们还是要冒着这么大的风险去跳槽呢？

那我们说原因无非是两个：

第一个就是：你给到的收入跟他现在的贡献不匹配，他觉得委屈了，对吧？说白了，你钱给少了。

第二个：翅膀硬了，他觉得现在做的这个事情，或者现在的这个职位，已经满足不了自己的野心和自己的价值追求，他想要做更有价值的事情，比如说出去创业。

在了解了员工的需求之后呢，我们就要从这两个方面去入手来进行解决。

如果是钱没给到位，那我们就需要按照他的实际付出来给予回报，能用钱留住的核心人才，企业千万不要错失了。

如果是第二个原因的话，那就比较难办，

他想要去追求更有价值的事情，那与其让他出去创业，我们为什么不让他在公司这个平台里面来创业呢？

让他也成为公司的股东，成为公司的一份子，那在这个平台上跟公司实现共同的发展，比他再换个公司，或者比他自己出去做一定是更好的。

那怎么样绑定他呢？

第一种就是直接让他出资入股，那这种方式也是非常常见的。

但是在这个过程中一定要注意的是，我们让员工出资入股，我们要的是什么？

是要到他的钱，还是要到他的能力？

很明显，我们要的是他的能力和他的忠诚度。

因此在这过程中有一个特别重要的点，就是我们让员工出资入股的时候，我们的定价一定要特别便宜。

第二种方式叫做期权，用特别直白的话来说，就是用能力来换股权。

很多员工，你让他出资入股，他会心里有一点点害怕，对吧？

这个时候我们该怎么办呢？

我给你设定目标，设定条件，比如说实现利润增长30%的目标，那我就可以不需要你出钱，免费送给你5%的股权。

这种给股权的方式呢，我们有很多种，但是提醒大家一定要注意约定好他的进入和退出方式。

比如说用很便宜的价格拿到的股权，如果在两年之内或者是说五年之内离开公司，那他必须用很便宜的价格把这个股权还回来，那这才能实现我们激励的真正目的。

为什么管理者不关心公司的利润？为什么管理者不关心公司的成本？为什么管理者睁一只眼闭一只眼？为什么管理者不想管、不会管、不敢管？为什么管理者有责无权？

……

为什么会出现这样的情况？

根本的原因就在于人变了，但是我们企业的管理方式却没有随着改变。

过去使用大锅饭的方式，干与不干、干好与干坏、干多与干少、创造价值与破坏价值、奉献与偷懒，得到的评价和获取的利益是无差别的，为什么要努力工作呢？

没有落差，没有倾斜，没有矛盾，没有激励，怎么可能会有动力呢？

这种机制对企业产生的结果就是：企业成本浪费严重，工作效率低下，公司利润减少，核心人才流失严重，吸引不到优秀人才，好的员工都会被坏的员工给带坏。

所以再不改变管理方式就来不及了！

企业必须要转变管理思维，理清管理的底层逻辑。因此企业需要制定一套适合自己企业的管理体系，主要包括三个方面：

1、一套完善的管理方案

包括绩效考核方案、薪酬设计方案、企业文化、员工晋升体系、奖金分配方案以及股权激励和合伙人方案等

2、能够提升效率的管理工具

很多企业现在还在用表单式的管理方式，效率极其低下，数据很难收集，管理混乱，不能依靠数据决策，今天互联网非常发达，各种管理工具非常完善，企业要借助互联网工具，提升效率

3、提升管理者的能力

具体包括哪些呢？角色转变、时间管理、会议管理、有效沟通、定目标追过程拿结果、总结复盘、团建、批量培养人、有效激励和绩效考核的能力----这几大能力是每一位管理者必备的能力。

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具体应该怎么操作呢？

我们先来说方案：

任正非说：“价值创造、价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。企业人力资源管理体系的建立应该围绕着这三方面构成的“价值链”来构建。“也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。

价值创造就是把哪些事情做好以后能为企业创造更多的价值（这些事情要能够量化成具体的指标或者目标），从上到下每个部门、每个员工的目标都要很清晰，最好能分拆到每季度、每月、每周或每日。这样方便对每一个节点的目标完成情况进行管控。

同一个目标可以设置多个等级，比如合格目标、挑战目标、超越目标，将目标的达成等级与员工的相关福利待遇等好处进行挂钩，驱动员工去完成更高等级的目标，为公司创造出更大的价值。

目标达成需要跟绩效考核挂钩，把各项目标分拆到季度或者月度，对管理者和员工进行绩效考核和过程管控，得出绩效结果。

其实绩效考核就是价值衡量，企业的价值衡量是多维度的，比如说公司的企业文化等等，通过衡量标准量化出每一位员工的价值，并且跟相关薪酬、福利、待遇等好处挂钩。

有了价值量化之后，分配的问题就比较好解决了。

针对细节执行难可以用积分量化，当然积分需要配合软件使用，因为软件会自动去统计数据、分析数据、生成报表，管理者根据排名就可以解决分配的问题。

积分数据大屏将积分排名、积分事件、积分运用活跃度实时播报，随时随地激励员工。

关于绩效考核方案、薪酬设计方案、企业文化、员工晋升体系、奖金分配方案以及股权激励和合伙人方案等，我们落地了很多不同类型的企业，比如电商行业、生产制造行业、餐饮行业、酒店行业、外贸行业、服务行业等。

如果你的企业也遇到管理的困惑，想从根本上去解决问题，我可以把我这么多年的落地经验做成了一个ppt，可以赠送给你，另外，我把这么多年落地的经验写成了一本书，叫《绩效考核与薪酬设计实操落地版》，如果你需要的话，我也可以把本书的电子版免费赠送给你，点击蓝字领取

为什么职场管理一严，团队成员就会辞职？给你讲一个真实案例：纠其原因，他告诉我两点：回到题主的疑问，为什么管理严格后，员工会辞职？（我理解的：管理是严格后，员工离职率提高了。）1.在公司奋斗过，但无太大收获。2

.

没有让员工看到希望。3.浑水摸鱼的员工混不下去了。一、严格管理无法激发工作积极性二、团队认为损失与回报不成正比三、有怎样的管理制度，就有怎样的员工管理的目的是激励，而不是禁锢，方向不对，再严也没用管理要循序渐进，而不是想来就来【总结】

给你讲一个真实案例：

朋友在一家互联网公司做城市经理，我们经常在一起交流。

他们每个月都会有管理层述职会议，这个述职会我听着就吓人。他们开一次述职会议，一个大区（几个省）下面的区域经理，城市经理都坐在一起，一般是20-30人。城市经理一个一个述，由各位同事、领导进行点评。

其中，点评不是你讲完PPT后才由他人给你指出问题，而是在述职过程中遇到问题，立马打断你。

并且，不管做的有多好，总是能被他人挑出刺，找到问题。当一找到问题就往内心戳，深层次的说。从目标管理、过程管理、团队氛围、团队制度等等，分别展开。直到把你说蒙圈才肯罢休。

同时，你还不能有任何怨气、顶嘴。在述职会议上，如果你的表现不佳，或者述职无深度，领导可以分分钟开你。从来不顾及你的面子，也不担心把开你后的赔偿金。

再有，日常管理体系非常严，一触碰到制度说到惩罚，绝无情面可讲。他给我举了例子，开会迟到一次300元的罚款，他交过两次。一次是因为堵车，一次是因为生病打点滴迟到。按理说，生病打点滴迟到情有可原。但是，领导说了制度就是制度，照罚不误。

说一说，他的团队管理，也只能严形容。举个例子，他的团队没人敢迟到，迟到一次200元的罚款，从不讲情面，只要定了就必须要执行。按照他的话说，生病都要提前安排好。

然而，就如此严格的团队，其离职率控制在10%，离职的都是每月正常的末尾淘汰的人。

纠其原因，他告诉我两点：

第一，不管是他、还是他团队的人，都在公司里面挣了钱。同时，也相信在公司能挣更多的钱。朋友的月收入在30k以上，团队成员收入平均在18k左右。即使退一万步讲，领导的管理能力不足。员工也要看在钱的面子上服从执行。

第二，相信公司管理者能帮助他们挣更多的钱。朋友每次述职虽然怕，但是同事、领导指出的问题，都是他所欠缺的。给出的方法，有助于他管理团队。并且，他的团队成员也相信领导每次指导及要求，都是对每个成员有利的，能帮助他们挣钱。

所以，领导提供方式方法帮助员工达到目标，且帮助他们挣钱的管理方式，即使严格，也没人离开。

另外，说明一下，一个优秀的管理者，在选择人才时也会花很大的功夫。朋友这一帮团队成员，都是他精挑细选的。他们之前都是某些公司、行业的精英，或者是通过在该公司长久历练下来的高手。他们有清晰地目标，有挣钱的欲望、有某些优秀的品质。

回到题主的疑问，为什么管理严格后，员工会辞职？（我理解的：管理是严格后，员工离职率提高了。）1.在公司奋斗过，但无太大收获。

多数人来到一个新公司，都有美好的愿景，想在公司大展鸿途。但是，在管理者的碌碌无为下，他们经过努力后，未能达到目标。

此时的现状，已经让他们养成了习惯。习惯如此被管理、执行，以及习惯每个月的薪水。而，习惯是一旦养成，如果没有较大的诱惑使得他们转移注意力，很不容易改变。

他们有着习惯性思维，认为一切改变是无效。同时，我们管理一旦严格，改变他们的行为，没有从意识上、根本上改变他们，他们会无所适从。

并且，都认为钱没挣到，还要来受那么条条框框的束缚、还要受气。从而，团队人员大量离职。

然而，如何有效改变他们的意识呢？

第一，从外在物质上改变，多奖励。我们在改革的同时，调整奖惩机制，对执行到位、表现优秀的伙伴加大奖励力度，并且树立标杆，带动团队成员。

第二，就是希望。让员工燃烧希望，也就是常说的“画饼”。给员工重新描绘蓝图，提升其斗志。

2

.

没有让员工看到希望。

其一，管理者及其方式的问题，是否能有效帮助到员工实现个人目标，获得更高的收入。员工没有在管理者的方式上及行为上，看到能帮助自身精神、物质、个人能力得到提升的东西，他们缺乏希望。

换一种说法，你的管理行为是否有助于他们获得更多报酬。如果会，你是否与他们讲明为什么会，如何提高？

假如你没有具体办法帮助他们提高报酬，我建议你暂时不急于从形式上调整，先从业务、人上研究。倘若，你有的具体办法。你就要给团队成员讲清楚始末、缘由，让其与你达成共识。

其二，还有行业、公司天花板的问题。如果，该岗位在行业、公司来说顶天了就1万的薪水。他们就不可能按照你所谓的1.2万的标准实施。

那么，我更不建议你大刀阔斧地去改变，而是从1.1到1.2过渡。慢慢建立机制，循循渐进达到你的要求。

3.浑水摸鱼的员工混不下去了。

在团队建立之初，对适合的人才没有进行有效界定。一旦团队管理严格，这一部分人就溜之大吉。

对此，他们的离开，有可能是你的福音。能有效降低你的管理时间、精力成本。

所以，他们的离去对团队来说也是一种利好消息，不用太过于揪心。然而，我们需要反省在招聘阶段是否对团队成员严格把关。待下次招聘的人才更满足你的人才画像，更适合岗位。

以上。

为什么职场管理一严，团队成员就会辞职？给你讲一个真实案例：纠其原因，他告诉我两点：回到题主的疑问，为什么管理严格后，员工会辞职？（我理解的：管理是严格后，员工离职率提高了。）1.在公司奋斗过，但无太大收获。2

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没有让员工看到希望。3.浑水摸鱼的员工混不下去了。一、严格管理无法激发工作积极性二、团队认为损失与回报不成正比三、有怎样的管理制度，就有怎样的员工管理的目的是激励，而不是禁锢，方向不对，再严也没用管理要循序渐进，而不是想来就来【总结】

给你讲一个真实案例：

朋友在一家互联网公司做城市经理，我们经常在一起交流。

他们每个月都会有管理层述职会议，这个述职会我听着就吓人。他们开一次述职会议，一个大区（几个省）下面的区域经理，城市经理都坐在一起，一般是20-30人。城市经理一个一个述，由各位同事、领导进行点评。

其中，点评不是你讲完PPT后才由他人给你指出问题，而是在述职过程中遇到问题，立马打断你。

并且，不管做的有多好，总是能被他人挑出刺，找到问题。当一找到问题就往内心戳，深层次的说。从目标管理、过程管理、团队氛围、团队制度等等，分别展开。直到把你说蒙圈才肯罢休。

同时，你还不能有任何怨气、顶嘴。在述职会议上，如果你的表现不佳，或者述职无深度，领导可以分分钟开你。从来不顾及你的面子，也不担心把开你后的赔偿金。

再有，日常管理体系非常严，一触碰到制度说到惩罚，绝无情面可讲。他给我举了例子，开会迟到一次300元的罚款，他交过两次。一次是因为堵车，一次是因为生病打点滴迟到。按理说，生病打点滴迟到情有可原。但是，领导说了制度就是制度，照罚不误。

说一说，他的团队管理，也只能严形容。举个例子，他的团队没人敢迟到，迟到一次200元的罚款，从不讲情面，只要定了就必须要执行。按照他的话说，生病都要提前安排好。

然而，就如此严格的团队，其离职率控制在10%，离职的都是每月正常的末尾淘汰的人。

纠其原因，他告诉我两点：

第一，不管是他、还是他团队的人，都在公司里面挣了钱。同时，也相信在公司能挣更多的钱。朋友的月收入在30k以上，团队成员收入平均在18k左右。即使退一万步讲，领导的管理能力不足。员工也要看在钱的面子上服从执行。

第二，相信公司管理者能帮助他们挣更多的钱。朋友每次述职虽然怕，但是同事、领导指出的问题，都是他所欠缺的。给出的方法，有助于他管理团队。并且，他的团队成员也相信领导每次指导及要求，都是对每个成员有利的，能帮助他们挣钱。

所以，领导提供方式方法帮助员工达到目标，且帮助他们挣钱的管理方式，即使严格，也没人离开。

另外，说明一下，一个优秀的管理者，在选择人才时也会花很大的功夫。朋友这一帮团队成员，都是他精挑细选的。他们之前都是某些公司、行业的精英，或者是通过在该公司长久历练下来的高手。他们有清晰地目标，有挣钱的欲望、有某些优秀的品质。

回到题主的疑问，为什么管理严格后，员工会辞职？（我理解的：管理是严格后，员工离职率提高了。）1.在公司奋斗过，但无太大收获。

多数人来到一个新公司，都有美好的愿景，想在公司大展鸿途。但是，在管理者的碌碌无为下，他们经过努力后，未能达到目标。

此时的现状，已经让他们养成了习惯。习惯如此被管理、执行，以及习惯每个月的薪水。而，习惯是一旦养成，如果没有较大的诱惑使得他们转移注意力，很不容易改变。

他们有着习惯性思维，认为一切改变是无效。同时，我们管理一旦严格，改变他们的行为，没有从意识上、根本上改变他们，他们会无所适从。

并且，都认为钱没挣到，还要来受那么条条框框的束缚、还要受气。从而，团队人员大量离职。

然而，如何有效改变他们的意识呢？

第一，从外在物质上改变，多奖励。我们在改革的同时，调整奖惩机制，对执行到位、表现优秀的伙伴加大奖励力度，并且树立标杆，带动团队成员。

第二，就是希望。让员工燃烧希望，也就是常说的“画饼”。给员工重新描绘蓝图，提升其斗志。

2

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没有让员工看到希望。

其一，管理者及其方式的问题，是否能有效帮助到员工实现个人目标，获得更高的收入。员工没有在管理者的方式上及行为上，看到能帮助自身精神、物质、个人能力得到提升的东西，他们缺乏希望。

换一种说法，你的管理行为是否有助于他们获得更多报酬。如果会，你是否与他们讲明为什么会，如何提高？

假如你没有具体办法帮助他们提高报酬，我建议你暂时不急于从形式上调整，先从业务、人上研究。倘若，你有的具体办法。你就要给团队成员讲清楚始末、缘由，让其与你达成共识。

其二，还有行业、公司天花板的问题。如果，该岗位在行业、公司来说顶天了就1万的薪水。他们就不可能按照你所谓的1.2万的标准实施。

那么，我更不建议你大刀阔斧地去改变，而是从1.1到1.2过渡。慢慢建立机制，循循渐进达到你的要求。

3.浑水摸鱼的员工混不下去了。

在团队建立之初，对适合的人才没有进行有效界定。一旦团队管理严格，这一部分人就溜之大吉。

对此，他们的离开，有可能是你的福音。能有效降低你的管理时间、精力成本。

所以，他们的离去对团队来说也是一种利好消息，不用太过于揪心。然而，我们需要反省在招聘阶段是否对团队成员严格把关。待下次招聘的人才更满足你的人才画像，更适合岗位。

以上。

为什么职场管理一严，团队成员就会辞职？给你讲一个真实案例：纠其原因，他告诉我两点：回到题主的疑问，为什么管理严格后，员工会辞职？（我理解的：管理是严格后，员工离职率提高了。）1.在公司奋斗过，但无太大收获。2

.

没有让员工看到希望。3.浑水摸鱼的员工混不下去了。一、严格管理无法激发工作积极性二、团队认为损失与回报不成正比三、有怎样的管理制度，就有怎样的员工管理的目的是激励，而不是禁锢，方向不对，再严也没用管理要循序渐进，而不是想来就来【总结】

给你讲一个真实案例：

朋友在一家互联网公司做城市经理，我们经常在一起交流。

他们每个月都会有管理层述职会议，这个述职会我听着就吓人。他们开一次述职会议，一个大区（几个省）下面的区域经理，城市经理都坐在一起，一般是20-30人。城市经理一个一个述，由各位同事、领导进行点评。

其中，点评不是你讲完PPT后才由他人给你指出问题，而是在述职过程中遇到问题，立马打断你。

并且，不管做的有多好，总是能被他人挑出刺，找到问题。当一找到问题就往内心戳，深层次的说。从目标管理、过程管理、团队氛围、团队制度等等，分别展开。直到把你说蒙圈才肯罢休。

同时，你还不能有任何怨气、顶嘴。在述职会议上，如果你的表现不佳，或者述职无深度，领导可以分分钟开你。从来不顾及你的面子，也不担心把开你后的赔偿金。

再有，日常管理体系非常严，一触碰到制度说到惩罚，绝无情面可讲。他给我举了例子，开会迟到一次300元的罚款，他交过两次。一次是因为堵车，一次是因为生病打点滴迟到。按理说，生病打点滴迟到情有可原。但是，领导说了制度就是制度，照罚不误。

说一说，他的团队管理，也只能严形容。举个例子，他的团队没人敢迟到，迟到一次200元的罚款，从不讲情面，只要定了就必须要执行。按照他的话说，生病都要提前安排好。

然而，就如此严格的团队，其离职率控制在10%，离职的都是每月正常的末尾淘汰的人。

纠其原因，他告诉我两点：

第一，不管是他、还是他团队的人，都在公司里面挣了钱。同时，也相信在公司能挣更多的钱。朋友的月收入在30k以上，团队成员收入平均在18k左右。即使退一万步讲，领导的管理能力不足。员工也要看在钱的面子上服从执行。

第二，相信公司管理者能帮助他们挣更多的钱。朋友每次述职虽然怕，但是同事、领导指出的问题，都是他所欠缺的。给出的方法，有助于他管理团队。并且，他的团队成员也相信领导每次指导及要求，都是对每个成员有利的，能帮助他们挣钱。

所以，领导提供方式方法帮助员工达到目标，且帮助他们挣钱的管理方式，即使严格，也没人离开。

另外，说明一下，一个优秀的管理者，在选择人才时也会花很大的功夫。朋友这一帮团队成员，都是他精挑细选的。他们之前都是某些公司、行业的精英，或者是通过在该公司长久历练下来的高手。他们有清晰地目标，有挣钱的欲望、有某些优秀的品质。

回到题主的疑问，为什么管理严格后，员工会辞职？（我理解的：管理是严格后，员工离职率提高了。）1.在公司奋斗过，但无太大收获。

多数人来到一个新公司，都有美好的愿景，想在公司大展鸿途。但是，在管理者的碌碌无为下，他们经过努力后，未能达到目标。

此时的现状，已经让他们养成了习惯。习惯如此被管理、执行，以及习惯每个月的薪水。而，习惯是一旦养成，如果没有较大的诱惑使得他们转移注意力，很不容易改变。

他们有着习惯性思维，认为一切改变是无效。同时，我们管理一旦严格，改变他们的行为，没有从意识上、根本上改变他们，他们会无所适从。

并且，都认为钱没挣到，还要来受那么条条框框的束缚、还要受气。从而，团队人员大量离职。

然而，如何有效改变他们的意识呢？

第一，从外在物质上改变，多奖励。我们在改革的同时，调整奖惩机制，对执行到位、表现优秀的伙伴加大奖励力度，并且树立标杆，带动团队成员。

第二，就是希望。让员工燃烧希望，也就是常说的“画饼”。给员工重新描绘蓝图，提升其斗志。

2

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没有让员工看到希望。

其一，管理者及其方式的问题，是否能有效帮助到员工实现个人目标，获得更高的收入。员工没有在管理者的方式上及行为上，看到能帮助自身精神、物质、个人能力得到提升的东西，他们缺乏希望。

换一种说法，你的管理行为是否有助于他们获得更多报酬。如果会，你是否与他们讲明为什么会，如何提高？

假如你没有具体办法帮助他们提高报酬，我建议你暂时不急于从形式上调整，先从业务、人上研究。倘若，你有的具体办法。你就要给团队成员讲清楚始末、缘由，让其与你达成共识。

其二，还有行业、公司天花板的问题。如果，该岗位在行业、公司来说顶天了就1万的薪水。他们就不可能按照你所谓的1.2万的标准实施。

那么，我更不建议你大刀阔斧地去改变，而是从1.1到1.2过渡。慢慢建立机制，循循渐进达到你的要求。

3.浑水摸鱼的员工混不下去了。

在团队建立之初，对适合的人才没有进行有效界定。一旦团队管理严格，这一部分人就溜之大吉。

对此，他们的离开，有可能是你的福音。能有效降低你的管理时间、精力成本。

所以，他们的离去对团队来说也是一种利好消息，不用太过于揪心。然而，我们需要反省在招聘阶段是否对团队成员严格把关。待下次招聘的人才更满足你的人才画像，更适合岗位。

以上。

为什么职场管理一严，团队成员就会辞职？给你讲一个真实案例：纠其原因，他告诉我两点：回到题主的疑问，为什么管理严格后，员工会辞职？（我理解的：管理是严格后，员工离职率提高了。）1.在公司奋斗过，但无太大收获。2

.

没有让员工看到希望。3.浑水摸鱼的员工混不下去了。一、严格管理无法激发工作积极性二、团队认为损失与回报不成正比三、有怎样的管理制度，就有怎样的员工管理的目的是激励，而不是禁锢，方向不对，再严也没用管理要循序渐进，而不是想来就来【总结】

给你讲一个真实案例：

朋友在一家互联网公司做城市经理，我们经常在一起交流。

他们每个月都会有管理层述职会议，这个述职会我听着就吓人。他们开一次述职会议，一个大区（几个省）下面的区域经理，城市经理都坐在一起，一般是20-30人。城市经理一个一个述，由各位同事、领导进行点评。

其中，点评不是你讲完PPT后才由他人给你指出问题，而是在述职过程中遇到问题，立马打断你。

并且，不管做的有多好，总是能被他人挑出刺，找到问题。当一找到问题就往内心戳，深层次的说。从目标管理、过程管理、团队氛围、团队制度等等，分别展开。直到把你说蒙圈才肯罢休。

同时，你还不能有任何怨气、顶嘴。在述职会议上，如果你的表现不佳，或者述职无深度，领导可以分分钟开你。从来不顾及你的面子，也不担心把开你后的赔偿金。

再有，日常管理体系非常严，一触碰到制度说到惩罚，绝无情面可讲。他给我举了例子，开会迟到一次300元的罚款，他交过两次。一次是因为堵车，一次是因为生病打点滴迟到。按理说，生病打点滴迟到情有可原。但是，领导说了制度就是制度，照罚不误。

说一说，他的团队管理，也只能严形容。举个例子，他的团队没人敢迟到，迟到一次200元的罚款，从不讲情面，只要定了就必须要执行。按照他的话说，生病都要提前安排好。

然而，就如此严格的团队，其离职率控制在10%，离职的都是每月正常的末尾淘汰的人。

纠其原因，他告诉我两点：

第一，不管是他、还是他团队的人，都在公司里面挣了钱。同时，也相信在公司能挣更多的钱。朋友的月收入在30k以上，团队成员收入平均在18k左右。即使退一万步讲，领导的管理能力不足。员工也要看在钱的面子上服从执行。

第二，相信公司管理者能帮助他们挣更多的钱。朋友每次述职虽然怕，但是同事、领导指出的问题，都是他所欠缺的。给出的方法，有助于他管理团队。并且，他的团队成员也相信领导每次指导及要求，都是对每个成员有利的，能帮助他们挣钱。

所以，领导提供方式方法帮助员工达到目标，且帮助他们挣钱的管理方式，即使严格，也没人离开。

另外，说明一下，一个优秀的管理者，在选择人才时也会花很大的功夫。朋友这一帮团队成员，都是他精挑细选的。他们之前都是某些公司、行业的精英，或者是通过在该公司长久历练下来的高手。他们有清晰地目标，有挣钱的欲望、有某些优秀的品质。

回到题主的疑问，为什么管理严格后，员工会辞职？（我理解的：管理是严格后，员工离职率提高了。）1.在公司奋斗过，但无太大收获。

多数人来到一个新公司，都有美好的愿景，想在公司大展鸿途。但是，在管理者的碌碌无为下，他们经过努力后，未能达到目标。

此时的现状，已经让他们养成了习惯。习惯如此被管理、执行，以及习惯每个月的薪水。而，习惯是一旦养成，如果没有较大的诱惑使得他们转移注意力，很不容易改变。

他们有着习惯性思维，认为一切改变是无效。同时，我们管理一旦严格，改变他们的行为，没有从意识上、根本上改变他们，他们会无所适从。

并且，都认为钱没挣到，还要来受那么条条框框的束缚、还要受气。从而，团队人员大量离职。

然而，如何有效改变他们的意识呢？

第一，从外在物质上改变，多奖励。我们在改革的同时，调整奖惩机制，对执行到位、表现优秀的伙伴加大奖励力度，并且树立标杆，带动团队成员。

第二，就是希望。让员工燃烧希望，也就是常说的“画饼”。给员工重新描绘蓝图，提升其斗志。

2

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没有让员工看到希望。

其一，管理者及其方式的问题，是否能有效帮助到员工实现个人目标，获得更高的收入。员工没有在管理者的方式上及行为上，看到能帮助自身精神、物质、个人能力得到提升的东西，他们缺乏希望。

换一种说法，你的管理行为是否有助于他们获得更多报酬。如果会，你是否与他们讲明为什么会，如何提高？

假如你没有具体办法帮助他们提高报酬，我建议你暂时不急于从形式上调整，先从业务、人上研究。倘若，你有的具体办法。你就要给团队成员讲清楚始末、缘由，让其与你达成共识。

其二，还有行业、公司天花板的问题。如果，该岗位在行业、公司来说顶天了就1万的薪水。他们就不可能按照你所谓的1.2万的标准实施。

那么，我更不建议你大刀阔斧地去改变，而是从1.1到1.2过渡。慢慢建立机制，循循渐进达到你的要求。

3.浑水摸鱼的员工混不下去了。

在团队建立之初，对适合的人才没有进行有效界定。一旦团队管理严格，这一部分人就溜之大吉。

对此，他们的离开，有可能是你的福音。能有效降低你的管理时间、精力成本。

所以，他们的离去对团队来说也是一种利好消息，不用太过于揪心。然而，我们需要反省在招聘阶段是否对团队成员严格把关。待下次招聘的人才更满足你的人才画像，更适合岗位。

以上。

为什么职场管理一严，团队成员就会辞职？给你讲一个真实案例：纠其原因，他告诉我两点：回到题主的疑问，为什么管理严格后，员工会辞职？（我理解的：管理是严格后，员工离职率提高了。）1.在公司奋斗过，但无太大收获。2

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没有让员工看到希望。3.浑水摸鱼的员工混不下去了。一、严格管理无法激发工作积极性二、团队认为损失与回报不成正比三、有怎样的管理制度，就有怎样的员工管理的目的是激励，而不是禁锢，方向不对，再严也没用管理要循序渐进，而不是想来就来【总结】

给你讲一个真实案例：

朋友在一家互联网公司做城市经理，我们经常在一起交流。

他们每个月都会有管理层述职会议，这个述职会我听着就吓人。他们开一次述职会议，一个大区（几个省）下面的区域经理，城市经理都坐在一起，一般是20-30人。城市经理一个一个述，由各位同事、领导进行点评。

其中，点评不是你讲完PPT后才由他人给你指出问题，而是在述职过程中遇到问题，立马打断你。

并且，不管做的有多好，总是能被他人挑出刺，找到问题。当一找到问题就往内心戳，深层次的说。从目标管理、过程管理、团队氛围、团队制度等等，分别展开。直到把你说蒙圈才肯罢休。

同时，你还不能有任何怨气、顶嘴。在述职会议上，如果你的表现不佳，或者述职无深度，领导可以分分钟开你。从来不顾及你的面子，也不担心把开你后的赔偿金。

再有，日常管理体系非常严，一触碰到制度说到惩罚，绝无情面可讲。他给我举了例子，开会迟到一次300元的罚款，他交过两次。一次是因为堵车，一次是因为生病打点滴迟到。按理说，生病打点滴迟到情有可原。但是，领导说了制度就是制度，照罚不误。

说一说，他的团队管理，也只能严形容。举个例子，他的团队没人敢迟到，迟到一次200元的罚款，从不讲情面，只要定了就必须要执行。按照他的话说，生病都要提前安排好。

然而，就如此严格的团队，其离职率控制在10%，离职的都是每月正常的末尾淘汰的人。

纠其原因，他告诉我两点：

第一，不管是他、还是他团队的人，都在公司里面挣了钱。同时，也相信在公司能挣更多的钱。朋友的月收入在30k以上，团队成员收入平均在18k左右。即使退一万步讲，领导的管理能力不足。员工也要看在钱的面子上服从执行。

第二，相信公司管理者能帮助他们挣更多的钱。朋友每次述职虽然怕，但是同事、领导指出的问题，都是他所欠缺的。给出的方法，有助于他管理团队。并且，他的团队成员也相信领导每次指导及要求，都是对每个成员有利的，能帮助他们挣钱。

所以，领导提供方式方法帮助员工达到目标，且帮助他们挣钱的管理方式，即使严格，也没人离开。

另外，说明一下，一个优秀的管理者，在选择人才时也会花很大的功夫。朋友这一帮团队成员，都是他精挑细选的。他们之前都是某些公司、行业的精英，或者是通过在该公司长久历练下来的高手。他们有清晰地目标，有挣钱的欲望、有某些优秀的品质。

回到题主的疑问，为什么管理严格后，员工会辞职？（我理解的：管理是严格后，员工离职率提高了。）1.在公司奋斗过，但无太大收获。

多数人来到一个新公司，都有美好的愿景，想在公司大展鸿途。但是，在管理者的碌碌无为下，他们经过努力后，未能达到目标。

此时的现状，已经让他们养成了习惯。习惯如此被管理、执行，以及习惯每个月的薪水。而，习惯是一旦养成，如果没有较大的诱惑使得他们转移注意力，很不容易改变。

他们有着习惯性思维，认为一切改变是无效。同时，我们管理一旦严格，改变他们的行为，没有从意识上、根本上改变他们，他们会无所适从。

并且，都认为钱没挣到，还要来受那么条条框框的束缚、还要受气。从而，团队人员大量离职。

然而，如何有效改变他们的意识呢？

第一，从外在物质上改变，多奖励。我们在改革的同时，调整奖惩机制，对执行到位、表现优秀的伙伴加大奖励力度，并且树立标杆，带动团队成员。

第二，就是希望。让员工燃烧希望，也就是常说的“画饼”。给员工重新描绘蓝图，提升其斗志。

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没有让员工看到希望。

其一，管理者及其方式的问题，是否能有效帮助到员工实现个人目标，获得更高的收入。员工没有在管理者的方式上及行为上，看到能帮助自身精神、物质、个人能力得到提升的东西，他们缺乏希望。

换一种说法，你的管理行为是否有助于他们获得更多报酬。如果会，你是否与他们讲明为什么会，如何提高？

假如你没有具体办法帮助他们提高报酬，我建议你暂时不急于从形式上调整，先从业务、人上研究。倘若，你有的具体办法。你就要给团队成员讲清楚始末、缘由，让其与你达成共识。

其二，还有行业、公司天花板的问题。如果，该岗位在行业、公司来说顶天了就1万的薪水。他们就不可能按照你所谓的1.2万的标准实施。

那么，我更不建议你大刀阔斧地去改变，而是从1.1到1.2过渡。慢慢建立机制，循循渐进达到你的要求。

3.浑水摸鱼的员工混不下去了。

在团队建立之初，对适合的人才没有进行有效界定。一旦团队管理严格，这一部分人就溜之大吉。

对此，他们的离开，有可能是你的福音。能有效降低你的管理时间、精力成本。

所以，他们的离去对团队来说也是一种利好消息，不用太过于揪心。然而，我们需要反省在招聘阶段是否对团队成员严格把关。待下次招聘的人才更满足你的人才画像，更适合岗位。

以上。

优秀员工为什么要离职？公司该如何把优秀员工留住？

优秀员工为什么要离职？公司该如何把优秀员工留住？这种员工多是怀才不遇，又不甘被埋没的人。很多人，他不光求表面上认可他是优秀核心员工，重要的是要给人家戴优秀核心员工的花环。戴花环包括涨工资，但不仅仅是涨，工资确实水涨船高，你给他涨，他身价也彰显了，但这种光环只是你貌似给了他资本，但他不见得成为日后能啃的老本，所以要戴就戴有价值的花环，能增值的花环，如长期是不变值，时间长了，不仅不能保值，很可能发生贬值，低开高走远比高开低走好，但最引人注目的还是高开高走。

涨工资，无非是给点钱，一个真正优秀员工，心里若想的是百尺竿头更进一步，要离职因素恐不只钱，更重要是怀才能遇用武之地，也许他的会说：给他涨工资了，他这不是遇了吗。记得有句话，燕雀岂知鸿鹄之志，他要若仅是认钱，你就小看他了。优秀的人，还能成为核心，这样的人在行动上有特立独行的方面，在思想上也必有与众不同独到之处。你若平时不重视与他交流，到他提出辞职了，你以加点薪给点钱就可摆平被誉为优秀核心员工的人，我想为时已晚，他一定是经过深思熟虑的，好马不吃回头草，人铁心要走，挽留无济于事，他要回了头，就算不上是一匹一马当先的骏马。

能通过加工资来解决的离职问题，都不是问题。在我经手的众多离职员工当中，有些人是没有任何挽留余地的，比如他已经考上了研究生，比如他要去异地发展。除此之外，几乎其他所有的离职员工都可以通过涨工资来得到挽留，当然涨工资幅度要达到他的期望才可以，如果你工资涨幅达不到他的期望，那也没办法挽留。所以说涨工资是更为直接，更为有效的挽留员工的方法，也是最常用的方法。

企业如何留住核心员工

　　导语：核心员工是企业最活跃和最具创造力的生产要素，按照著名社会经济学家巴特莱的“二八”理论，占企业人员总数20%的核心员工，集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的核心竞争力、灵魂和骨干。

　　企业如何留住核心员工

　　 一、关于企业核心员工的理论基础

　　1.企业核心员工的概念界定

　　对于企业的核心员工，我们可以界定为企业的中高层管理人员，或者掌握企业核心技术的科研人员，手握企业重要客户的一线销售人员，或者特殊技术人员。然而，不同的企业，不同的发展阶段，其对于核心员工的概念界定又是变化的。每个企业应该根据自身的行业以及具体情况来界定其核心员工。所以在人力资源管理中，企业应该考虑核心员工的动态性和灵活性来对企业核心员工进行界定。

　　2.留住企业核心员工的重要性

　　大量的事实表明，核心员工有很多优秀的特质。他们这一群人不仅仅专业知识水平过硬，而且实践水平也很高。此外，具有很强的的创新精神以及能力，对市场具有前瞻性，整体把握性较强。再次，有很强的的领导力、亲和力，以及独特的个人感召力。

　　最后，有很强大的业务网，可以充分调动各方面的关系，提升企业的竞争力。核心员工是企业不可或缺的中坚力量，他们对于自身的成长以及发展的需求更加迫切，对未来的规划很明确，并且关注企业的发展目标，与企业的价值观也很一致。但是由于其高稀缺性以及难以替代性，流动性也就不可避免。对于企业来说，核心员工的'价值很高，必须采取针对性措施来对企业核心员工进行管理以避免其流失。核心员工的重要性不言而喻。

　　首先，核心员工的流失对于企业的损失是巨大的，负面影响也很大。企业的很多关键性的资源都掌握在核心员工的手中，一旦离职，企业需要重新招募新的员工，需要花费很多的人力资源成本。招募来的员工是否可以胜任这一工作还有很大的不确定性。一旦企业找不到合适的人选，关键的职位得不到及时的补充，企业的正常运作就会受到影响。若核心员工是掌握关键技术的人，流失将会对企业造成很致命的危害。

　　其次，很多事实证明，一旦核心员工辞职，很多其下属也会跟着集体跳槽，这种骨干员工的集体流失，对企业的打击也是不可小觑，甚至有可能使得企业瘫痪。核心员工的离职一般具有很大的示范作用，这会使得留下来的员工士气低落，萎靡不振，工作效率也就大打折扣。并且核心员工在离开企业以后，对原来企业的种种意见，也是对企业声誉的损害。

　　二、企业核心员工流失的主要原因

　　1.薪酬体制的不完善

　　企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起核心员工流失的直接原因。众所周知，薪酬是企业对核心员工的价值的一个最直观的的评价。因此薪酬水平对于核心员工来说是很关键的一个因素。

　　在中国，整体的薪酬水平偏低是一个很正常的事情，因此薪酬福利的激励对于核心员工不可小觑。亚当斯的“公平理论”认为，一旦核心员工认为薪酬不能很好地表现其人力资源价值的时候，核心员工就会对其在企业贡献的不正确评估产生不满。核心员工一旦认为其收入低于其参照数，就会产生不满。不公平的、不合理的、缺乏竞争的薪酬福利会导致核心员选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。

　　2.管理理念上的冲突

　　对于有些企业来说，高层管理人员的管理水平不高，又或者是高层管理人员的经营理念、价值观与核心企业员工有冲突，这也是造成核心企业员工流失的又一重要因素。正常情况下，核心员工的思想层次越高，对于薪酬的关注度反而不是看的最重要的。最吸引他们的，反而是企业的发展前景、企业的文化氛围是否与他的共同发展价值观一致。如果是存在很大的分歧，则核心员工会因为这个原因而选择离开。

　　3.员工的自我发展受到限制

　　企业核心员工的流失不仅仅只是一个原因，有可能是多个原因一起作用的结果。在经济发展的不同阶段，核心员工流失的动机不同。在经济发展水平较低的阶段，核心员工的离开很可能是因为薪酬的原因，但是在经济发展水平较高的阶段，由于生活水平的提高，薪酬不再是考虑的第一选择，更多的是自身发展的需要，自身是否与企业的价值观以及企业文化相契合成为了首选因素。

　　三、对企业如何留住核心员工的策略分析

　　1.良好的沟通

　　核心员工对于企业来说是一笔巨大的财富。对于企业来说，成功的管理在于不断地与人沟通，因为不去沟通很难了解员工的想法与思想。亲密无间的沟通对于核心员工来说也是至关重要的。管理人员在与核心员工沟通的时候，一定要让员工了解到企业对他们的关注是一直存在的。这种关注不仅仅只是对于员工的福利待遇，薪酬机制，事业的发展，甚至于是对于其家庭的关心。

　　每个管理人员在与核心员工进行沟通的时候，要前瞻性地判断出员工是否有离开的想法。在不断进行的沟通中，了解核心员工的实际需要以及想法，从而给予其针对性的回报。了解到不仅仅是薪酬的需求，还有其需要什么才是最重要的。只有让员工感受到关怀，员工的工作积极性以及热情以及创新性才会得到最大程度的激发。

　　2.帮助核心员工成长

　　事实表明，职业的发展对于核心员工是最有吸引力的。因此，为了不使得企业的核心员工流失，职业发展的规划也是很重要的。识别出企业核心员工的职业发展兴趣，对其职业发展进行管理。可以用多种方式来识别出核心员工的职业发展方向，包括问卷调查、座谈以及行为评价等。同时突出员工在职业发展规划的话语权，让员工真正有主人翁的感觉。

　　此外，企业应该重视核心员工的内部晋升，为员工创造更多的发展机会。众所周知，很多企业有明文规定，很多职位的空缺都是由内部的员工来填补，经过精挑细选，挖掘出最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。

　　3.注重企业软实力的打造

　　企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。我们从那些成功的人力资源管理的经验可以发现，很多优秀的员工都是被企业深厚的企业文化所感染而选择与企业一起发展。

　　留住人才不是很难的事情，只需要给予其很好的发展舞台和空间，否则也是留不下来的。企业在对员工进行职位培训时，需要融入企业的文化，将企业文化与员工的个人发展规划融入一起，要使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，要让员工感到在企业里“有价值、有奔头、有收获，有意义”。

　　综上所述，核心员工对于企业的作用巨大，是企业的生命线，所以核心员工是企业的生存之本。本文针对目前我国企业核心员工流失的原因提出针对性的对策，包括良好的沟通、帮助核心员工成长、注重企业软实力的打造。希望我国企业可以重视核心员工这一无形资产，把握以人为本的导向，真正提升企业的核心竞争力。