hr如何转型hrbp,hrbp转型最佳方案

最近，有同行吐槽，说今年公司对人力资源管理模式进行改革，传统的六大模块已经不能满足企业发展需要了，经过决策，决定往三支柱模式转型。COE和SSC倒还好，日常业务虽然有问题，但还能往下推；但是在BRBP这块，目前已经快乱套了，各方怨声载道：

比如有部门负责人甚至还不知道HRBP是什么角色，有招聘需求还是找到人力部门而不是部门里的HRBP；不理解为什么开业务会议多了一个HR，感觉被“监视”。

比如有的HR在公司转型时，被公司强行从单一模块安置到HRBP岗位，由于缺乏必要的培养和个人思维模式转变，依然按照单一模块方式开展工作，对不擅长的模块工作能推就推。

比如HRBP认为人员入职审批流程应该是SSC发起，统一管理；而SSC的人员认为哪个部门的人就应该由哪个部门的HRBP发起，HRBP会更了解情况。

这样的日常内部沟通、来回牵扯的事项时有发生，对HR转型到HRBP，并没有发挥出预期的效果：

比如对业务部门的人员更加精细化的管理，及时掌握人员的动态；

比如更加贴近业务实际需求，及时响应，开展针对性的人力资源工作；

至于人员成本管控、激励的效度等等就更难以实现。

PART1：企业HR为什么要转型为HRBP？

现阶段，企业HR面临的问题和挑战，是被吐槽不懂业务，人力资源部门不但没有助力业务发展，反而设置了这样那样的条条框框，阻碍了业务进程，影响了业务效率。为此，HRBP应运而生。

人力资源部门将HR放在一个又一个业务单元，从传统的统筹性但人员模块较为单一管理，演变成分散的人员能力较为全面模式。

过往一家人力资源部门7个人，1个HRM，其余6人分别对应六大模块，大家一起办公。而今演变成1个HRM，1个COE，2个SSC，2个HRBP，人员有所减少，而且HRBP可能直接在各自对应的部门办公。

过往被吐槽不了解业务一线，到HRBP直接和业务部门同办公，甚至一同参加业务活动，弥补HR不懂业务的缺陷。

PART2：企业HR转型为HRBP，难在哪里？

企业从传统的六大板块转换为三支柱模式，在HR转型为HRBP时，确实不容易，主要的难点包括以下三部分：

第一是理念转换难：企业的人力资源管理理念根深蒂固，企业的管理人员不适应，甚至企业的管理层都还没想清楚就赶鸭子上架。

企业的人力资源管理模式转型时，管理层需要达成共识，管理人员需要清楚明白HRBP是做什么的，在管理人员清楚明白管理模式变化以后，再实施推行，效果会更加显著，也就不至于出现像同行公司那样，部门负责人对人力工作的理解偏差。

第二是人员转换难：不是所有HR都适合做HRBP，不是所有HR都是“六边形战士”，人力资源工作真的会因人而异。

招聘HR喜欢和人沟通打交道，薪酬HR可能更喜欢和数字打交道，你让招聘HR去做人工成本优化分析可能有点强人所难，你让薪酬HR给新的业务团队搭建匹配的招聘渠道，也确实不是一项容易的工作。

更何况，要让HR在人力资源思维的基础上，增添业务思维的角度，成为又懂人力还懂业务的人，有些人真的做不到。就像同行公司的HRBP，被强行从HR转成HRBP，真的无法胜任岗位。

第三是实施路径难：如果转变了思维，人员也适合转型，怎么做又是另一个难点摆在眼前。了解业务不是一天两天就可以的，也不是参加了一次会议两次会议以后就能成为行业专家。究竟怎么做？什么时候做？要多长的时间？关键的动作是什么？需要什么资源？

总不能东一榔头西一棒子，谋定而后动，提前做好实施路径，才能提高成功概率。

PART3：企业HR转型为HRBP，应该怎么做？

企业在HR转型为HRBP时，要想提高成功的概率，顺利完成人力资源管理模式的转换，可以从以下三个角度着手：

首先是思想观念的宣贯，在公司上下说清楚，HRBP是什么样的角色，具体是做什么工作的。这种宣贯，不应该仅仅停留在管理层，对人力资源团队也同样需要，甚至公司的员工也应该清楚明白，公司人力资源管理模式发生了变化。

管理层的思想观念统一有利于人力资源管理模式转型在公司层面得到上层支持；而人力资源团队作为管理模式转型的最直接参与者，就更应该清楚明白自己的角色定位转换；公司员工也应该清楚这种模式的转换对自己日常工作的影响。

对于思想观念的统一，除了日常公司上下宣贯以外，人力资源团队的培训也必不可少，对转型为HRBP的HR们的培训尤为必要，至少要确保将他们培养成符合要求的HRBP才能上岗。

其次是人员确认上，可以内部转岗加外部招聘相结合方式，组建公司的HRBP团队。对于HRBP人选，应根据公司特点，明确其相应胜任要素，根据胜任要素，公司内部HR人员符合的可以转型，外部招聘的以胜任要素为招聘要求。

如：一级要素接受新事物的能力，二级要素包括面对业务变化能及时应对，愿意学习更全面的人力知识等。

如：一级要素统筹管理能力，二级要素包括对业务部门的人力全盘工作统筹，也包括个人工作的计划分解等。

最后是实施过程监控与及时赋能。HRBP模式在实施过程中，应及时监控实施效果，可通过双向考核方式，由人力部门和业务部门分别对HRBP进行管理和考核，由人力部门提供专业指导意见，业务部门负责日常业务管理。

同时，在日常工作监控过程中发现的问题，要及时提供应对之策。

如A原本擅长招聘板块，在团队分配时，可将其分配至新业务团队或需要快速组建团队的业务部门，这样能发挥A的优势，也能解决业务团队的切实问题，合作会更加顺畅。

如B原本擅长培训工作，在绩效考核方面接触较少，对BSC的考核方式不清楚，那么COE团队就应该及时介入，给与帮助，让其清楚应该怎么实施。

HRBP是目前很多企业实行的人力资源管理模式，是三支柱中的其中一环，相较传统的六大模块有独特优势。企业HR在转型HRBP时确实会遇到很多困难，只要谋定而后动，通盘考虑，解决思维、人员和过程问题，相信大家都能顺利让企业HR顺利转型为HRBP！

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#头条创作挑战赛#

HR如何才能转型成为HRBP?

随着企业新的管理模式的出现，不仅企业面临着前所未有的挑战，企业的核心管理部门人力资源从业者也面临着巨大的挑战，那么为了面对这种挑战，企业的HR如何才能转型成为HRBP呢。
首先HR要自我认知和规划，做为一名HR首先要做的就是认识自己，找到自己的兴趣点，肯定自己的优点并且能够找出自身的不足，这样才能够加强自身的优势，然后弥补自己的缺点。
要明确HR的成长阶段，一般HR成长的阶段第一个时期就是刚步入社会，依靠企业的光环，依托企业的管理模式，第二个时期就是在企业不断历练的过程中，不断总结出自己的经验和管理，形成自己的思维和管理模式。
最后一个时期HR已经精通各种HR的管理知识，并且能够熟练运用，并在某一行业模块成为行业知名专家，受人尊敬，并喜欢分享自己的经验和知识帮助同行人才并指导HR后辈们成长。
HR要想转型成为HRBP就要明确自己是处于哪个阶段，这样才能成功转型，那么HRBP除了要具有HR专业的知识外，还有了解企业内部的核心业务知识，并且HRBP的工作与企业的业绩指标相挂钩。
HR要想转型成为一名HRBP要明确自己是关键客户的合作伙伴，解决业务的战略发展问题，能够为企业的发展提供有效的HR解决方案。
那么做为一名HR要想转型成为一名HRBP修炼的核心技能就是培训与开发员工的能力，主要集中体现在培训提升员工能力，通过机制改变员工行为，培养后备人才。

HRBP是什么？为什么HR要转型HRBP？

HRBP（人力资源业务合作伙伴）实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元负责人在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。用业务的语言来阐述人力资源管理问题，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。
戴维·尤里奇在1997年提出了HR三支柱模型，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
“2008-2017中国人力资源职能转型及HRBP能力调研报告”数据显示，超过50%的参调者表示：在其企业中，人力资源已经全程参与战略决策或参与讨论。这说明人力资源正在被要求扮演着更重要的支持企业战略发展的角色，企业领导者们在做重要决策时，需要参考并重点考虑人力资源负责人的意见。而这一现象也预示着从事务型HR到战略型HR的转型。翻开各大招聘网站，HRBP的岗位薪资范围对标其它模块人事经理级别薪酬增幅6%左右。目前人力供求市场对HRBP的人才需求的特点是：需求量大、薪资水平高，并且呈上升趋势。