如何看待绩效主义毁了索尼,绩效主义毁了索尼原文

2006年索尼公司前常务董事天外伺朗的一篇《绩效主义毁了索尼？！》在外界引起了轩然大波。支持者甚多，对于绩效管理的质疑更是呼声一片。旧文重读，我想结合一些个人的经验，从绩效管理的角度做一些分析和思考。

我们先看看天外伺朗都说了些什么。他认为，索尼的落寞是由于绩效主义的引入。绩效主义引入导致了：

一、激情集团消失：技术开发人员的内在动机与外在动机，想通过自己的努力实现技术开发的成功，这是一种内在动机，与此相反的比如赚钱、升值或出名等来自外部回报的外在动机。外部动机加强，自然就会削弱内在动机，如果总是说“你努力干，我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在意识就会受到抑制。缺少了发自内心的激情，也就成不了“开发狂人”。索尼的创始人井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”

二、挑战精神消失：几乎所有的人都提出容易实现的低目标，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”的工序都受到轻视，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。业务部门相互拆台，都想办法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

三、团队精神消失：绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观公正的评价。但我认为事实上做不到。他的最大的弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。对企业员工来说，需要的温情和信任。

四、创新先锋沦为落伍者：索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓的“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。当时索尼在电视机的市场竞争中出于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。

五、高层主管是关键：今天的索尼已经没有向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼公司受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。公司内流行这样的说法：“如果你真有新点子，那就背着上司把他搞出来”

对于天外伺朗的描述，我想提出一些不同的看法：

作者本人的观点是绩效主义毁了索尼，我不禁要问：当初是为什么要引入绩效管理？是在何种背景下，或遇到了什么样的问题？不引入可不可以或者是否有其他更好的办法？

作者本人道出了许多绩效主义带来的“恶果”，然而是绩效管理本身工具的问题，还是没有将工具用好？

是谁在索尼内主导推动绩效管理？人力资源部门还是相关高层领导，各个业务部门是否有所参与？

这篇文章提到的主要对象是一家以技术研发为主导的公司，针对的人群主要是研发人员。那么是否考虑了绩效管理针对不同类型人员的适用性？

从绩效管理的专业角度，做如下分析：

一、激情集团消失针对的是绩效的导向问题。将绩效更多的导向了工资、升职等外部激励，没有将导向引入内在。并非绩效管理的问题，而是针对研发人员作出正确的绩效导向，比如创始人井深大所说的工作是最好的激励，那么，这个导向是完全可以继续沿用的，即以承担更有挑战的研发任务作为研发人员的激励。

二、挑战精神消失针对的是绩效目标设置问题。绩效目标可分为两类，一类为必须完成的任务，此类目标应设置为死任务，完成不了要承担处罚，另一类为挑战性任务，这类任务以鼓励为主，不设上限，完成后可得到额外的奖励，可以是超额奖金，也可以是荣誉激励，又或者是更好的学习机会等。其中还提到了一些细致性的工作，短期不见效的，这类工作必须以重要程度来识别，而不能以短期效益为衡量标准。另外，目标本来就有短期和长期的区分，选择短期还是长期，这取决于战略以及上下级之间充分沟通。

三、团队精神消失是绩效沟通与评价的问题。绩效评价让主管和下级站在了对立面，而缺少了相互的信任，这也是绩效评价的误区之一，绩效评价的前提是前期在制定目标时上下级已经达成一致，而目标评价时要基于客观的结果，评价后还有重要的绩效沟通环节，这是上下级针对绩效目标和结果的交流，也是一种总结和提升。

四、创新先锋成为落伍者，这个和绩效管理的关系真不大。对创新的认识以及采取何种创新，这都取决于公司的决策层，独立开发是一种创新，引入新技术进而完善也是一种创新，与人合作技术共享还是一种创新，不能以某一种创新的成功而否定其他，这都是方法，关键是目的，选取何种创新方法应根据实际情况而灵活调整。

五、高层主管是关键，这个当然。高层领导是公司的掌舵者，方向是关键。从文章中可看出公司内已经形成一种不鼓励新点子的风气，那么由此推断索尼公司高层的创新力不足，缺少了开拓进取的精神，是否井深大之后的接班人并未承接其经营理念和创新精神，因而导致索尼的技术原创精神缺少，进而失去原本的方向，加之绩效主义工具引入应用的不成功才导致公司衰落。

综上分析，绩效管理是一个工具，而从天外伺朗的文章可看出，当时的索尼是将绩效管理这个工具没有用好，并非是绩效管理的问题，如果质疑绩效管理，那么是否有比绩效管理更好的工具可以帮助实现组织目标和个人目标？这个也可以留待我们继续研究和实践。

最后，关于索尼破产的说法网上一直在传，但是被破产多年的索尼在2015年却拿出了一份满意的答卷，结束了6年的负利润，扭亏为盈，据说是和2012年出任索尼CEO的平井一夫有很大的关系，他的“one sony”的思想，好似又看到了索尼原本的独立创新精神的影子。所以说，一个公司的发展，尤其是一家具备深厚积淀的大型企业，是不能凭一时的得失而下定论的，正所谓“路遥知马力”，时间是最好的证明。

绩效管理如何毁了索尼

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