成为合格的管理者必须经历的三重转变「成为合格的管理者必须经历的三重转变」

为什么要建立领导梯队？

今天，越来越多的人认识到了领导梯队的重要性。

为什么？

从内部看。每一个老板都说，公司里没有人，业务发展不起来，有了领导梯队，公司才会良将如潮，有人可用。

从外部看。中国的商业发展，已经从粗放式的发展，变成了高质量的发展。

什么是粗放式发展？

以前是时代的发展，带来了大量的市场需求。包括能源、矿产、有色金属、房地产、金融、基建等行业中的大量的公司在过去10年、20年，都吃到了市场发展的红利，时代造就英雄。

尽管这些行业可能有十几万亿的规模，但内部的力量很弱。

而在今天，每个行业的红利都没有了， 也意味着一个低效能的时代结束了。

未来十年要高质量发展，从外部的动力变成内生的动力，也就是双轮驱动：创新、领导力。

创新之前说得比较多，今天说说，为什么要靠领导力驱动？

因为工业化时代，不太需要领导力，做到标准化就可以了。以前老板给工人开的是计件工资，做了多少件，就开多少工资，很容易考量。

但进入信息化时代，人不再是产业工人，大多数人做的都是有创意的工作。你很难判断一个设计师在电脑面前坐班，他的脑子里想的是什么，他花了多少时间投入到工作上。

所以管理人的方式也发生了巨大的变化，这时候，就需要员工要像管理者一样自我驱动。

这就是必须要学领导力的原因，要发挥领导力，让员工能做到自我驱动。

未来不管你身处什么行业，如果没有创新和领导力的驱动，很难在这个时代找到一个比较好的位置。

什么样的人是真正的人才？

而要搭建领导梯队，那么就需要有人才，从人才中寻找具有领导潜质的人。

什么样的人算是人才？

在我看来，要满足这三点：人品好、潜力高、要性强。

人品。一个人品不好的人，没人愿意帮助他，而靠着一个人单打独斗，在当前的时代，不可能成功。

要性。所谓要性，就是有没有目标，对实现目标有多大的愿望。很多人很聪明，但最后都不能成才，就是因为他没有目标感。

当我看见这类人，会很痛心，通常来说，我会在半年的时间内，不断给他目标。但如果激发不了他，我就不会再培养他了。

潜力。也必须要有潜力，有很大的成长空间。一个人如果没有潜力，明年、后年就用不了，也是非常可惜的。

这三条，都很重要，没有优先次序之分。而潜力是比较难判断的。如何判断一个人有没有潜力？

首先底层要有营销思维。

什么是营销思维？

第一个，以客户为中心。你要知道你的客户是谁，比如你是一个HR，专门负责销售管理者的培训，那你的客户就是销售管理者。

第二个，以结果为导向。你得知道销售管理者要什么，他们要的就是业绩增长，所以你去设计所有的培训课程，就要往这个方向设计，这就是营销思维。

所以成功的第一步，就是底层具备营销的思维。

无论你在哪一个岗位，不管你是员工、管理者，还是老板，你都要成为一个销售。你要问自己，我的客户是谁，我的客户长什么样，我的客户喜欢什么？

你也要思考：“我做的事情对别人有价值吗？能解决别人的问题吗？别人要的结果是不是我恰巧在做的事情？”

而一个人的顶层能力就是系统思考。

系统化思维有三个维度：

深度思考。你首先要从现象抓到事物的本质，并且能够把它体系化。

全局思考。我们怎么样从一个局部，考虑到整体。

动态思考。不能像刻舟求剑一样，只看得到静态的变化。每个人，每个业务之间，都是动态变化的。

有深度思考的人，不会人云亦云，而是不断挖掘到问题的本质，并且有将知识体系迁移，解决类似的问题。

而在营销思维和系统思维之间，是三力模型。即：体力、心力、脑力。

先说体力。

体力是最重要的，没有体力，会影响到心力和脑力。

我没有看过哪个事业成功的企业家，体力是不行的。

什么是心力？

心力即钝感力，不要有一颗玻璃心。一个很玻璃心的人，不可能成功。

举个例子，在你的水平还不太高的时候，你的老板会指导你，平级会指导你，可能员工也能发现你的问题。

别人想辅导你一下，有钝感力的人，可以直接说，根本不用照顾他的自尊。

而有玻璃心的人，刚提出一些问题，就崩溃了，慢慢地，就没有人愿意再指出你的问题。没有人辅导你的时候，成长是很慢的。

如何训练心力？只有一个办法，就是不逃避，面对一个问题，就解决一个问题。当你解决完了，你的能力会变强，心力也就提高了。

那么什么是脑力呢？

脑力不是智商，我们都是普通人，智商不会有太大的差别。很少有人智商会低于80，高于150的。

所以脑力要好，是做系统化训练，要做结构化训练。

碎片化学习很容易导致思维体系紊乱，看似学到了很多东西，但应用不上，在脑子里变成了垃圾。

而结构化之上，就是上面提到的系统化思维。

当他具备这些能力，是一个人才，才有机会被提拔为管理者，走上人才梯队的道路。

如何搭建领导力梯队？

那么该如何搭建领导梯队？上周在读书会上，我讲过，有6个层级，7个梯队。可以综合一下，从初级管理者、中层管理者、高管三个维度来看。

当一个人从员工变成基层管理者，基层管理者变成中层管理者，中层管理者变成高管时，工作理念、时间管理、领导技能都会发生变化，要从伪到真。

“真基层”必须具备的能力：

工作理念。

伪基层看见下属比自己业绩好，会嫉妒，总想证明自己是最厉害的那个人。或者看见下属做得不太好时，不是辅导，而是亲自上手，什么都自己干。

所以要转变，要修炼基本素养，知道识人心、懂人性，通过驱动团队拿结果。

时间管理。

伪基层的时间不属于自己，总是在救火，去帮助员工解决一些重复性犯的问题。

而真基层的时间都集中在辅导员工上，找到根源问题并解决，杜绝发生重复性问题。

领导技能。

伪基层只会发号施令，告诉下属，你给我这么干，你给我那么干。

而真的基层，能指导员工，激发员工。所以他要做到界定和布置工作、提升下属的胜任能力、建立人际关系。

“真中层”必须具备的能力：

工作理念。

伪中层很容易跨级布置任务，或者代替基层管理者工作。而真中层则是选拔一线管理者，做他们的教练。

时间管理。想当真中层，则要学会把工作重点转移到及时辅导一线管理者上。

领导技能。

伪中层是传声筒，领导告诉他，要完成某一个目标，然后他就原封不动地告诉他的下属，我们要完成这一个目标。

为什么要完成？他说是上面的领导这么说的，必须这么干，完不成就没有绩效。

而真中层是转换器，能分理解公司的战略，明年要做什么，为什么要这么做？对部门有什么影响？自己这一个部门，为了完成公司的战略，要做些什么？

对下则把部门目标进行拆解，将公司想要的转化为员工想要的目标，让员工很爽很想干。

还能打破部门墙，帮助团队有效协调工作，做好总指挥。

“真高管”必须具备能力：

工作理念。

伪高管，缺少系统化思维，是单细胞动物。没有战略思维，只会执行，不会思考。缺少担当，只知道推过揽功。

而要成为真高管，则要有战略思维，胸怀全局，有长线的眼光。从长远的角度出发，为战略实施制定计划。

其次，有开放的思维。作为高管，同时管理着好几个职能部门，你不能闭目塞听，要重视你所不知道的，积极探索陌生领域。

时间管理。

伪高管，总是沉浸在战术胜利的荣誉之中，而没有关注到战略。而真高管的时间，都花在重视外部因素，关注全局，关注战略。

领导技能。

要成为真高管，也必须拥有这三个领导技能。

第一个，制定职能战略。

当你成为高管后，你一定要懂得如何做战略，如何做战略执行。

第二个，有效沟通能力。

这个层级的沟通都是交叉沟通，沟通是密集型的。所以这个时候如果没有充分掌握所有的信息和知识，很容易偏听则暗，做出错误的判断，导致整个团队遭殃。

第三个，应对新变化的能力。

在面临外部环境的变化，行业的变化，公司的变化，创新业务和新岗位的变化时，你要有应对变化的能力。

当每一个层级的管理者都能得到充分的训练，就能成为真正合格的管理者。

最后，愿每一家公司都有优秀的人才，都能做到良将如潮，祝福。

管理者应该转变的三个思维

企业建立管理体系，提高企业管理水平，管理者首先应该转变思维，否则就无从谈起。
一、价值观的转变

老板把企业当成自己个人的，制定的制度、流程、标准老板一句话就可以改变，从此搁在空中。不少管理者的工作行为是为了讨老板（上级）开心，获得相应的利益，而不是考虑如何创造价值。不少老板的思维意识里认为：企业是我的，一切由我说了算，我想怎样就怎样。不少管理者的思维意识里认为：企业是老板的，我的工作让老板开心、满意就行；企业又不是我的，尽量少惹事。我发现，很多管理者思考问题都是从个人角度出发，而不是从企业角度出发。古人讲：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。

” 每个管理者应该转变思维：我这个岗位的职责是什么？做到什么程度合格？遇到了新问题，由哪个岗位负责？如果不及时处理，会给企业带来什么样的后果？如果我是企业负责人，我会怎样处理这件事情？

二、角色的转变

我经常在企业看到这样的现象：遇到问题，员工不怎么动脑，而是问上级怎么办，上级告诉员工应该怎么怎么做，下属成了上级的傀儡。一旦员工没有做好，上级会责怪：“你怎么做成这样？”员工也很委屈：“我是按你说的做的啊？”我遇到不少的管理者想我诉苦：“我们员工的能力不行，还不如我自己做。”为什么会造成这样的现象？管理者没有当好一个教练。教练的两个作用：一是提供做事的思维与方法；二是评价员工哪些地方做到位了，哪些地方需要改进。 管理者应该转变思维：当一个好教练，不要替员工踢球。
三、心态的转变

不少管理者总是这样思考：企业给多少工资，我就做多少事情，企业不给我加工资，我就偷懒。在我看来，这种思维是很危险的，不仅耽误了自己的职业发展，也会耽误企业的发展。企业固然需要正确评价每个人的贡献，让员工的付出与收入成正比，但评价贡献也是管理的最大难题，天下没有绝对的公平。 管理者应该转变思维：不断提高自己的认知，不断提高自己的能力，不断提高自己的岗位技能，不断与企业成员合作，为企业创造价值。
有什么样的思维就会有什么样的行为，思维决定未来。管理者只有转变思维，企业才会做的越来越好。

管理方式的转变

管理方式的转变

管理方式的转变，人际交往能力强的人在职场上也非常吃得开，无论何时都要学会尊重他人，多看看优秀面试的视频也许能带来一些启发，在职场中要积极保持人际关系，学会管理方式的转变！

管理方式的转变1

从员工到管理者，工作职责越来越大，以前只是对上级领导负责，现在则需要对整个团队负责，对公司的发展负责。管理者除了管事，还需要管人，这需要思维方式、工作方式，甚至和员工相处之道的转变。

一、工作方式的转变

身为员工就仅仅努力工作就好，管好自己的一亩三分地，做好领导交办的任务，积极努力，尽职尽责，让领导注意到自己。但是成为管理者后，工作方式需要作出转变了，并不是之前那种带头冲锋，事事亲力亲为。举个例子，诸葛亮鞠躬尽瘁死而后已，凡事亲力亲为，事必躬亲，这是个好员工，但不是个好领导。领导更多的是统筹规划，协调安排，人尽其才，知人善用。领导不能在充担冲锋陷阵大头兵的角色，而应是稳坐中军大帐的三军统帅，第一你的精力不允许，必须依靠团队协作，充分发挥团队能动性；第二不利于团队员工的培养，自己干的多，把自己锻炼的很好，但是员工却没有锻炼机会，必须适时的让他们负责和担纲，然后你总体把控就可以。

二、相处之道的转变

当还是员工时，为了有一个比较融洽舒适的工作环境，拥有一个好人缘特别重要。和同事保持良好的关系，自己工作生活中遇到问题，还可以找同事帮忙。身为领导，还是有必要和员工保持适当的距离，如果领导和员工走的太近，会面临一个尴尬的情况：一是员工出错，做的不好，不好当面责备，否则你无法和员工走的近；二是如果有任务安排，尤其是一些任务重的工作，没有领导的威严，不好安排工作，如果你人畜无害，员工可能会挑战你的权威；三是员工的晋升离不开领导，如果你和所有员工走的近，在牵涉到利益这块，那么给谁升职加薪，你都难以讨好所有员工。想成为受所有员工欢迎领导太难了，与其这样，不如和员工保持适当的距离。

三、思维方式和心态

我觉得从心态上应该充分意识到角色的调整，由普通员工成为了管理者，需要把工作的重点放在整体的统筹安排上，而不是具体的业务内容上；要有承担责任的意识，敢于担当，管理者不同于普通员工，下属遇到问题都会向领导寻求帮助，如果没有承担责任的意识，在员工心中你的威望会大大削弱。

在思维方式方面，管理者需要分清主次，区分主要矛盾和次要矛盾，在人员配置和时间规划方面，应该在主要矛盾和关键问题方面投入最多的精力。从之前专业思维转变为管理思维，做员工很多时候考虑问题容易有局限性，仅从自己的工作经验、专业方面进行思考，形成专业思维；而管理者需要从全局分析和解决问题，从团队或者部门利益和角度去思考问题。

管理方式的转变2

1、从专才到通才

从管理一个独立职能部门过渡到掌控全局，前期马杰遇到不少的挑战。

当中一个比较明显的是这一转变几乎让他丧失了判断力，甚至对自己做决定的能力都有了怀疑。

他陷入到一个典型陷阱里——对自己熟悉的部门管理过度，而对于其他部门则管理不善。

马杰的情况非常普遍。

人们一般在遇到巨大压力时，更愿意逗留于自己得心应手的领域。

如果新晋领导者在所有业务上都是世界级的专家，那么固然很棒，但显然，这是天方夜谭。

通过投入时间在自己熟悉的领域能让人找到安全感及价值。

有些情况下，他们可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得一些经验。

但现实是，要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。

怎样才是“足够”？

领导者必须能够（1）做出有利于全局的决定；（2）分门别类评估人才。

为此他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。

作为“一把手”，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式。

每个部门使用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。

领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。

关键是领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。

2、从分析者到整合者

部门领导的主要职责是招聘、培养和管理专注于具体业务的分析型人才。

而企业领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。

不同角色，工作重点就会不同。

马杰在角色转换的初期感到穷于应付，因为他需要去解决很多相互冲突的业务要求。

举例用户运营总监希望可以给顾客贴各种各样的标签，而技术总监担心这些会对服务器产生额外的负担，导致用户体验受到影响。

马杰除了要平衡各个部门的需求和挑战，他还需要考量事情对整体业务的影响。

企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题。

光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。

在一路往高管迈进的过程，马杰观察其他高管如何处理及解决问题，这也能提供一些前车之鉴。

即使可以借鉴其他人的方法，最终还是要他自己从结果中去吸取经验教训。

3、从战术家到战略家

一般情况下，人们会不由自主地投入到战术细节中去。

这是因为这些活动是如此具体，结果立等可见。

一旦进入这个“模式”，日复一日的会议、决策以及项目，导致人们容易迷失了自我。

有时候高管会掉入一个“误区”，只要都在忙，时间就是有效被利用起来。

战术要能执行到位，关键就在细节。

而关注细节就是最耗费时间的。

当角色转换时，我们需要尽快了解新角色的核心职责是什么。

当马杰接管游戏事业部时，他的`核心职能就是这个事业部的总战略师。

要做到这点，他需要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。

他需要具备一种战略性思维。

管理方式的转变3

一、以团队的力量完成目标

我在刚晋升为管理的那段时期总是忙得不可开交，想必很多管理者也有过类似的体会。我个人认为，之所以出现这样的问题主要有以下两点原因：

原因一：从一线职员晋升上来的管理往往都是专业技能过硬，且对自己要求严格的人。当他们在管理团队的时候势必也会以同样的标准要求下属。如果交代下属的任务总是没有得到满意的结果，他们会产生这样的想法：“与其一遍又一遍地安排下属改，还不如自己亲自动手更快。”所以他们理所当然地做了本该下属做的事，以至于下属无事可做。

原因二：毕竟晋升之前大家都是平级，即便现在属于上下级关系，碍于之前的交情也不好意思安排任务。于是凡事只能亲自动手，每天累死累活，还抱怨下属不能帮自己分担工作。

之所以存在上述问题，其根本原因是管理者没有意识到自己的核心价值。

作为“团队贡献者”，管理者不应再像以往那样单兵作战，而是应该充分发挥每个人所擅长的方面，调动所有人的积极性，进而带领整个团队去完成个人无法完成的任务，实现n+n>2n的效果。

如果管理者一味地为下属代劳，虽然身处管理岗位，但实际仍是“个人贡献者”。当工作量力所能及的时候还能勉强应付，假如哪天超出了承受范围，自己也就无能为力了。

二、持续不断地培养下属

我在管理初期经历过这样一段时期：没有一个下属可以让我放心把重要的事情交给他，觉得自己无人可用。

当你也有这种想法的时候，说明你的团队的人才密度太低，已经到了“蜀中无大将，廖化作先锋”的地步。那么，如何解决这一现状呢？我认为，短期靠招聘；长远靠培养。

之前经常有人跟我说：“教会徒弟，饿死师傅”，因此这些人只是在汲取，很少甚至从不输出。但是想要成为一个合格的管理者，你绝不能有这种想法。

试想，你在初入职场的时候希望遇到什么样的领导呢？答案肯定是：能够培养我、帮助我提升自己的领导。那么换位思考一下，为什么不先从自身做起，去培养自己的下属，帮助他们提升自己呢？

除此之外，管理者还应该营造一个积极交流的团队氛围，使每个人都愿意将自己的见解分享给他人。（接下来我会分享“什么样的氛围适合团队发展”。如果你对此感兴趣，请关注我。）而管理者作为团队的领导，更应该以身作则，将自己的经验传授给下属、培养下属。当团队所有人的能力都得到了提升，团队的价值就会呈倍数地放大。