中国企业管理为什么差,精细化管理水平

当你看到这个标题的时候，一定会觉得这个标题太大，太High了，不可否认，想一篇文章把中国企业的管理问题谈清楚是不现实的，我今天只是从某个角度来分析比对一下，欧美企业与中国企业管理方面的本质区别是什么。先来看几个现象：

当员工应聘的时候，企业希望员工这也会那也会，把公司的发展前景吹的天花乱坠

，但当员工进来以后发现根本不是这么回事；

签订劳动合同时总担心员工闹事占便宜，什么社保医疗都按最少的比例缴；

公司的考核都是从上而下的，如果下属没达到目标就是罚款扣钱，但如果上级没做到自己的承诺，什么事都没有；

刚刚建好的制度或计划，老板一句话否定，全部推翻重来；

·······

相信这些现象大家熟悉的不能再熟悉了，为什么会是这样呢？我想从两个方面来给大家说道说道。

一、社会现状

不守承诺、不守规则可以占到更多的便宜。

对于社会现状，我不想说太多，我用一个现象说明中西方的差别，比如说，当媒体报道某个官员贪污、渎职、或者道德败坏时，只要消息是属实不是捏造的，在欧美这位官员只做一件事情，引咎辞职，等待接受法律制裁，但是在国内，你会看到另外一种现象，辟谣啊、解释啊、说什么污蔑我啊，反正官员就是赖在官位上，直到他无法再当官的那一天为止。要说品德、修养，这些都有点扯淡了，中华民族自古就崇尚个人道德与操守，讲究“修身”和“为善”的精神，通俗点讲都是要人先做好人再做好事，用现代人的说法就是寻求个人的普世价值。要说这便是传承数千年的国学精髓未免浮浅，但国学确是以劝人向善为宗旨的。翻开二十四史，看到的却是一个不容忽视的真相——好人难做！有多少忠臣孝子天命多舛，时运维艰，奸佞小人偏多福多寿得享天年。秦桧是寿终正寝之后才被跪在岳飞墓前的，更多体现的是后世人们的愿望，这样的例子每朝每代都有很多。时至今日，我们还需面对好人难做，做好人吃亏的社会环境。

为什么会这样呢？我想原因并不复杂。

其一、我们的传统文化注重个人道德品质的修炼，是培养训练君子的“流水线”。但对不具惠根，做不了君子的凡夫俗子，或者干脆就是坏蛋，缺乏一套实时的约束惩治机制（更愿意相信善恶到头终有报），使做好人的成本远大于做坏人的成本。“劝善惩恶社会机制”的缺失，大约就是好人难做的根源。

其二、我们的文化诞生、植根于农耕文明，近代又缺失工业革命，西方的市场经济发展阶段，说的俗一点，我们这个民族“逃课”了，逃课的原因我就不多讲了，反正结局是我们缺失了这个阶段，对商业文明缺乏有效驾驭能力，过去几千年的传统是重农抑商，最近三十年又是“重商主义”，对商业文明还缺乏成熟的承载和包容能力。

二、企业治理的精神

现代商业文明呼唤中国企业的契约精神。

契约精神在西方耳熟能详，比如一说起美国诞生，很多人想起费城独立宣言，但是比这更有历史影响意义的是1620年11月11日“五月花号公约”，“五月花”号（The Mayflower），英国第一艘载运清教徒移民驶往北美殖民地的船只。1620年9月离开英国，12月到达普利茅斯。抵岸时船上共有一百零二人。其中多是贫苦的农民、工匠，也有契约奴和三十五名清教徒，其中一部分移民曾订立《五月花号公约》(The Mayflower Compact)，成为1691年前普利芭斯自治政府的基础。这才是奠定了美国民族的精神基因，一群互不认识的人为了未来的生存，签订了一份公约，契约精神世代相传。

这不由得让我想起几年前看的一部电影《被解救的姜戈》，里面的奴隶姜戈无论到哪里都有那个奴隶的买卖合同，要想恢复自由，也必须解决这个合同（虽然本人反对奴隶贩卖）。

要说契约精神，肯定有人会说，这有什么稀罕的，我们中国古代也有啊，不错，中国传统文化中也有近似契约的内容如“信用”，但中国传统文化中的信用是单方面的，是个人的品德操守，需要自修自律；而契约精神是对群体中每个个体的，核心是公权意识和法治约束。这是本质的区别。

我无意比较东西方文化之优劣，只是想学鲁迅先生倡导点拿来主义，在我们的企业管理活动中，不妨把西方的契约精神拿来，为我所用，形成我们自己的契约文明。

企业存在于社会，受传统文化影响至深，没有契约精神的社会文化中也会产生没有契约精神的企业。企业缺乏契约精神的后果是严重的。

一个缺乏契约精神的老板会个性鲜明地将自己的风格展现在工作和日常活动中，并会因此形成企业内部运行一套事实上的规则，有一个说法叫：“企业文化就是老板文化。”我不知西方国家有没有这种说法。“企业文化”应是企业理念贯穿于体制、机制、制度、规则而形成的固有形象和行为规范，是企业运行的“显规则”，有文化的企业是有性格和传承的，要有“契约精神”做保证。失去“契约”的约束，企业管理者的习惯、个性、个人喜好、行为方式会成为企业中高聚焦度的焦点，人们会据此形成、调整、改变着自己的行为，逐步会在企业中形成一种氛围，形成企业运行事实上的规则。所以我们的企业的前途往往非常依赖老板个人能力和个人魅力，我们的企业也会一再重演人亡政息的故事。

管理者缺乏契约精神，工作的目标成了上求老板信任，下求员工拥护认同，中求同僚阶层合作帮助，如果能够与企业发展目标一致，这样做无疑会增进企业和谐，是有益的。但契约精神的缺失，使个人发展目标与企业目标发生了背离，管理者的目的成了做传统意义上的好人，谁也不得罪，一团和气，聚集人气，民意测评会得高分，很多时候，企业制度，个人职责，原则立场会被牺牲或交换。在这样的氛围中，坚持原则立场的管理者反倒会不受欢迎，缺乏人气。这又是一个“好人难做”。

员工在企业里处于被动和从属地位，员工有没有契约精神，要看企业有没有吸收和容纳契约文明的环境。这个环境是由企业老板和管理层来创造的。有咨询公司做过某企业的问卷调查，结果是：90%以上规则的首先破坏者，是企业各级管理者而不是一般员工，管理者违反规则的人均次数是普通员工的数十倍。看到这种数据容易让人联想到我国传统文化中的“刑不上大夫，礼不下庶人”，把规则只订给普通员工去遵守，这本身就不符合契约精神。

那中国的企业又是在纠结和折腾中熬过了几十年呢，也许靠的是绩效考核吧。

绩效考核是老板们很喜欢的、管理者头痛的、员工反感的东东，但是老板们好用起来感觉良好，因为这个工具解决了一个核心问题，老板给员工发的工资值不值，而且管理起来非常有效，基本上达到了指哪儿打哪儿的效果，但是绩效考核能够代替企业管理吗？我看不一定，现在很多世界500强已经开始反思这个问题了，有的认为绩效考核排名，比如强制正太分布打击了企业创新和团队合作，有人认为这个绩效考核不是鼓励激发人的潜能，更多打击了团队士气，我想也许在不久的将来，一定有新的管理思想来终结绩效考核。

金士顿创始人杜纪川和孙大卫

金士顿是全球最大的独立内存产品制造商，在全球拥有超过 3000 名员工，被美国《财富》杂志评为“美国最佳雇主公司”之一。创始人杜纪川和孙大卫奉行一套与众不同的管理文化与商业价值观（秉持尊重、忠诚、弹性和诚信的原则）。他们几乎从不采用MBA或现代企业治理中关于人事管理和绩效考核的严苛办法，除了工厂生产线排程以及财务规划这两个领域外，金士顿几乎是一家没有“管理”的公司，因为这样的管理文化，金士顿成为美国科技界一个令人向往的“乌托邦的理想国”，也是一度备受质疑的“奇葩公司”。

金士顿规模尚小时，一位《洛杉矶时报》记者前往采访。见识过杜纪川、孙大卫的“无为而治”后，他警告二人：你们现在可以这样管，等做到2亿美元就不行了。后来，金士顿做到了2亿美元，这位记者再次来到公司，发现公司的管理依然没有变化，又改口继续警告：这种方式一定做不到10亿美元。“现在我们每年营收超过65亿美元了，但还是在这样管理。”后来，他们这样告诉这位记者。这位记者则感叹，全世界也不会有其他人敢像他们这样做生意。“尊敬、忠贞、公平、弹性与适应性、对员工投资、工作乐趣”是杜纪川和孙大卫的经营价值观。他们把公司和员工之间的关系塑造成家庭和家人关系，员工上班不用打卡，也没有KPI，别人相信制度和管理，他们相信良心，相信我对你好，你就会对我好。

改革开放三十多年的发展，国内无论商业环境，企业内部环境都出现了契约意识的萌动和觉醒。如果中国的企业和老板要想击败国外的同行，必须学会建立并遵守企业管理的规则，树立起契约精神。企业自身也需要以契约精神来架构与引领企业与老板、管理者、员工几个不同层面人员的关系，积累企业“心理资本”，激发人员活力，提升工作效率，管理要化繁为简，而不是迷恋那些所谓先进的时髦的管理工具。

为什么国有大中型企业的经济效益不高，而且竞争力不强？

书上写的你也信啊？呵呵~不过，是有些国有大型企业管理水平高的。
至于效益，有两种情况，一种是国家垄断行业的国企，比如电信业、能源业、铁路等等，这些企业的效益一般都会很好，但它们并不是完全依靠市场经济竞争中积累的，而是过多依赖国家的支撑和行业垄断来实现巨大收益的。 这类企业的例子很多，比如今年世界500强企业中我国上榜的30多家企业里，除了联想以外全是国家控股的。
另一种是一些“老化”的国企，本身在经营管理上没有优势，产品也缺乏创新，甚至不少企业还机构臃肿、人浮于事，这就是类似于以前说的“铁饭碗”单位，当然现在已经没铁饭碗的概念了。这类企业虽然也有国家支撑，但是因为并不是垄断行业，而且企业决策、信息传递、激励手段等都受国企“身躯”过于庞大的限制，整体竞争力也就不强了。这类企业目前很多正在经历改制。

企业管理水平如何分级?企业管理的段位是什么?

　　企业管理的：“九段”：

　　管理一段：经验管理

　　管理二段：效率管理

　　管理三段：成本管理

　　管理四段：质量管理

　　管理五段：人性管理

　　管理六段：知识管理

　　管理七段：创新管理

　　管理八段：文化管理

　　管理九段：战略管理

　　管理一段：经验管理

　　过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验;我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习!经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了!

　　管理二段：效率管理

　　很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要!细节最重要!事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快!我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率!

　　管理三段：成本管理

　　没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度;中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境!

　　管理四段：质量管理

　　我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：

　　第一，质量的灵魂在哪里?我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全。这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。

　　第二，产品质量是如何做出来的?曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢?该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗?没有;工艺有问题吗?没有;零部件有问题吗?也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”?问题的关键在哪里?结论非常清晰：是人的问题!既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的'品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户!

　　所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。

　　管理五段：人性管理

　　有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题——能不能干;第二，是愿力问题——是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题，然后解决能力问题。

　　案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。

　　管理六段：知识管理

　　现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢?因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。

　　许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。

　　管理七段：创新管理

　　在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。

　　案例：中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位，具有在中国绝对第一的竞争优势。2000年，该企业开始创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产品的市场地位急速下滑;2002年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了;2004年又开始创新，转向汽车生产，但我看它的摩托车产品也快不行了。这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。

　　当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快!这些企业并不十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。

　　管理八段：文化管理

　　什么是企业文化?许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能说明它们有了企业文化。我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话，企业生存的方式就是企业的文化。

　　案例：某公司的一位经理曾对我说，他的公司非常注重企业文化，公司突出的企业文化就是“以人为本”。正说着，办公桌上的电话铃响了，是该经理的上司打来的。于是，他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。这时，正好他的一位下属来请示工作，事情十分紧急，该经理一边接上司的电话说“是，是”，一边斥责下属说“去，去”。这位经理以人为本了吗?恐怕只是以他的上司为本。

　　所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的，才是真正的企业文化。

　　企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。

　　企业文化一般可以分成4个层次：

　　表层文化。

　　表层文化是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。

　　浅层文化。

　　浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何走路、说话、待人接物等，言行的规范是企业文化的重要内涵。

　　中层文化。

　　中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。

　　深层文化。

　　深层文化恰恰是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。

　　许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行上下功夫，但这是绝对不够的。我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。

　　管理九段：战略管理

　　战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。我可以举一个例子，20多年前，我们大部分人认为日本最聪明，美国人太傻。原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。但今天再来回顾这个问题，我想很多人会出一身冷汗。因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时，美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”!这就浊20多年后的今天，美国和日本的科技、国力差距的根源所在，这也就是战略管理的巨大能量!

　　又例如，麦当劳快餐店进入中国已经很多年，许多中国人已经很熟产麦当劳以及它的产品，但是很少有人知道，麦当劳进入中国第一家店、卖第一个汉堡包之前它在干什么?它在中国河北的农村种了整整9年的土豆!没有清晰的战略意图和定位，麦当劳绝对不会有这眼光和行动。

　　像以上这些案例，如果我们仔细分析，就会出一身冷汗，就会感受到中国企业和世界优秀企业的差距。所以，管理最高的段位就是战略管理。