乐高教育给孩子们带来了什么,乐高和教育的关系

现在的很多工作在20年后、当这些孩子走上工作岗位时，可能都已经不存在了。他们到时会从事完全不同的工作，因此我们不会去训练他们如何解决今天存在的问题，而是把如何解决问题的工具传递给他们。”

——Jacob Kragh 乐高集团前中国区总经理

乐高是如何被设计出来的？

乐高公司有一大批设计师，他们的背景各不相同。但他们之间的共同点就是，都满怀激情。

我们会测试每一个来到我们公司面试的设计师，看看他们是否有能力通过乐高积木来发挥自己的创造性。只有通过这个环节，才能成为乐高的设计师。我们还有另一个标准，那就是，他们需要具备将好的想法转化成切实物体的能力。他们需要将创造力和想象力转化成现实的乐高模型。因为每年进入市场的产品中，有三分之二的市场销售额都是当年新上市的产品为我们带来的。所以我们需要大量的新设计。这也就意味着我们需要设计师将脑子中一闪而过的想法和创新的理念变成实物，这样才能吸引孩子们坐下来好好享受我们的产品。

当然了，这样的工作也不仅仅是坐在那进行天马行空的创造，然后随意决定要做出什么样的产品。我们需要专业的创新过程，这个过程需要大量外部流行趋势的信息——比如哪里的市场发展得很迅猛，什么样的媒介会讨孩子们的喜欢，什么样的东西会引发孩子和家长们的关注……之后我们才会想办法将这些想法变成现实。这才是乐高创新的真谛。

对于乐高公司来说，一个好的想法意味着该产品必须要有出色的搭建体验。需要让孩子们有发挥创造力的地方，得让孩子们发挥他们的想象力，来创造出彰显他们个性的东西。一旦能满足这一点，再加上我们的一套方法，我们就能生产出小到只有几块积木，大到几千块积木的精巧模型。

当然了，想要制造出由几千块积木搭成的复杂模型，自然是需要一些完全不同的工序。有些模型的工艺性很强，比如宇宙飞船和赛车。想要制成这样复杂的模型，工序自然不同于制成类似于一个小房子之类这样简单模型的工序。但原理其实是一样的。我们在组合产品时，也使用了不一样的方法，以此来保证我们设计的产品恰好适合不同发展阶段的孩子们。

一个四五岁左右的孩子，刚刚开始适应学习周边的环境，所以为他们设计的产品就得和他们日常生活中可见的东西有关——比如警察，或者消防队员之类的模型。这样他们就可以购买一个消防车或者警车之类的玩具，因为这些东西和他们的生活息息相关。

但是对于一个十二三岁的青少年来说，他们的世界中就充满了各种不同的事物，各种幻想、宇宙、各种人物等等。他们会沉迷于身边的任何事物，无论是通过各种媒体，还是通过学校里的朋友了解到的形形色色的事物。因此我们的设计的出发点就不一样了。我们针对不同的人群就需要采取不同的设计路线。我们还有一些复杂精巧的模型，是根据成人的喜好来设计的。

乐高的对手是电子游戏吗？

毫无疑问，我们现在所处的世界，以及孩子们现在所处的世界，都变得越来越数字化了。也就是说，我们每天会做的事，基本上都可以通过手机应用来解决。作为成人，这种现象无处不在。既然整个世界都在逐渐数字化，那我们自然也得保证不能和我们现在所处的世界脱轨。

但是，乐高的独特性才是乐高永恒不变的特征。这只能通过手动搭建乐高积木的过程获得。因此，对于我们而言，坚持我们最基本的理念才是最重要的。无论是孩子或是成人，只有我们才能让大家用手动的方式将自己的想象力发挥出来。但你可以用数字的方式增强这种体验，这也就是我们未来的计划。

我们不会使用数字的方式来替代原有的乐高理念，但我们希望通过数字的方式来增强大家的体验。因此，当我们研究当下突飞猛进的科技时，我们也看到了无数的机会。我们把它视为乐高玩具的推动力，假如你现在可以通过实体乐高产品来搭建大厦或者其他东西，那自然也可以将这些东西以虚拟的方式呈现出来——比如我们可以创造出一个更真实的宇宙，更深层次地去创造一个人物，开发角色扮演并增加故事主线，让游戏进入另一个维度。这就能更好地让孩子们去探索宇宙，探索他们所扮演的角色。我们确实看到了很多机会，也创造了越来越多这样数字化的元件，这是乐高玩具的发展，但它不会替代原来传统的东西。

孩子们到底需要怎样的教育？

乐高有很多基本信念，其中之一就是每个孩子天生就具有创造性。从本质上来说，每个人天生就有创造性。我们通过观察孩子的行为就能了解这一点，他们会去探索周围的一切，你只要观察几分钟一个小婴儿的行为，然后你就会发现，他们会尝试去触碰并感受身边所有的东西，甚至会放到嘴里尝一尝，他们会去探索身边的一切。这其实就是富有创造性的表现之一。因为你尝试着去了解这个世界，你尝试着将你的想象力和感官联系起来，你尝试着去吸收更多新鲜的事物，因此每个人天生就是富有创造性的。天生就会将想象力和新鲜的、有趣的、从未见过的事物联系起来。这就是人类的天性。

而我们正是利用了这一点，通过观察孩子们在玩耍以及在日常生活中的表现就能轻松地得出这样的结论。在中国，我们面对的挑战是，现在的家长都会把孩子送进学校，而这会或多或少地剥夺他们的创造力——因为老师会让孩子们坐在教室里，一个教室里会有50个左右的孩子，让他们安静地听老师讲课，还教导他们一个问题只有一个正确答案——这可无法提高他们的创造力。事实上适得其反。我认为很多地方的教育制度，会遏制孩子们创造力的开发，因此我们将多种教育计划以不同的方式结合在了一起。我们会给孩子们一些开放式的问题，让他们以自己的方式探索出答案。这样的问题解决法就不会有固定的答案了。

事实上，这种课堂上甚至是现实生活中的问题解决法的关键，就在于它的答案不是固定的。我们都知道，在工作当中，某个部门或者某个小组，甚至是个人会被委派各种项目，而我们就得想办法解决这个项目。一旦大家聚在一起时，就会有人提出各种不同的意见，然后我们就可以通过某个小组或者某些人提出的与众不同的意见，总结出一个特殊的对策。我们在学校里也会出现同样的情况。我们得让孩子们单独，或者以团队的形式解决问题，然后让他们给出自己认为最佳的主意或者解决办法。这就是改变教育模式的方式之一，它不仅可以让孩子们了解任何问题都不只有唯一的正确答案，还可以通过这种教育制度帮助孩子们养成解决问题的能力，让他们变得更加富有创造性，让他们发挥想象力，去解决这个世界上的所有问题。

我相信，我们有很多机会去完成这一点。我们只需要将教育的方法做出些许的调整。但这并不意味着知识不重要，知识才是让一个人能正确发挥创造力和想象力的基础，但它只是基础。但一旦谈到未来需要具备的能力时，每个人都知道，我们要有创造力和想象力去想出独特的答案和方法来解决我们面临的问题。但这也和我们的合作能力息息相关。因为很多时候，我们都不是自己一个人去解决问题，你得和别人一起合作，要结合利用别人的想法、知识以及创造力。因此我们认为加强合作能力的指导，是当今教育制度需要改进的地方。

在乐高，我们会同时给父母和孩子们提供一种不同的方式来激励他们学习。我们把这种方式叫作“乐高教育”。但本质上这就是一种与众不同的让孩子们获取知识并解决问题的教育方式。我们会让他们知道，要学习的不仅仅是作为基础的知识，更要学到如何富有创造性地解决问题。

他们会经历一系列详细的学习过程，在这个过程当中，他们会将精力和创造性思维全部投入问题当中。但是他们可以自由地表达出各种不同的解决问题的办法。假如他们能够做到这一点，那他们以后在处理问题时，就会非常得心应手。我们所提供的教育，就是让孩子们养成这样的习惯。让他们成为有创造力的学者和问题解决者。我们坚信这就是年轻人想要更加轻松地活在这个世界上所需要具备的能力。

现在的很多工作在20年后、当这些孩子走上工作岗位时，可能都已经不存在了。他们到时会从事完全不同的工作，因此我们不会去训练他们如何解决今天存在的问题，而是把如何解决问题的工具传递给他们。这样哪怕我们不知道未来会遇到哪些问题，他们也知道要如何去解决。

因此，老实说，乐高所能提供的就是帮助孩子们养成这样的习惯，让他们利用创造力和想象力，去想出不同的方法解决问题。因此乐高为大家提供的学习方式也没有什么秘密可言。

我们也有更加详细的教育和学习方式，我们称之为“乐高教育法”。现在，当一个五岁的孩子，把一辆消防车组装起来，或者和朋友们一起搭建一个角色扮演场景，甚至是通过乐高积木，通过人物、车辆、房子和建筑，创造出新的东西；这些过程都是在发挥创造力，并以此提升自己将来需要具备的一些能力。

所以我们能感觉到，乐高做的每一件事，都是建立在学习和发展的基础上的。有时候我们将一个产品定义为玩具，那我们就会将它归类为玩具进行出售，有时候我们会将一个产品定义为教育物品，那我们就会将它归类为教育产品出售，或者是通过更加正式的教育渠道出售——比如直接将产品销售到学校。正如我们在中国所实行的那样，或者我们将它销售到课后辅导中心；我们在这里也有很多课后辅导中心，在那里孩子和家长可以互动，而孩子们还可以报名参加课外活动。

编辑：黄扬

审校：慕名而来

造就：剧院式演讲，发现创造力

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中国出台乐高教育的政策有哪些

内容如下：2004年，中国教育部开始在部分城市启动教育改革，在语数外等基本学科之外增设拓展性课程，至于拓展什么，由学校自己决定。一些学校选择了跆拳道、艺术类课程，也有的选了乐高。借助这条规定，乐高教育在中国的经销商把教具送进了上万家之前从未踏足的校园。一是加强国家、省、市、县、校级平台体系建设，统筹利用网络和电视渠道，促进资源共享，渠道互补，覆盖全体学生，国家层面完善国家中小学网络云平台和中国教育电视台空中课堂。二是高质量开发资源，坚持把德智体美劳全面发展育人理念贯穿到资源建设中，重点开发两大类资源，广泛汇聚丰富的专题教育资源，以“四高”（即参与地区教育质量高，所在学校办学水平高，参与教师教学水平高，技术团队专业水平高）标准系统建设课程教学资源。三是充分发挥平台资源作用，服务学生自主学习、服务教师改进教学、服务农村提高质量、服务应对重大公共事件以及增强师生互动交流。四是提高师生应用能力，加大教师培养培训；提升学生信息素养，将信息素养培育有机融入各门学科教育教学。五是完善政策保障体系。设立重点建设项目，用五年时间建立健全国家和省级中小学线上教育教学平台资源体系和运行机制；加强基础条件保障，明确教育等各部门的职责，加强协作；推进资源开发应用，完善资源开发遴选、优质资源奖励、应用动力机制。

乐高案例分析与思考（完整版）

by：丁明觉

摘要： 本文通过针对乐高二手资料的研究、乐高儿童玩家的实地拜访，从乐高客户需求及创新点分析、在客户价值生命周期分析、2003年乐高危机原因及应对策略分析三方面进行阐述，重在通过对乐高的研究，对《创意与企业突围策略》课程内容进行内化，了解企业创新的规律和原则，企业价值生命周期的实际运用，并分析各个阶段可能会面临的问题。

关键词： 乐高、创新、危机、客户需求、价值生命周期、价值主张
一、LEGO客户的需求及主要的创新部分分析：

1 、客户的核心需求——自主创造的自豪感：

孩子具备天生的好奇心，喜欢自己创造并从中获得成就感。为了亲身证实这个需求，我实地拜访了多位玩乐高孩子的家庭，有位8岁小男孩让我印象深刻，家里面买过各种各样的玩具，但唯有乐高能让孩子玩不腻，家里面甚至有专用的“乐高展示柜”，里面罗列着孩子自己亲手拼搭完成的各种乐高成品，每一件都有自己的名字，“每次孩子带朋友来家里，都会带他们先看看展示柜，炫耀一下，这里面就是他的最宝贵财富”孩子的妈妈跟我诉说孩子的趣闻，她的语言和神态向我传达了孩子满满的喜悦和自豪感。

乐高的核心价值观紧紧抓住了这个需求——“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”，3个带有八点同色的基本模块可以有9亿1510万3765个组合方式，让孩子能搭建自己想象中任何东西，并从搭建的乐趣获得创造的自豪感。[2]

2 、家长的需求——注重孩子的发展和创造能力

随着生活水平的提升和科技的进步，父母对子女教育观念的也在随之改变，现代商业环境的激烈竞争引发家长对子女教育的“焦虑”，除了文化学科之外，家长对孩子的发展和创造力日益重视，不再满足于让孩子“单纯的玩”，而寄希望于在玩乐的同时培养孩子的智力和创造能力，因为他们对孩子的未来充满期望；

乐高的创新在于创造了寓教于乐的游戏体系，并改变了营销模式，塑造教育形象，让乐高不仅仅是玩具，更具有教育意涵。[2]寓教于乐，和纯粹的学校教育不同，乐高更容易激发孩子的兴趣和主动性，通过玩乐的同时培养孩子的动手能力、思维能力和创造性解决问题的能力。

3 、不同国家地区的需求存在差异：

不同国家和地区存在着文化差异，家长对于孩子玩乐的方式也同样存在，如文章中提到的“美国的家长重视孩子的独立探索精神，不喜欢在孩童玩乐的时候介入、教导他们；但欧洲的家长们却喜欢和孩子们一起坐在地板上玩。”乐高的创新在于能够先对不同地区的客户进行分析和了解，识别出需求的差异点，并进一步做出差异化设计。[2]
二、LEGO在客户价值生命周期的阶段及创新价值主张的要点

1 、研发期： 约1934年——1958年

1934年LEGO品牌的诞生，创立初期以木质玩具为主；直到1947年乐高开始研发塑料玩具，这也是乐高远见的体现，在当时木质玩具时期，把赌注压在新型塑料积木的未来上，通过10年左右的反复研发和试错，具有现代雏形的乐高诞生了，并在1958年1月28日在哥本哈根申请专利。[1]

创新价值主张：“激发和培养明天的建设者”，鼓励孩子们通过“动手”和“动脑”去追求自己的理想，这条价值主张也成了乐高后面几十年发展的核心价值；结合其核心价值观“The best is good enough”，乐高开始将自己和其他竞争对手区分开来。

2 、培养期： 约1958年——1978年

如图所示，在1960年左右，乐高的销量开始增长，但增长速度有限，市场规模依然较小，当时生产建筑玩具的厂商有几十家，如迷你积木、林肯积木等，但没有一个能构成体系，乐高领悟到“必须从生产单个玩具发展到能够创造整个游戏系统”。[1]

在此阶段最大的创新在于将公司资源集中在一个定义清晰的核心事业上——“塑料积木游戏系统”，并诞生了乐高的六大创新原则：（1）限制大小但不限制想象力；（2）让消费者买得起；（3）简单、耐用、种类丰富；（4）男女老少皆宜；（5）玩具中的经典、无需更新；（6）分配渠道通畅。[1]同时，乐高还专注于高仿真性，“无论你用乐高积木搭建什么，它都会和真实世界一样真实”。[1]这些价值和原则为后期乐高的大规模生产和销售打下了基础。

3 、增长期： 约1979年——1993年

1979年，凯尔被任命为总裁，并围绕乐高游戏系统建立起一套有效的管理体系，让乐高经历了一个长达15年的高速增长期，产品经营重心开始以套装为主。[1]如图“乐高销量走势图1”所示，此阶段乐高的销量急速上升。

该阶段，乐高的创新价值主张在于对市场进行细分，让用户更容易找到合适产品，同时让乐高的研发和市场团队能更专注自己的产品，更好的满足细分市场用户的需求。即“将产品线根据不同用户的分成三个部分：得宝——负责幼儿的大积木、乐高建筑——乐高系统核心内容的基本拼装套装、其他——乐高其他拼装材料。”

4 、成熟期： 20世纪90年代中期（约1993年——1998年）

到了20世纪90年代中期，乐高成为一个在全球六大洲拥有45家分公司的大集团，销售范围扩张到全球，[1]销量大而稳定。

该阶段乐高公司快速的全球化，但未能伴随有足够的创新，开始变得自满、得意和保守，乐高变成一家慢节奏的公司，这个阶段的现状也决定着乐高即将走向危机。[1]

5 、衰减期 ：约1998-2004年

如图所示，尽管1994年至1998年，乐高的销量依旧稳步上升，但利润却在下滑，在1998年出现了首次亏损，损失额达到4780万美元[4]。根据资料显示，1993年至2002年乐高损失了高达16亿美元的经济价值，相当于平均每天损失50万美元。[1]乐高进入衰减期。

该阶段的创新价值主张存在重大失误：以布拉格曼为首的团队严重脱离了乐高游戏体验的基本原则（开发、想象力和创造力），为了追求那些不喜欢建筑玩具的新用户（占2/3）[5]，弱化了“搭建的乐趣和创造的自豪”的价值主张，进而疏远了乐高传统的核心用户，并一度让乐高到达了破产的边缘。

6 、转型发展期： 2004——现在

2004年10月，Jorgen Vig Knudstorp担任乐高CEO，乐高跨过破产危机，进入新的发展时期，重大举措有：恢复“得宝系列”[3]、退出了大量衍生业务的直接经营、Mindstorm”乐高机器人打造出了第一个基于开源平台的产业生态圈等。[1]

该阶段乐高最大的创新在于乐高原始价值主张的回归，将重心调整到核心客户上，“激发和培养明天的建设者”；同时重塑乐高的企业文化，回归乐高创业之初的根本价值观——“少一些浮夸的策略，多注重脚踏实地”；回归“先服务零售商，再服务儿童”的理念。



三、LEGO在2003年巨大经济损失的分析

1 、外部原因分析：

电玩游戏市场崛起，以Atari和任天堂等为首的游戏公司改变了孩子的游戏市场，这些极易上瘾的电脑电视游戏夺走了孩子的时间和注意力，孩子对玩具的需求开始转型，乐高在这些新的互动游戏面前显得“古老”和“保守”。[2]

2 、内部原因（主要原因）：

（1）偏离乐高核心价值主张和忠实用户群体

通过调查，乐高发现2/3的儿童表示宁愿玩游戏机也不愿意玩积木建筑的儿童，乐高野心勃勃的想要抓住这群全新的用户群体，他们认为“建筑体验不再是主要目标”，应该“突出动作和游戏价值”，用新的“探索系列”取代了销售主力“得宝系列”，但最终不仅没有抓住新的用户群体，还失去了原有的忠实粉丝，粉丝们觉得从中找不到乐高传统的价值主张——“搭建的乐趣和创造的自豪”。[1]

（2）急功近利的探索多个蓝海市场和全方位创新

乐高推出“乐高电影工作室”、“探索系列”、“乐高教育中心”等创新，急于创造更多与众不同的产品来吸引孩子们的注意，并期望透多项周边产业进而刺激销售提升，这种快速的扩张和创新使乐高面临诸多不熟悉的领域和业务；每个创新都有自己的节奏，乐高急于获得成功，迫不及待的退出各种补充产品，拔苗助长的行为扰乱了市场，如看到“生化系列”成功了，立即推出“防卫者系列”，最后大多数创新均以失败告终。[1]

（3）损害合作伙伴乐高零售商的利益

零售商一直以来都是乐高的重要合作伙伴，在商业模式中起到将乐高产品面向儿童推广的重要作用，但随着乐高“探索全方位创新”的开展，乐高建立了“品牌商店”，一方面商店的运营需要大量成本，另一方面，对零售贸易产生了威胁，与零售商存在竞争关系。[1]

（4）吸纳创新人才及文化氛围上的决策失误

乐高没能确保新员工符合公司需求，尽管聘请各专业领域的世界级开发人才，但很少有人擅长用积木创造出让人感兴趣的游戏体验，没有将自己作品融入乐高的文化氛围中去。[1]

新员工缺乏与管理层的联系，开发者与设计师之间缺乏沟通合作，如“探索系列”在比隆的开发者和在米兰的设计师团队之间几乎完全没有合作，信息没有互通，设计理念无法传承。同时，未能从挫折中吸取教训，没有采取相关的修正措施来调整战略，所以很可能再次犯同样的错误。[1]

3 、乐高扭转危机的战略分析

面对2003年的重大危机，乐高尝试做出改变、扭转乐高当下的劣势：

（1）重塑乐高企业文化，回归乐高核心价值观

回归乐高创业初的根本价值观——注重“脚踏实地”，遵循创业初期的原则——“乐高游戏的体验应该基于积木和建筑组体系”、“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”；回归求真务实，通过一系列的设施和行文让大家明白，对自己的结果和绩效负责。[1]

（2）与合作伙伴建立紧密共赢的合作关系

不仅需要考虑乐高自身的盈利情况，还要考虑如何让零售商盈利。充分了解零售商的想法和需求，在正确的时间向零售商发送数量足够的合适产品，帮助提升零售商的利润率。[1]

（3）聚焦于可赢利的创新

在过去乐高开展了太多创新，很多方面都没有获得赢利，因此乐高开始把企业的核心资源集中在可赢利的产品上。降低无畏的开销，关闭不成功的项目，专注于核心赢利产品的开发和转型，并创建了财务追踪系统，任何现存或新开发的产品必须证明它的销售利润大于或等于13.5%这个基准[1]，让大家都聚焦在真正能产生利润的创新上。

（4）严格限制产品成本

乐高对现有产品进行了系统盘查中，发现在以往开发的14200个积木中，有90%的新元素只使用了一次，许多零件存在相互重复，有些零件只有细微的差别；针对这个发现，乐高舍弃了50%的冗余零件，鼓励儿童使用剩下的零件进行创造。这个举措让乐高节省了一大批磨具设备管理生产和运输成本。[1]

（5）真正以客户为中心，聚焦核心客户共同创造

乐高认为需要让客户帮助公司确定市场需求，而不是由公司高层决定客户想要什么。首先，是聚焦于乐高核心客户，将市场目标标准在乐高最重要的客户身上，舍弃了“占2/3的不爱玩建筑积木的孩子”，紧紧抓住“占1/3的爱玩积木的孩子”，虽然人数较少，但是能够带来利润。

在了解客户需求的方法上，乐高很注重“小数据”，即通过真实环境对客户的观察，注重以人为本，拜访乐高的客户，透过现象洞察本质。并借助这些洞察，针对客户的需求采取有针对性创新。同时，注重不同国家地区客户的需求差异，了解不同地区客户对于乐高的玩乐方式，并根据这些差异进行个性化的设计。

重视乐高粉丝的想法和需求，创造更多的机会让客户和粉丝参与到乐高的互动中来，并保持这种“对话”模式，一方面，帮助乐高从中获得了客户对产品真实的反馈，获得了开发新产品的灵感；另一方面，将一大批客户转变成乐高的忠实粉丝，提升粉丝的粘性。

在新产品开发的各个阶段会进行原型测试，持续了解客户的感受，即组织一群孩子见面，向他们展示新的玩具原型，然后观察他们和原型的互动，发现玩具存在的问题进而不断的改进，目的是开发出让目标客户（喜欢积木的孩子）感兴趣的玩具。

（6）塑造“教育”形象，提升“支付意愿”

孩子父母是孩子购买玩具的重要决策人，跟玩具比起来，父母更希望孩子能够更好地培养孩子的智力和创造力。针对这个需求，乐高改变营销模式，给玩具赋予“教育”内涵。

从创造价值的角度考虑，从玩具转变为教育产品，提升了父母的“支付意愿”，不仅帮助乐高从玩具的竞争中脱颖而出，同时提升了客户的忠诚度和乐高品牌形象，并未后期价格的提升提供空间。

（7）跨界合作，转型成多元面貌

为了提升品牌形象，乐高尝试多元化跨界合作，积极转型成数字化、开发新领域。例如推出了《乐高玩电影）》，与电影《侏罗纪世界》合作，推出了同主题的玩具以及游戏等。利用跨界联盟，乐高已经不单单是游戏制造商，更会以内容营销、成为「讲述积木故事的媒体公司」，让产品讲述出更多意涵。[2]

4 、对于不同阶段创新考虑的问题分析

（1）研发期：

考虑客户是谁、客户的需求是什么（客户的痛点是什么）、具体的试用场景、我们的核心价值主张是？围绕客户需求我们可以为其提供什么样的产品和服务；采用以客户为中心产品创新流程，打磨成可行的产品单元。

（2） 培养期：

该阶段首先需要考虑的是生存问题，将研发的产品服务与真实用户之间不断地试错与调整，最终需要在资金链断裂之前让产品和服务和客户真实需求有一个很好的匹配。避免脱离核心客户的创新，设计师不能代替客户进行产品的测试。

注意要形成差异化的产品特性，从一个差异化的市场切入，小公司避免与大公司进行正面竞争，很多颠覆式的创新在这个阶段貌似会提供一个比较差的体验，与大公司的传统商业模式相违背（让传统企业从“看不起”到“看不懂”再到“追不上”）。

在创新方面需要注重“黄金圈”规则，按why—how—what的顺序，即先围绕核心价值主张和品牌价值“为什么要做？”、“如何做？”，最后才是“作什么”，避免偏离核心价值主张的创新。

（3）增长期：

该阶段能否用好商业模式进行快速的复制和规模化发展是关键；在规模化的过程中不要急功近利，严格把控标准，设立KPI，以免企业原则、产品和服务质量在扩张过程中走形变质。

同时继续围绕核心价值主张，不要轻易偏离。锁定核心客户，把公司资源其中在能满足核心客户需求的产品和服务上，避免无限制的创新。

由于扩张而造成的团队急剧扩大，对人才的引进要严格把控，避免招入与企业核心价值观不一致的人员；同时对新招募人才要注重企业文化、价值理念的传承，项目过程中需要保证有效沟通。

（4）成熟期：

该阶段需要避免盲目自大、自满，要“居安思危”，继续保持创新，根据不同产品周期考虑提前或推后，如果产品研发时间长则需要提早到增长期就开始新的迭代升级；新的迭代升级可考虑基于现有基础的平台级创新，这并非是简单功能的叠加，起步点更高，竞争对手更难追及和模仿，创新要以赢利为目的，而不是无限制的进行创新。要把握好创新的节奏，不要急于求成。

可以尝试流程改造创新、供应链管理创新，进行成本把控，遵循“2/8定律”，把资源人力集中在能赚钱的项目上，关闭亏损严重的项目。

在创新的过程中保证现有的主营收入，不要轻易舍弃现有的成熟市场份额。重视合作伙伴的合作关系，不要轻易损坏他们的利益，提升供应商零售商的忠诚度。

加强建立品牌价值，品牌价值直接关联客户的忠诚度，继续保持与核心客户的互动联系，保持一个长期稳定的核心价值观是提升品牌价值的重要因素。
【参考文献】

[1]戴维罗伯逊.乐高:创新者的世界[M].田琴华，译.中信出版社,2014:4-85

[2] Jason Huang.「小数据」才是王道！乐高从破产边缘再创霸业的5种方法[Z].创新拿铁，2016:1

[3]陈怡如.品牌转型：乐高在变与不变之间的逆转胜[J].品牌志,2015:1

[4] Martin Lindstrom.LEGO engineered a remarkableturnaround of its business. How’d that happen? [J].Linked in,2016:1

[5] JONATHAN RINGEN.How Lego Became The Apple OfToys[J].Fastcompany,2015:1