招聘薪酬与实际不符「当公司薪酬体系与校招人员薪酬相冲突HR如何解决」

Amy是一家建筑设计公司的招聘HR，今年参加了秋季校园招聘会，目的是物色优秀的建筑设计专业的毕业生，为了能够吸引更优秀的毕业生加入公司，公司给所有校招生起薪设定了统一且略高于校招平均水平的薪酬标准，也确实找到了一些潜力很好的毕业生。

但是，随之而来的问题是校招生的起薪其实与公司的薪酬体系有冲突，设计公司绝大部分员工的薪酬结构都为底薪 提成，而且底薪设置的都比校招生的底薪标准低。虽然整体薪酬肯定是老员工高，但是领导还是担忧届时因为底薪倒挂导致老员工心里不平衡，而导致老员工消极怠工或流失，也怕降低校招生薪酬而流失人才。

面对这一难题，Amy该怎么办呢？

关于校招，确实有些财大气粗的大公司给出的薪酬较高，能够吸引各大院校优秀毕业生的眼球，毕业生在学校学的都是理论知识，相信每一位毕业后梦想能找到一份高薪的工作，且晋升机会多，平台够大的公司发展。

公司的薪酬体系需要有个统一标准，比如薪酬结构是底 提成，那么所有人都按这个来执行，可以设置或7：3或6：4或5：5原则均可，底薪就是要保证员工的正常生活，提成可以利用绩效考核的方式来兑现，业绩优秀的拿高绩效，业绩差的拿低绩效甚至无绩效，以业绩说话，相信不管是老员工还是新员工都心服口服。

如果应届本科毕业生行业内市场的薪酬中高值是5000元，那么设计公司就可以接近这个数，比如4800元、4900元、5100元、5200元均可吸引到优秀毕业生的。

并设置试用期，统一标准，比如所有员工入职后均签订三年期限的劳动合同，约定试用期为六个月，试用期薪水是转正后的80%等等，试用期也设定相关工作任务，业绩优秀的拿全额甚至高额绩效奖金来拉开员工的距离，让全体员工朝着“真正有业绩就拿高工资”的方向奋斗。

你如果设置很高的底薪，那么就会产生惰性人员，产生“无目标无业绩无斗志无指望”的人员，反正做多做少一个样，你总是到点就会发我这么多工资。会像传染病一样传染到整个团队，只有少部分自律的人才会积极工作。

用低底薪、高绩效工资的考核方法来引导和激励新老员工，才是相对合理的，对公司创造更好业绩才更有利，也容易打消员工盯着底薪、不思进取的“懒性”。

为了吸引优秀的、有潜力的校招生，由于同行提供了较高底薪，公司不得不“变招”来用高底薪来招聘，执行统一的薪酬体系，用高绩效工资来长期留住和吸引人才。

这样的薪酬政策，校招时也应当给毕业生讲清楚，并给予必要的解释，鼓励从“努力出好业绩，奋斗出好人生”等角度来激发他们的工作热情。

如何解决新老员工之间的薪酬矛盾

1、建立以能力和绩效为基础的薪酬体系。企业HR要加强薪酬体系的建设，让新老员工在绩效上一较高下，用个人能力来解释薪酬，这样老员工也就无法可说了，同时还能激励老员工提高自身的工作积极性。2、企业员工的薪酬可以在福利方面可多关照老员工。这里的福利可以包括很多，比如工龄补贴，服务满多少年就有住房补贴或房贷，增加资格和技能工资等，又比如评上技师得补贴。工龄是评上技师的一个重要参考因素，这样一来老员工的机会就，然后适当的奖励老员工。企业还可以建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会上可以多向老员工倾斜，这是企业和员工双方受益的事情。3、薪酬保密工作要做好。HR最好是规定企业内部的薪酬保密，尽量不要让个人薪酬在公司内部传播，HR可以采用“两张工资条”，发给员工的是一张经过处理的工资条，而实际工资要比这个高。4、在普通员工层面，要尽量避免新老员工薪酬的差距。普通层面是公司人最多的一个层面，也是想法最单纯的一个层面。一旦出问题了，就很难解决。

遇到合适的候选人薪酬却谈不拢，HR如何做好薪酬谈判？

一，要压低求职者的心理预期。

要是让人给求职者心理压力，降低他们的心里心理期望，使他们更加理性客观的看待现实问题。做到这一点需要摸清对方的薪资底线。

第一，在招聘前期都要记入薪资的谈判。 在招聘的初期参透薪资谈判的意识，了解对方的薪资情况及心理底线。比如在录制申请表中具有薪资一栏。出事的时候，球队的竞争关系中的他们也具有一定的考虑和让步。

这时候HR要找我谈判工资的主动权。并且在新生上面给对方一个心理预警，或者暗示这样方便后期进行性质的谈判。 同时招聘人员也要记录好求职者的之前的薪资水平与结构。其中很重要的就是她的历史原因和求职动机。以及目前在求职的状态和应聘的公司阶段。

第二。在薪资谈判的时候，特别是在中后期要帮助求职者拆分原来的薪资结构。 有很多情况，薪资水平没有变，甚至有所拔高，但是员工就是接受不了入职后的薪资结构问题。因为薪资是由浮动性质和固定性质构成的。

所以如果原来的薪资较现在的薪资变化不大的话，我们可以在心思的结构上面帮他拆分。明确我们的优势，同时亮出我们给的条件，帮他们做好薪资结构的分析。比如固定薪资，绩效薪资，也包括阅读季度年度的绩效和奖金提成，津贴和补贴，期权股权以及其他福利等。

第三。我们在面试中期的时候，应该告诉求职者，我们公司的薪资和绩效管理制度，也就是告诉他们我们的员工定薪的标准和原则。 这样可以做到我们员工内部的薪资具有公平性，同时要告诉我们，薪资在行业内也是领先的，对员工也是公平啊，并且有一定的竞争实力的。而不是随意的，主观的任性的确定薪资标准的。

第四，我们要适当的弱化求职者的重要性。适当的强调他不是最优秀的，在众多的求职者竞争该岗位的时候，公司资金过比较衡量，确定他是比较合适的，这样可以适当的列出他求职和技能方面的不足，以便达到降低心理预期的作用。

二，拉长企业优势。

前面说的鸭就是我们需要避短，这里的拉就是只要我们要扬长。就是督促公司的卖点肉发应聘者对薪资的关注度。

第一，我们可以展现总体薪资，即全面的薪资。 应该告诉员工薪资的构成以及水平，以及公司的品牌，公司的平台福利政策和工作环境等竞争优势。 也要告诉意向求职者职位的名称，等级，上级，下属和协作单位等等，来增强职位的卖点。 要公司告诉员工，我们存在到乙烯软性竞争优势，比如工作的挑战性，工作的丰富法，完善的管理体系和人文保障等等优势。

第二，你要适当的描绘愿景和蓝图。 给员工遵循组织与员工希望的，并且符合事实的职业发展路径。比如薪资提升，职业发展通道等等。

第三，需要抓住求职者，特别是高级人才的需求，一定程度的满足。 每个求职者都有他的需求和求职动机。我们也需要抓住他的需求点来进行适当的满足。比如求职者很在乎工作地点，工作的稳定性，薪资福利，学习和成长的机会，团队的氛围，工作的时间和加班情况。这些都是我们可以根据他之前离职的原因和求职的动机来进行分析和了解的。适当的给他们创造良好的条件和机会，也是我们做HR的职责和使命。

以上就是我回答的关于薪资谈判的细节技巧吧，总之薪资谈判是一门管理的，科学也是一门管理的艺术。需要理性和情感，同时运用也要善于捕捉对方信息和心理的细节，有理有利有节的进行有效沟通，才能达到预期谈判的成功。