小米为什么要在美团上卖手机呢,美团上的小米是真的吗

前几天，小米集团合伙人卢伟冰宣布小米跟美团达成合作，在美团上也能买到小米的产品，美团负责线下配送，最快30分钟就能到达。

有同学就在微信上问我，美团和小米这个看上去没什么太多交集的企业，怎么就结盟了呢？他们的联盟能给我们这些企业家带来哪些思考？

实际上，数码3C产品和线上平台的结盟并不是第一次了。

在2020年4月8日，华为P40手机就在美团、京东到家这些平台上同步首发，完成了“手机外卖第一单”，后来苹果也跟京东合作，一小时就能配送到家。

这样的商业模式有点像外卖点餐，我们也叫“闪送”，或者是即时零售。

这种模式是对传统电商O2O模式的再次进化。

传统的O2O，online to offline，直译过来就是从线上到线下，或者是从线下到线上，通过互联网给线下带来成交的机会，消费者从线上购买，去线下体验和使用。

即时零售是进一步延展，中间多了一个O，叫O2O2O。

怎么解释呢？

第一个O是线下门店渠道，在线下有专门展示产品和提供服务的门店，这是基础。

第二个O是线上，线下门店的产品和服务借助互联网平台进行广泛的传播和销售，因为互联网的特征，产品不断被细分，展示的成本可以忽略不计。

接着，用户在第二个O，也就是在线上平台购买了产品后，过去是要去线下或者是等待很长的快递物流时间。

现在就由平台和线下门店共同去划上第三个O，也就是从线上再返回线下。

门店负责沟通需求，把产品打包好，平台提供高效、即时的配送服务，在很短的时间内送到用户手上，完成整个模式的闭环。

理解了小米和美团合作的这套商业模式，我们就能进一步讲讲它的影响和启示了。

首先是对消费者需求的进一步延伸。

著名的咨询公司埃森哲发布的《聚焦中国95后消费群体》报告显示，年轻一代消费者更关注“速度”，超过50%的95后消费者希望在购物当天就能拿到货。

消费者购物的需求从来就不在于“买”上面，而在于“即买即用”。

传统电商做到了“随时随地购买”，但更快速地“即买即用”还没办法完全满足。

即使是自建物流体系的京东，最快也是24小时，很多时候还要等待2-3天。

但是，外卖平台的崛起，就给了消费者和品牌商多一种选择，我能不能像点外卖一样去买手机，坐在家里，手机半个小时就能送货上门？

天下武功，唯快不破，对消费者延伸需求的进一步满足，必然会带来消费者在购买上给予一定程度的倾斜。

第二是满足特定场景下的特定需求。

快，是对消费者需求的进一步延伸。

而对于小米这样的品牌商来说，选择和线上平台进行零售配送，核心理由就是满足特定场景下的特定需求，能给生意带来实实在在的新增量。

我举一个场景，你的手机丢了，或者是摔坏了，手机在今天来说就是“刚需品”，有着高频急用的性质。

选择传统电商往往满足不了时间上的需求，而美团这样的即时零售平台，就可以为用户提供一个全新的购物场景。

还有，小米这样的手机厂商，销售的关键节点一般会在什么时候？

当然是新品发布会的时候。

那么与传统电商比，即时零售送达的时间相对可控，也更快，就可以帮助企业去做“特定时间和特定场景的生意”，减少用户冷静的时间。

而且，还有经常被人忽视的一点。

美团上的小米之家并不只是卖手机，它把产品细分成了手机、穿戴、家居、配件、日用10个品类。

这就是对品类和市场做了深度细分，在新的场景中去获得长尾收入。

什么是长尾收入？

大家都关注市场的头部，就像小米，手机是它头部的业务，很少关注市场的尾部。

但在互联网这种“即买即用”的场景下，关注“尾部”所产生的总体效益甚至会超过“头部”。

就像用户不买手机，但是他会不会用手机，会不会有配件上的需求？

从手机这个主要的终端产品，能不能延伸到3C数码更多场景更多品类，后面那就是一长串的长尾市场。

这样的长尾市场也被称为“利基市场”，能够起到拾遗补缺、见缝插针的效果。

营销大师菲利普·科特勒曾经在《营销管理》中给利基下了定义：

利基是更窄地确定某些群体的需要，这是一个“有获取利益基础”的小市场。

当我们借助于网络把用户做深度细分，同时围绕特定用户、特定场景去做品类细分，那么，企业就可以创造即时性的场景需要。

借助于在互联网上接近于0的展示成本，就能整合各种产品和服务，获得源源不断的长尾收入。

第三、是资源的兑换。

翻开小米的财报，在2020到2021年，小米之家从3000家一下扩充到了10200家，从自营走向了加盟。

虽然说因为线上流量红利的减退和回归实业的趋势，让小米做出了重心迁移线下的决策，但看了这份财报，我还是被这样的扩张速度惊到了。

一方面，门店高速扩张带来的是经营和管理压力的倍增；另一方面，国内疫情不断反弹又让线下门店流量迅速减少，小米之家与核心商圈、小米核心产品的强绑定关系，又没办法提升多大坪效。

那么，这些线下渠道商积压了货卖不出去，和小米就不会是合作共生了，反倒成为了互相博弈的关系。

而在历史上，因为渠道商不满，捅了企业一刀的例子也并不少见。

对于小米来说，这么多的线下店也许是铠甲，但现在更像是拖累。

同样，对于美团来说，超过470万的骑手也是一个幸福的烦恼。

一方面，美团要保护骑手待遇，社保的呼声正在加码，另一方面，美团对于外卖餐饮商家的抽佣，按照国家的要求也要下调。

假如未来有一天，美团既要给骑手提供全额的社保待遇，又要给餐饮企业下调佣金，美团的营收利润怎么来呢？

最简单的办法就是跳出“外卖”的限制，让骑手去满足消费者更多的即时配送需求。

在这样的情况下，双方合作也就是一种水到渠成的资源互补了。

小米之家，除了是一个卖场之外，更多时候只能是一个“前置仓”，作为网格化销售上的一个节点，继续向线上发展。

而美团的骑手，也会被赋予更多的业务，在餐饮外卖的基础上去追求更快更多的“一切皆可送”，继续向线下赋能。

在这样的背景下，无论是我们已经投身于互联网，正在转型期间，身后还有一群竞争对手磨刀霍霍的企业，还是没有转型，在线下与电商的夹缝中求生存的企业来说。

小米和美团的合作，都已经彰显出了企业在营销上的一个共同目标，就是打通线上线下的所有环节，深耕消费者的即时需求和延伸需求，挖掘头部市场和尾部的长尾收入，让商业更向前一步。

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责任编辑 | 罗英凡